Ричард Фостер, Сара Каплан «Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность», - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2005
Купить книгу в интернет-магазине
Авторы этой книги развенчивают миф о том, что существуют первоклассные компании, которые способны ежегодно добиваться высоких экономических показателей. По их мнению, чтобы сохранить свое превосходство и остаться конкурентоспособными на долгие времена, современным компаниям необходимо овладеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.
Эффективность и выживание предприятий в эпоху дискретной эволюции
Наша компания будет процветать и через сто, и через пятьсот лет!
К. Джей Паркинсон, президент ANACONDA MINES (Это заявление сделано за три года до банкротства компании)
В 1917 г., незадолго до конца Первой мировой войны, Берти Чарльз Форбс (известный как Б.Ч.) составил свой первый список ста крупнейших американских компаний. Ранжирование компаний осуществлялось по размерам их активов, поскольку в то время трудно было получить точные данные об объемах продаж. В 1987 г. журнал Forbes поднял тот список и продемонстрировал, что с ним стало. Из ста крупнейших компаний 1917 г. прекратили свое существование 61.
Из 39 «долгожителей» только 18 удалось удержаться в числе 100 крупнейших. Среди них Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors, Procter & Gamble, которые по праву снискали уважение в стране. Мастера выживания, они прошли через Великую депрессию, Вторую мировую войну, конфликт в Корее, бурные 1960-е, нефтяной и инфляционный шок 70-х гг., устояли в период беспрецедентных технологических перемен в химической, фармацевтической и компьютерной отраслях, в сфере программного обеспечения, в радио- и телевещании, а также в индустрии телекоммуникаций.
Они выстояли. Однако их рыночную эффективность назвать высокой никак нельзя. В период с 1917 по 1987 г. долгосрочная доходность инвестиции в них была на 20% ниже рыночной. Только у двух компаний — General Electric и Eastman Kodak — она была выше средней, при этом для последней после 1987 г. наступили далеко не лучшие времена.
К такому же выводу можно прийти и на основе изучения индекса S&P 500. Из 500 компаний, фигурировавших в нем в 1957 г., к 1997 г. в списке осталось лишь 74. И лишь 12 компаниям из их числа удалось превзойти индекс S&P 500 в 1957-1998 гг. Более того, в этом списке были представлены компании всего двух отраслей — фармацевтической и пищевой, которые характеризовались высокой эффективностью на протяжении этого периода. Если бы сегодня индекс S&P 500 рассчитывался по тем же компаниям, что и в 1957 г., он был бы ниже примерно на 20%.
На протяжении последних десятилетий специалисты неустанно превозносили крупные корпорации, которым удалось стать «долгожителями», за их «мастерство», стаж, жизнеспособность. Эти компании, по общему мнению, стали основой американской экономики. Именно в них вкладывают средства «терпеливые» инвесторы, ожидая, что эти, вложения окупятся сторицей. Однако анализ данных за 36 лет, входящих в БД McKinsey, показывает, что рыночная эффективность этих компаний не столь высока, как можно было предполагать. Инвесторы, руководствовавшиеся логикой долгосрочных вложений средств в подобные фирмы-«долгожители», получают существенно меньше, чем инвесторы в обычные индексные фонды.
Длительное исследование процесса возникновения, борьбы за существование и гибели американских корпораций позволяет утверждать, что корпоративного эквивалента Эльдорадо — «золотой» компании, постоянно переигрывающей рынки, — не было и нет. Это миф. То, что компании удалось выстоять и даже остаться в числе лучших и наиболее уважаемых, вовсе не гарантирует акционерам высокой долгосрочной доходности. В действительности верно как раз обратное. В конце концов в длительной перспективе рынки всегда побеждают.
Принцип непрерывности
Как это могло случиться? Каким образом такие фондовые индексы, как Dow Jones или S&P 500, для существования которых не нужны ни высококвалифицированные менеджеры, ни советы директоров, ни старательно созданные организационные структуры, ни современные управленческие методики, ни привилегированные активы и ни особо доверительные отношения с нужными людьми, оказались более эффективными в долгосрочной перспективе, чем все названные журналом Forbes компании-«долгожители», за исключением General Electric и Eastman Kodak? Неужели рынки капитала, представленные фондовыми индексами, «мудрее» менеджеров, которые только и думают об эффективности?
