Недоуполномоченный маркетолог

Григорий Трусов «Сами придут, сами купят», - М.: Эксмо, 2007

Книга представляет собой наиболее полное и системное изложение теоретических наработок и практики маркетинга консультанта с опытом более чем 200 успешных проектов в России и за рубежом: SONY,SUN Interbrew, BORK, PIO Global, Golden Palace, American Express, СПС «Гарант», Промет. В ней дается аргументированное представление о том, почему многие из методик западного рынка не подходят для российского бизнеса, каким образом их стоит правильно применять и как интерпретировать результаты. Эта книга должна дать руководителю компании логику маркетинга, а главное - реальный и практически применимый инструментарий управления маркетинговой деятельностью организации в российских реалиях.

Управление маркетинговой деятельностью организации

В бизнес-дисциплинах, как и в науке, существуют кросс-дисциплины, где разные разделы наук смыкаются. Наука об управлении пересекается с маркетингом в области, касающейся управления маркетинговой деятельностью организации.

«Весомость» отдела маркетинга варьируется в различных организациях. Некоторые организации отводят отделу маркетинга стратегическую роль, каковую ему и полагается занимать. Другие организации отводят ему роль тактическую. И, к сожалению, еще в очень многих организациях маркетинг занимает исключительно инструментальное сервисное положение.

В менеджменте существует три типа постановки задач: по проблеме, по результату и по процессу. Задача, поставленная в первом случае, звучит так: «Необходимо решить проблему». Например, провести рекламную кампанию для повышения объемов продаж. Во втором случае задача ставится «по результату», и отделу маркетинга поручается «разместить рекламу на телевидении». И, наконец, на инструментальном уровне задача звучит так: «Купить через рекламное агентство X девять выходов в журнале Y на полполосы».

Соответственно варьируются и зоны ответственности отдела маркетинга.

Страшна и незавидна судьба маркетолога, попавшего в зону высокой ответственности и обладающего исключительно инструментальными или даже тактическими полномочиями. Реже встречается приятная, но профессионально убийственная карьера маркетолога, попавшего в «синекуру», где он участвует в определении стратегии компании, но реально не несет ответственности: за результаты своей работы. Нормальна ситуация, когда работник существует внутри зоны «конверта», обозначенной на вышеприведенной схеме. Как достигнуть попадания в такую зону? Чтобы ответить на этот вопрос, вернемся еще раз к графикам, иллюстрирующим эффективность усилий компании по продвижению. При контрактинге во время поступления на работу сотрудник должен договориться с работодателем о распределении полномочий и ответственности. Этот процесс при неподготовленности сторон (что чаще всего и случается) ведет к последствиям, описанным выше, когда сотрудник оказывается где угодно на карте полномочий ответственности, только не внутри «конверта». Неподготовленность сторон вызвана прежде всего тем, что маркетолог не знает процедуры и инструментов контрактинга, а руководитель, не столь сведущий в маркетинге, прекрасно знает, какие манипулятивные технологии применить, чтобы загнать сотрудника в «выгодную» для работодателя зону высокой ответственности при минимуме полномочий.

Так при чем же здесь графики эффективности? Дело в том, что они могут выступить идеальным инструментом для маркетолога при контрактировании, поскольку они отлично показывают одновременно и границы полномочий, и ответственность маркетолога в организации, и его KPI — key performance indicator — ключевой показатель эффективности. Если организация наделяет маркетолога полномочиями участвовать в формировании всего маркетингового комплекса (товар, продвижение, каналы продаж и цена — прежде всего в том, что касается самого продукта и ассортиментного ряда), то маркетолог должен и может взять на себя ответственность за объем продаж компании. Если (что случается намного чаще) компания готова уполномочить маркетолога только в осуществлении стратегии продвижения, то и отвечать он может только за полученную компанией прибавку в узнаваемости марки за время его деятельности и нести ответственность только частичную — за качественные показатели восприятия марки потребителями. Ключевой показатель эффективности подразделения будет заключаться в том, насколько деятельность подразделения совпала с запланированными показателями (которые, как было показано, рассчитываются по отношению к остальным игрокам на данном рынке), т.е. компания получила выше или ниже запланированной среднерыночной узнаваемости или объема продаж. Однако все вышесказанное можно перечеркнуть, если владельцы компании настаивают на диктате собственного вкуса относительно креатива. Когда я вижу маркетологов, которые обречены вечно угождать вкусам первых лиц компании, то я не понимаю, почему они не используют большую часть своего рабочего времени для поиска работы, где их профессионализм будет востребован. Потратить годы жизни на то, чтобы заниматься эстетическими предпочтениями одного человека или узкого круга лиц вместо того, чтобы изучать вкусы и предпочтения потребителей (а это и есть основная задача профессионального маркетолога) — что может быть более бездарной тратой бесценного профессионального времени?!