Ответ прост: рынки капитала, как и индексы, которые отражают их состояние, поощряют создание новых корпораций, предоставляют им все возможности для активной деятельности (до тех пор, пока последние остаются конкурентоспособными), а затем быстро и беспощадно избавляются от них, когда те теряют способность к эффективному производству. Корпорации, управленческая философия которых базируется на принципе непрерывности, не могут меняться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки. И со временем они теряют способность создавать стоимость.
И только в среде относительно новых игроков в экономике, таких как Intel, Amgen и Cisco, мы видим примеры эффективности, фиксируемой на какое-то время. Структура и механизмы фондовых рынков дают этим компаниям возможность получить результаты, превышающие показатели самых лучших корпораций-«долгожителей», которые уже не в состоянии удовлетворять ожидания своих инвесторов (не имеет значения, в какой мере эти ожидания можно считать обоснованными) и лишь расточают ресурсы экономики. Рынки капитала устраняют слабых игроков с большей скоростью, чем это бывает в самых эффективных компаниях. Джозеф Алоис Шумпетер в своих работах 30-40-х гг. назвал этот процесс созидания и устранения «штормами созидательного разрушения». Именно в них истоки эффективности рынка. Сегодня возможность стабильного функционирования корпорации ставит перед лидерами столь серьезные задачи, что лишь очень немногие могут найти силы и время, чтобы «оседлать» процессы созидательного разрушения, действуя с той скоростью и в тех объемах, что нужны для победы в конкурентной борьбе с рынком. Однако это необходимо, чтобы соответствовать требованиям рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.
Самое важное отличие между корпорациями и рынками капитала — в том, каким образом они подходят к процессам созидательного разрушения, справляются с ними и контролируют их. Корпорации исходят из предположения о непрерывности развития; их деятельность сосредоточена на текущих операциях. А для рынков капитала характерна дискретность развития; они сконцентрированы на созидании и разрушении. Рынок поощряет процессы быстрого и экстенсивного созидания, а следовательно, и ускоренного накопления богатства. Рынок менее терпимо, чем корпорации, относится к низкой эффективности. Выдающиеся корпорации могут добиться успеха в получении права на продолжение существования, но не в способности обеспечить уровень совокупного дохода своих акционеров выше среднего и даже равный ему. Почему? Потому что организация процессов управления — тех, что помогают корпорациям выстоять в течение длительного периода, — делают их неспособными к изменениям.
Реальность дискретной эволюции
Различия в подходе корпораций и рынков к процессу созидательного разрушения нельзя назвать специфической особенностью нашего времени или порождением «эпохи доткомов». Этот феномен вызревал на протяжении десятилетий, как тлеющий огонь, готовый вырваться наружу в любое мгновение. Смятение, царящее на сегодняшнем рынке — это логическое развитие тенденций, сформировавшихся несколько десятков лет назад.
Истоки современной философии управления восходят к XVIII столетию, когда Адам Смит отстаивал необходимость узкой специализации и разделения труда в интересах сокращения производственных расходов. В конце XIX в. эти идеи в полной мере нашли свое воплощение в культуре американских трестов, европейских холдингов и японских дзайбацу. Основным предназначением этих титанов стало решение задачи переработки естественных ресурсов в продукты питания, энергию, одежду и жилье наиболее рациональным способом, обеспечивающим минимальные издержки при максимальной производительности.
К 20-м гг. простые идеи Смита способствовали расцвету огромных предприятий, успешно осваивавших возможности массового производства. Исключительно полезным руководством для таких компаний стала книга The Concept of the Corporation, написанная Питером Друкером в 1946 г., в которой были изложены заповеди деятельности нового поколения корпораций, основанные на идеях специализации, массового производства и эффективного использования материальных ресурсов.
Этот подход в полной мере отвечал духу времени. В 20-х гг., когда был впервые рассчитан индекс Standard and Poor's (S&P) на основе размеров активов 90 ведущих американских компаний, изменения шли очень медленно. В 20-30-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год. Компании, попавшие в S&P 90, могли рассчитывать на сохранение своих позиций в нем в среднем в течение 65 лет. Возникновение и эволюция корпораций того времени шли в полном соответствии с положением о непрерывности (вечной непрерывности!), сущность которого рассматривалась в книге Друкера. Фактор изменчивости считался наименее значимым. Целью деятельности была переработка исходного сырья в конечную продукцию, а также предупреждение больших издержек, связанных с взаимодействием на рынке. Все это предполагало ведение дел на широкую ногу и тщательный контроль над расходами. Организации с вертикальной структурой можно было считать защищенными от всех напастей, но только не от набирающих силу изменений.
Сейчас период эволюционного развития корпораций, продолжавшийся более 70 лет, подошел к концу. В 1998 г. ротация в индексе S&P 500 приблизилась к 10%, т.е. средняя продолжительность пребывания компаний в нем уменьшилась с 65 до 10 лет! Друкер в опубликованной в 1969 г. книге The Age of Discontinuity предсказывал возможность будущего перелома, но его аргументы не могли изменить общей атмосферы 70-х гг. Это время многие менеджеры воспринимали как повторение 30-х гг.: бешеная инфляция, стагнация на фондовом рынке и... высочайший со времен Второй мировой войны уровень процентных ставок. Немногие из новых участников рынка отважились рискнуть своим капиталом и карьерой, полагаясь на интуицию Друкера, в такой неподходящий для начала деятельности период. В то смутное время советы Друкера не были восприняты, поскольку в расчет принимались только задачи долгосрочного выживания.
Начиная с 20-х гг. темпы экономических изменений непрерывно возрастали. В этом процессе можно выделить три большие волны. Время их возникновения и продолжительность соответствовали росту и спаду производительных и потребительских возможностей нации. Первая волна пришлась на окончание Второй мировой войны, когда произошел переход от наращивания военной мощи к росту производства продуктов потребления с соответствующим изменением инфраструктуры. С этим временем связано начало деятельности многих компаний, занявших заметное место в экономике 40-50-х гг., среди которых стоит упомянуть Owens-Corning, Textron и Seagram.
Вторая волна — это 60-е годы. Скорость ротации в индексе S&P росла вместе с экономическим подъемом, стимулировавшимся федеральными аэрокосмическими и оборонными программами и обеспечивающим приток средств в развитие производства запоминающих и логических устройств, а затем и микропроцессоров. В глазах некоторых это были «горячие денечки» и время экономического бума. Акции, пользующиеся повышенным спросом, стали называть беспроигрышными. Казалось, купи их однажды — и можно больше ни о чем не беспокоиться: благоденствие гарантировано.
Поворот пришелся на 1968 г. Индекс Нью-Йоркской фондовой биржи достиг отметки 1000 пунктов — значения, до которого он потом не поднимался вплоть до начала 80-х гг. В последующие годы, в период дефицита и низкой активности, когда развитие страны было сковано ростом цен на нефть и инфляцией, а доходы по облигациям превышали доходы от акций, очень мало компаний вошло в индекс S&P 500 и вышло из него. Тем не менее достаточно интересен тот факт, что вопреки наиболее неблагоприятным экономическим условиям, с которыми страна не сталкивалась со времен Великой депрессии, уровень ротации корпораций не снизился до минимума, наблюдавшегося в 50-е гг. Скорость экономических изменений непрерывно нарастала.