Рассмотрим ситуацию в динамике. Как и на каком этапе в организации создается отдел маркетинга? Формирование отдела маркетинга в компаниях, возникших благодаря участию крупных инвестиционных средств, start-up-ов с прописанным бизнес-планом, не будет показательным Наиболее типична российская история организаций, когда несколько единомышленников решили заработать денег, не имея при этом формализованного плана действий и стратегии, прописанных .должностных инструкций и т. п. — т. е. организаций, которые начинали развитие с «нуля» (см типологию организаций в главе 1). Пример таких организаций более характерен, чем тех, что создавались сразу на третьем уровне. Предприниматель в начале 90-х решил заняться торговлей, бытовой техникой. Купил партию электрочайников и перепродал с прибылью на одном из московских рынков. Пример реальный, и этот предприниматель сегодня владеет сетью магазинов бытовой техники и электроники, входящей в пятерку крупнейших по стране. Кто из сотрудников требуется такому предпринимателю, чтобы начать этот бизнес? Продавцы и водители. Какое-то время этого будет достаточно. Доставляем товар и продаем его. Закупщиком является сам предприниматель, принимающий решения о том, какой товар покупать и по какой цене его продавать. Таким образом, предприниматель решает на этом этапе все имеющиеся задачи по маркетингу сам. Попутно он обзаводится офисом, бухгалтерами и другим минимально необходимым административным персоналом. Торговля идет хорошо, количество продавцов увеличивается, у них появляются «бригадиры», т.е. главные продавцы или администраторы торговых точек. Растет ассортимент, к чайникам добавляются тостеры и несколько моделей пылесосов и микроволновых печей — на пробу — пойдет товар или не пойдет. Арендуется еще несколько точек на других рынках. Для координации продаж самый успешный продавец, «ветеран» бизнеса, «высаживается» в офис. На него возлагается задача по ценообразованию и официально он занимает должность директора по продажам Постепенно, с ростом бизнеса, появляется понимание, что просто выставить товар на полки — недостаточно, и требуется оформление торговой точки и хотя бы какой-нибудь рекламный ^;щит, зазывающий покупателей зайти именно в этот торговый павильон. Так компания приходит к осознанию потребности в торговой рекламе. В этот момент нанимается «мальчик», который хорошо разбирается в компьютерной верстке и начинает заниматься дизайном, и попутно — производством и размещением этой нехитрой рекламной продукции. Бизнес получает новый толчок для роста и начинает приносить большую прибыль. Предприниматель инвестирует деньги в создание собственного склада и переезжает в более просторный офис, так как старый уже не в состоянии вместить всех людей, работающих в компании. До этого момента предприниматель все еще самостоятельно осуществляет самый критический на этой фазе развития маркетинговый процесс — закупки, т. е. выбор моделей техники и формирования ассортиментной линейки. Объем необходимой деятельности по обеспечению предприятия рекламной и оформительской продукцией растет, и от нанятого вначале дизайнера компания переходит к созданию отдела рекламы и приглашает на работу еще несколько человек для разработки, производства и размещения этой продукции. Причем, несмотря на увеличивающийся штат из все более и более квалифицированных людей (благо компания может себе это позволить), все они управляются «по процессу», т.е. все решения принимаются до сих пор сугубо первым лицом какую рекламу делать, какой креатив ему нравится или не нравится, где и когда компания будет размещать рекламу и т.д. Задачи отдела сугубо сервисные, поставленные первым лицом, и сотрудникам полагается грамотно и в срок их отрабатывать. Таким образом, заметим, что в современных российских организациях существует тенденция первых лиц делегировать практически все тактические функции в управлении; организацией, кроме маркетинговых (наверное потому, что, как говорилось в начале книги, «в политике, футболе и рекламе разбираются все»). Итак, штат сервисных; специалистов в отделе рекламы разрастается, бюджеты, которые компания выделяет на свое продвижение, растут. В какой-то момент владелец компании (проблемы которой, разумеется, увеличиваются как снежный ком); понимает, что управление «по процессу» отделом маркетинга займет уже непозволительно большое время, и нанимается директор по рекламе. К его приходу в компании, по сути, сформировалось уже небольшое рекламное агентство, работающее на одного клиента, управлять которым этому директору и предстоит.