Пол Волкер, председатель Федеральной резервной системы, в итоге увеличил ставку рефинансирования, что сломало хребет инфляции, а вместе с этим в индекс S&P 500 вошел ряд новых компаний. В 80-е гг. в индексе вновь произошли перемены: на смену медленно растущим компаниям и аутсайдерам пришли новые, быстро набирающие силу фирмы. Изменения в S&P 500 отражали новую расстановку экономических сил в США. В период коллапса американской экономики конца 80-х гг. и краткосрочной рецессии начала 90-х гг. темпы обновления состава индекса S&P 500 резко замедлились. Но, даже опустившись до минимального значения, скорость ротации оставалась выше показателей периода экономического спада 70-х гг. Уровень экономических изменений, достигший минимума, сохранил вполне конструктивный характер и начал снова расти. Это стало более заметным, когда технологический взрыв 90-х гг. резко ускорил ротацию индекса S&P. В конце 90-х гг. мы уже вступили в эпоху, названную Питером Друкером «эпохой дискретной эволюции». Экстраполяция данных за предшествующие периоды позволяет утверждать, что к концу 2020 г. средняя продолжительность пребывания компаний в индексе S&P 500 сократится примерно до десяти лет и все меньше компаний сохранят шансы на пребывание в категории «долгожителей».
Штормы дискретной революции
Эпоха дискретной эволюции не случайно началась в 90-х гг. Ее приход был обусловлен действием фундаментальных экономических сил:
- увеличением эффективности коммерческих операций в результате значительного снижения капитальных затрат. Переход отраслей от производства товаров к предоставлению услуг сопровождался снижением транзакционных издержек. Данный эффект, в свою очередь , обусловлен внедрением информационных технологий и устойчивым ростом производительности труда благодаря технологическому прогрессу и развитию методов управления;
- увеличением эффективности фондовых рынков за счет повышения точности (и достоверности) данных о деятельности корпораций;
- ростом внутренней ликвидности, обусловленным повышением рентабельности компаний и благоприятными тенденциями в отношении американского акционерного капитала, не имеющими аналогов в других странах;
- усилением фискального контроля со стороны федерального правительства в совокупности с эффективной политикой ФРС и сокращением корпоративных налогов.
Благодаря этим силам возникли фирмы, подобные Microsoft, — их рыночная капитализация уступает только десяти наиболее развитым государствам мира (между тем реальные активы компании Microsoft составляют примерно 1% ее рыночной стоимости). Однако, если уж говорить об активах, то производитель компьютеров фирма Dell фактически не имеет никаких активов. Многие компании, возникшие в Интернете, начинали практически без стартового капитала. Рентабельность капитала у этих фирм по сравнению со всеми известными стандартами невообразимо велика. Эффективность производства бьет все рекорды. Поток проектов в сфере новых технологий неиссякаем. Даже после обвала индекса Nasdaq в марте — апреле 2000 г. более 10 тыс. коммерческих интернет-проектов ожидали оценки со стороны венчурных фондов. По общему мнению, число (если не качество) подобных предложений постоянно растет. Пределы развития информационных технологий еще далеки. Эффективность разработок программного обеспечения продолжает возрастать; коммуникационные технологии только зародились. Глобальный ВВП удвоится в ближайшие 20 лет, что приведет к увеличению объема продаж приблизительно на 20-40 трлн. долл. Если благодаря повышению производительности, обеспечиваемому Интернетом, мир может сэкономить 2% из нынешних 25 трлн. долл., рыночная стоимость экономии обернется триллионами.
Компании получают беспрецедентную возможность воспользоваться преимуществами этого периода. Но, если верить истории, лишь треть из них сможет сохранить свое экономическое положение на протяжении следующих 25 лет. Многие из тех, что не выстоят, переживут реинкарнацию через поглощение или слияние с более крупной и сильной компанией, но это все равно смерть. Их кончина будет вызвана недостатком конкурентоспособности. А если говорить без обиняков, большинство фирм умрут, будут приобретены или поглощены только потому, что они слишком медленно приспосабливаются к темпу рыночных изменений. К 2020 г. индекс S&P 500 на три четверти будет состоять из компаний, названий которых мы еще не знаем, — новых фирм, которые будут вовлечены в водоворот экономической деятельности с периферии.
Принцип непрерывности эволюции, которым руководствовалось большинство ведущих корпораций нашей страны на протяжении многих лет, больше не работает. Доминирует дискретность развития. Те сто или около того компаний из сегодняшнего индекса S&P 500, которые доживут до 2020-х гг., мало чем будут напоминать корпорации-«долгожители» сегодняшнего дня. Они будут специализироваться на созидательном разрушении — руководствоваться идеями дискретной эволюции и постоянно перестраиваться, как это делает рынок. Примерно полвека назад Шумпетер предвосхитил подобную трансформацию: «Обычно в условиях капитализма внимание обращают на механизм управления существующими структурами, тогда как проблема кроется в механизме их созидания и разрушения».
Необходимость отказа от принципа непрерывности
Как корпорациям приблизиться к рынку? Рецепт известен: нужно ускорить процессы созидательного разрушения, не отставая от рынка и не упуская при этом контроля над текущими операциями. Однако сколь бы ни разумно звучал этот совет, выполнить его, как показывает практика, очень сложно.
Сотни менеджеров из разных уголков США и Европы говорили нам, что полностью удовлетворены своими способностями вести дела, но крайне недовольны своим умением что-то менять. «Как это получается у лучших новаторов? — спрашивают они, выдавая подобным вопросом свою веру в существование этих самых «лучших новаторов». — Что способствует успеху инновационных программ?» Другие задаются вопросом, как выйти за рамки основного бизнеса. Но наиболее часто можно услышать: «Где найти новые идеи?»
Трудности, с которыми сталкиваются менеджеры при попытке решить эти вопросы, коренятся в неустранимом конфликте между двумя основными потребностями корпораций: контролировать текущие операции и создавать такого рода производственную среду, в которой расцветали бы новые идеи и своевременно отмирали старые. Этот подход может потребовать отказа от использования традиционных активов, существующих каналов распространения продукции либо осуществления рискованных поглощений. Но какие бы ни ставились вопросы, мы убеждены, что большая часть корпораций не сможет «догнать или обогнать» рынок, не отказываясь от принципа непрерывности. Джеймс Рестон в книге The Last Apocalypses рассказывает о страхе, охватившем в свое время Европу, что первое тысячелетие неминуемо закончится концом света:
С приходом нового тысячелетия наступает апокалипсис; старый мир умрет, а новый возникнет на его руинах. Однако последний апокалипсис больше был похож на процесс, нежели на катаклизм. Его «внезапность» растянулась на сорок лет.
Апокалипсису, свидетелями которого мы стали, — переходу из состояния непрерывного развития к дискретной эволюции — присуща подобная «внезапность». Американский бизнес никогда не станет таким, как раньше. Правила игры изменились навсегда. Некоторые компании уже играют по новым правилам. Под началом Джека Уэлча компания General Electric преодолела апокалипсис и теперь пожинает плоды существенного повышения эффективности. Как мы увидим ниже, Johnson & Johnson также успешно движется по этому пути. Компания Corning успешно преодолела зависимость от традиционных потребителей и стала лидером в производстве оптического волокна. Во Франции компания L'Oreal, похоже, тоже встала на верный путь и создала новую модель организации, перенеся концепцию красоты из рамок одной экономической отрасли в другую. Однако эти компании являются исключением. Лишь немногие попытались пройти этот путь. И еще меньше компаний одолели его.
Тормоз культурных традиций
На протяжении полувека производство аспирина Bayer было основным фактором роста бизнеса компании Sterling Drug. Это продолжалось до тех пор, пока Johnson & Johnson не выпустила Tylenol. Из опасения нанести вред позиции аспирина Sterling Drug отказалась выпускать на американский рынок Panadol — облегчающий боль препарат, не имеющий в своем составе аспирина, который удерживал в Европе лидирующие позиции по продажам. Вместо этого компания попыталась расширить линейку продуктов Bayer за океаном. Эта операция в конечном счете привела к тому, что Sterling Drug приобрела фирма Kodak. Sterling Drug фактически обрекла себя на неподвижность из-за страха потерять все и не смогла изменить свою манеру ведения дел, сформировавшуюся за полвека. Сильные традиции корпоративной культуры, включая эмпирические методы принятия решений и особенности процессов управления, а также специфика определения политики компании стали тормозом в развитии и в итоге предопределили ее судьбу. Компания «законсервировалась» в своем неэффективном подходе к рынку, несмотря на явную необходимость работать по-новому.