Альтернатива такого шага — это появление в компании директора по маркетингу. Приглашение его в штат вызвано либо тем, что первым лицом прочитана бизнес-книга, либо тем, что он побывал на семинаре. Исследование рынка, изучение потребителей, конкурентов и предсказание спроса, которое наш предприниматель делал до сих пор интуитивно, вдруг требует нанять для этого «специально обученного человека». Предприниматель постоянно мечется в вечном споре с самим собой. У него нормальное желание предпринимателя рисковать и инвестировать в рост, а также нормальное желание менеджера (каковым он также является, занимаясь управлением бизнесом) минимизировать риски. И от такой шизофренической стычки в сознании полярных векторов он инстинктивно пытается «отпочковать» одного из этих человечков из своей головы, взяв на работу человека, с которым он мог бы вести свои споры «наяву», а не внутри собственной головы.

Такими людьми на разных этапах существования организации являются директор по продажам, финансовый директор, директор по кадрам и, наконец, той «новой игрушкой» и собеседником владельца становится директор по маркетингу. Почему эти собеседники меняются? Когда сотрудник вступает в диалог с собственником бизнеса, у предпринимателя поневоле начинается процесс «обесценивания» этого сотрудника, так как: в социальной иерархии организации сотрудник любого уровня находится ниже владельца. Поэтому те возражения и споры, которые вначале поощряются владельцем, постепенно приводят к накапливанию у него внутреннего раздражения на сотрудника («если он такой умный, то почему он работает на меня, а не наоборот?», «он только рассуждает и критикует, а я — рискую своими реальными деньгами» и т.д.). В результате сотрудник, приглашенный участвовать в выработке стратегии, низводится до тактического уровня, и на роль собеседника берется новый человек, чей «стратегический» ресурс также недолговечен и обречен скатиться до тактического уровня в недалеком будущем

Итого в компании складывается достаточно крупное подразделение, состоящее из мини-рекламного агентства и отдела маркетинга под общим руководством директора по маркетингу.

Через какое-то время предприниматель замечает, что многие крупные, успешные конкуренты пользуются услугами маркетинговых и рекламных агентств, и рекламные кампании, которые они проводят, являются 6олее успешными, чем-то, что производит его «лавочка». Он начинает также понимать, что аутсорсинг некоторых процессов, не являющихся ключевой компетенцией его бизнеса, — это прибыльный, а не затратный инструмент, как он полагал раньше. Тогда он приглашает маркетинговые и рекламные компании вначале на собеседование, после чего предлагает сотрудничество, а вскоре всех сотрудников отдела маркетинга и рекламы увольняют. В штат берется один сильный директор но маркетингу с ассистентом, которые и проводят координацию работы маркетингового и рекламного агентств с компанией. Вырастить конкурентоспособное внутреннее рекламное и маркетинговое агентство компании оказалось не по плечу, так как это не входило непосредственно в сферу деятельности и ключевых компетенций компании.

В своей практике я видел десятки компаний, а от коллег слышал о сотнях компаний, которые прошли такой эволюционный путь понимания всего процесса «изобретения велосипеда». Я хорошо понимаю руководство этих компаний, которое заплатило за это конструирование. Это их бизнес, их деньги, поставленные на кон, и я не имею ничего против, если они получали удовольствие в процессе конструирования своего «велосипеда», прежде чем утомились и приобрели фабричный. Но я не понимаю маркетологов и сотрудников отдела рекламы, которые не смогли распознать профессиональную мышеловку, куда они охотно залезли, когда пришли и остались работать в расширяющемся внутреннем отделе маркетинга и рекламы. Поверьте опыту тысяч ваших «расстрелянных» коллег: если ваша компания-работодатель декларирует подход «мы все делаем сами», то ваше пребывание в этой компании ограничивается временем, за которое руководство успеет утомиться от изнурительного процесса «изобретения велосипеда» заново. Как бы упрямы ни были руководители многих компаний и как бы они ни боялись признавать собственные ошибки, но конкурентная среда и язык прибыли быстро вынудят их пройти эволюцию от «самих усами» до аутсорсинга.

Исключение составляют стагнирующие или просто неуспешные компании, которые могут годами держать штат внутреннего отдела маркетинга и рекламы просто потому, что не верят в возможности собственного роста, не имеют достаточных средств и не желают рисковать, выплывая на «большую воду». Если логика этих предпринимателей все же понятна, так как не у всех из них есть амбиций или возможности развивать свой бизнес, то логика сотрудников отдела маркетинга и рекламы, работающих на такие компании, все равно мне не понятна.

Теперь посмотрим, как развиваются отношения между отделом маркетинга и рекламы и остальными подразделениями компании. Какие еще подразделения в сформировавшейся торгово-закупочной компании активно влияют на ее работу? Во-первых — это отдел продаж, основное подразделение, непосредственно приносящее деньги фирме. Затем — отдел закупок, который совместно с отделом маркетинга определяет завтрашнюю прибыльность компании.

Как уже обсуждалось выше, у разных людей в организации цели разнятся. Результирующие вектора у разных отделов тоже различаются. Что является доминантой отдела продаж? Основная психологическая доминанта продавца — консервативность. Что хорошо продавалось сегодня, должно продаваться и завтра. Поэтому принцип «бери больше — кидай дальше» фанатично исповедуется хорошими продавцами. По их мнению, в отделе маркетинга работают дармоеды, которые тратят заработанные их потом и кровью деньги, ни разу не отстояв смены за прилавком и не зная реальных потребителей в лицо. Отдел закупок, по мнению отдела продаж, — люди полезные, но только когда они закупают то, что нужно для отдела продаж, т.е. те товары, которые, по мнению продавцов, уже пользуются потребительским спросом. При таком «продажно-ориентированном» подходе к прошлому, т.е. придерживаясь парадигмы «что уже продавалось — будет продаваться и дальше», продавцы тем самым не осознают, что неизбежное изменение конъюнктуры потребительского спроса будет пропущено, и соответственно товары, продаваемые компанией, перестанут пользоваться спросом, и продажи неизбежно упадут.

Отдел закупок, напротив, в наименьшей степени занят объемами продаж и изменением конъюнктуры спроса. Их интересы, естественно, ориентированы на сферу профессионального приложения, т.е. компании-поставщики, в контакте с которыми они проводят 90% своего времени. Доступ, желательно эксклюзивный, к новым моделям товаров, скидки и объемы закупок, а самое главное — отношения с персоналом и руководством компаний, от которых в наибольшей степени все это и зависит, — вот что волнует персонал отдела закупок. Годами выстраивая отношения с целью получения наиболее льготных и выгодных условий для своего бизнеса, они невольно интегрируются в компанию-поставщика и со временем перестают разделять интересы двух бизнесов. Если представитель компании-поставщика, с которым у вас многолетние партнерские отношения, звонит вам и говорит, что очень важно, чтобы в этом квартале ваша компания увеличила закупки на 20%, то ради сохранения хороших человеческих и профессиональных отношений вы постараетесь удовлетворить просьбу, невзирая на реальные интересы своей компании и проблемы, которые могут возникнуть из-за избыточного количества товаров. Если компания-поставщик предлагает скидку на определенный товар, то закупщик, невзирая на реальную потребность своей компании в предлагаемом товаре, сделает все возможное, чтобы приобрести этот товар, так: как, по его представлению, успешность его деятельности зависит от объема скидок, которые он может получать от поставщика в будущем В компаниях-производителях роль отдела закупок в этой модели занимает отдел производства, т.е. технологи. Их основная забота и фокус внимания — производство, а продажи и маркетинг, с их» точки зрения, должны выполнять роль исключительно сервисную, т.е. рекламировать и продавать все, что производится.

Но и отдел маркетинга — не без греха. Действительно, маркетологи и рекламщики заняты соответственно предсказаниями и креативными поисками. Они не пользуются популярностью в компании из-за того, что их деятельность ориентирована на будущее и несет в себе высокую степень бизнес-рисков. Они тратят деньги на рекламу, и эффективность этих затрат часто оспаривается, и небезосновательно, руководством компании и другими отделами. С другой стороны, работа корпоративными «козлами отпущения», не прибавляет сотрудникам отдела маркетинга ощущения ответственности, и цинизм и сваливание вины на «непонимающих» и «недалеких» сотрудников других отделов превалирует в среде маркетологов.