Тормозящий эффект культурных традиций, а именно неспособность изменить корпоративную культуру, нередко становится причиной, по которой корпорациям так сложно ответить на сигналы рынка. Тормоз культурных традиций — это постепенная утрата гибкости архитектуры корпоративной культуры, консерватизм в принятии важных решений, жесткость ее систем контроля и ментальных моделей. Тормоз культурных традиций лишает компанию восприимчивости к нововведениям, не дает ей строить свою деятельность так, чтобы избежать драматичных событий в будущем и является сигналом неуклонного снижения ее рыночной эффективности. Зачастую, как это было и с компанией Sterling Drug, тормоз культурных традиций проявляется в форме трех «фобий», а именно: боязни каннибализации особо важной линейки продуктов, конфликта с основными потребителями этих продуктов и снижения доходности. Однако сколь бы обоснованными ни казались эти опасения компаниям, прочно стоящим на своих ногах, для рынка они не играют никакой роли. И в результате рынок сделает те шаги, на которые корпорация так и не решилась.
Возникновение эффекта торможения культурных традиций является последней из «эмоциональных» фаз жизни корпорации, примечательным образом соответствующих фазам человеческой жизни. В юные годы корпорации, сразу после ее основания, доминирующим эмоциональным состоянием становится страсть — энергия, направленная на осуществление задуманного. Когда балом правит страсть, информацию и анализ можно оставить на потом, главное — это видение: «Мы знаем правильный ответ и не нуждаемся в анализе».
По мере взросления корпорации в ней укрепляется бюрократия. Страсти остывают, и на смену им приходит «процесс рационального принятия решений», который нередко оборачивается жесткой формализацией всех процессов. Осуществляется сбор информации, проводится анализ, постулируются альтернативы, разрабатываются сценарии. Делаются попытки избежать манипуляций полученными данными. Когда принятие «рациональных» решений входит в моду, вся относящаяся к делу информация начинает стекаться к одному человеку, принимающему единственно верные решения, — своевременно и в должной форме, чтобы ее было легче анализировать и интерпретировать. Рациональность в принятии решений торжествует, по крайней мере какое-то время. Эта стадия нередко изображается как нормальное состояние всякой корпорации, хотя, как говорит наш опыт, это идеальное состояние крайне редко соответствует реальности, особенно когда темпы изменений начинают нарастать.
В конечном счете процесс рационализации принятия решений указывает на ограниченность потенциала деятельности компании. Часто в этот момент под угрозой мрачных перспектив компания укрепляется на позициях защитной практики, чтобы уберечься от нежелательных коллизий; такое поведение, кстати, характерно и для человека в момент опасности. Теперь менеджмент организации видит в будущем не столько новые возможности, сколько новые проблемы. И решения принимаются главным образом для того, чтобы обезопасить текущую деятельность. Боязнь отказаться от старого ради нового (чтобы не потерять завоеванную долю рынка), войти в конфликт с потребителями и потерять прибыль вследствие поглощения парализует ход созидательного разрушения и нередко становится препятствием, которое мешает понять, какие угрозы нависли над корпорацией и какие действия следует предпринять. Тормоз культурных традиций активируется, а вместе с ним ликвидируется возможность появления лидера или команды, которые могли бы спасти положение.
Причины превращения культурных традиций в тормоз
Почему культурные традиции становятся тормозом? Корень этой проблемы — в неписаном своде законов, или ментальных установок, которые, раз появившись, крайне трудно поддаются изменению. Ментальные установки — это стержневые концепции корпорации: положения, принимаемые на веру, допущения, причинно-следственная связь, директивы для интерпретации языка и сигналов, а также легенды, которые живут в стенах корпорации. Чарли Мангер, старый друг и соинвестор Уоррена Баффетта, а также вице-председатель компании Berkshire Hathaway, называет ментальные установки «теоретическим каркасом, который помогает инвесторам лучше понимать мир».