В постоянном стремлении отстоять свою весомость в организации и «вскарабкаться» на стратегический уровень, в то время когда остальные отделы пытаются свести их деятельность к тактической или даже сервисной, каждый их этих. отделов — закупок, продаж и маркетинга — участвует в интригах и внутрикорпоративной политике, создавая и разрывая альянсы с другими подразделениями. Подобного рода внутренние конфликты в организациях присущи самой природе их существования. Результирующий вектор усилий этих подразделений и образовавшийся (пусть и ненадолго) баланс сил в организации во многом определяют ее успешность и рост на существующем этапе. Важнейшая задача первого лица — определить баланс сил в организации, при котором ни одно из подразделений не являлось бы доминантным. Поскольку такой баланс сил в большой степени зависит от личностного фактора, т.е. конкретных директоров, возглавляющих подразделения, то при отсутствии «равновесомых» людей в организациях обычно создается искусственный институт директора по развитию или коммерческого директора.

Его задача — объединить весомость двух отделов: маркетинга и закупок или продаж и закупок, чтобы создать противовес более сильному отделу — продаж или маркетинга. Таким образом, достигается равновесие сил в организации и минимизируется риск того, что под диктатом одного из отделов организация станет развиваться неконтролируемо.

Приходилось наблюдать организацию, в которой за два года произошло три «дворцовых переворота». Изначально организация была закупочно ориентированной, так как руководитель компании занимался закупками лично. Отдел рекламы существовал в зачаточном состоянии и выполнял исключительно сервисные функции. Перед отделом продаж, которому привозили товары из Китая, ставилась цель: «Продать!» Мнение отдела продаж о том, какие товары должны закупаться — не принималось во внимание. У замученных рекламистов вообще не было своей точки зрения, поскольку они были заняты тем, чтобы угодить художественному вкусу первого лица в выборе цвета вывесок.

Затем в компанию пришел сильный директор по продажам. Буквально в течение нескольких месяцев после начала своей работы он сумел изменить баланс сил в пользу себя и своего отдела, получив полномочия от владельца бизнеса курировать закупки и формировать ассортиментную и ценовую политику. Приблизительно через год владелец бизнеса обнаружил, что темп роста организации замедлился. Ему было непонятно, обусловлено ли подобное снижение темпов роста рыночными факторами или это недостаток директора по продажам; недостаточно средств вкладывается в рекламу или дело в качестве рекламной продукции и рекламном креативе? Тогда отдел маркетинга возглавил переманенный специалист из другой компании — крупного конкурента фирмы. Немедленно были проведены маркетинговые исследования, изменена упаковка товаров, и дело практически дошло до ребрэндинга. Однако за эти полгода, когда корабль организации резко менял курс с продаж на маркетинг, владелец также успел устать от конфликтов между отделами продаж и маркетинга, устать от постоянно увеличивающихся расходов на рекламу без видимых краткосрочных результатов и нового «птичьего» языка: сегментация, потребительское восприятие и т.д. Когда директор по маркетингу попытался взять под свой контроль отдел закупок, его судьба была решена. В результате весь отдел маркетинга был уволен и взамен были приглашены консалтинговая компания и рекламное агентство, руководителей которых владелец бизнеса знал лично. Через год их сменили другие, так как личные связи не обеспечили качественного обслуживания, а скорее — повредили. Наконец владелец бизнеса обрел желанный баланс сил в организации. Директор по продажам уже не чувствовал такого соблазна вступать в конфликт с людьми, которых он воспринимал как «внешних» и поэтому не представлявших угрозы его влиянию в организации. И тем не менее раз в полгода он пытался идти в атаку, объясняя, что, по его мнению, рекламу надо размещать только во время трансляций футбола, поскольку «я и все, кого я знаю, смотрят телевизор только во время футбольных матчей». И не один год ушел на то, чтобы объяснить, что целевая аудитория намного больше, чем количество друзей и родственников любого человека, и их медиапредпочтения могут различаться. Однако в результате организация пришла к некоему подобию устойчивого равновесия, и баланс сил наконец-то был найден.

Фото: youtube.com