Ментальные установки корпорации нельзя увидеть, их нельзя потрогать, но они пронизывают все вокруг. Искусно созданные ментальные установки помогают предвосхищать будущее и решать возникающие проблемы. Но как только эти корпоративные установки окончательно сформировались, они начинают работать на себя— на свое укрепление, самоподдержку и самоизоляцию. Как только они вступают в противоречие с реальностью, руководители начинают допускать ошибки в прогнозах, принимают неудачные решения. И, как ни странно, именно следование принципу непрерывности становится причиной отрыва от реального положения дел, ведет к некорректным прогнозам и неверным решениям.
Действие ментальных установок проявляется в корпоративных системах контроля. Основное предназначение этих систем — предсказуемое достижение намеченных целей, будь то управление затратами, контроль за капиталовложениями или назначение специалистов на ключевые позиции. Эффективная система контроля подразумевает, что информированный менеджер может с полным основанием рассчитывать, что никаких крупных неприятностей не произойдет.
К сожалению, системы контроля тоже приводят к защитной практике, которая проявляется как невозможность критически подойти к ситуации, иметь иную точку зрения, противопоставлять свое мнение мнению вышестоящих сотрудников организации (это может вызвать у них неприятные эмоции!) и т.п., в том числе и возведение этих правил в ранг «необсуждаемых». Изменения, таким образом, становятся невозможными.
Кроме того, устоявшиеся корпоративные системы контроля постепенно лишают организацию способности к проявлению новаторского подхода с той же скоростью и в тех же объемах, как это делает рынок. Исходя из принципа непрерывности руководство корпорации, например, может отказаться от развития новых направлений коммерческой деятельности, поскольку нельзя гарантировать успех. Скорее всего, в этих обстоятельствах поддержкой будут пользоваться идеи, которые предполагают постепенное развитие действующих производственных мощностей и ментальных установок корпорации.
Консервативные корпоративные системы контроля ограничивают творческий подход, поскольку базируются на конвергентном мышлении, которое фокусируется на точно определенных проблемах и быстро подбирает для каждой из них типовое решение. Оно эффективно, когда картина ясна. Порядок, культ простоты, четкие обязательства, предельно понятные системы оценки и предсказуемость — таковы главные черты конвергентного мышления. В общем, конвергентное мышление — идеальная пара принципу непрерывности. Оно эффективно при небольших, постепенных изменениях и усовершенствованиях, однако кардинальные перемены ему явно не под силу.
Дискретность ставится во главу угла в рамках другого типа мышления — дивергентного. Для дивергентного мышления более всего важен контекст, на основе которого принимаются решения. При этом роль играет не столько оперативное получение ответа, сколько сами вопросы. Дивергентное мышление придает чрезвычайную важность правильной постановке вопроса, а затем — в пику конвергентности — отказывается от контроля. Оно концентрируется на исследовании не только частных вопросов, но и общего положения дел. При этом важны и тщательное исследование фактов, и их интерпретация. В рамках дивергентного мышления навыки рефлексии приобретают не меньшее значение (а это требует временной отстраненности от проблемы), чем навыки быстрого принятия решений (которому не нужны отсрочки). Далее эти три навыка — разговор, наблюдение и рефлексия (РНР) — мы будем называть PHP-навыками дивергентного мышления. К несчастью, традиционные корпоративные системы контроля, основанные на принципе непрерывности, подавляют РНР-навыки дивергентного мышления либо полностью их уничтожают.
Когда ментальные установки вступают в противоречие с реальностью, корпорации не могут воспользоваться своими «системами раннего предупреждения». Мнение лидеров, обладающих подлинным видением, подавляется. Как заметил Рон Хейфец, директор Программы обучения навыкам лидерства в Школе правительства им. Джона Кеннеди при Гарвардском университете, «лидеров нередко украшают шрамы, полученные в попытках провести изменения в соответствии со сложившейся ситуацией. Порой их просто заставляют молчать. А бывает, что и устраняют».
Так, компания Abbott Laboratories была уверена в успехе своей стратегии, которая обеспечила ей сильные позиции в сфере производства средств и методов медицинской диагностики, и с ее помощью стремилась во что бы то ни стало избежать последствий кризиса, охватившего в первой половине 70-х гг. фармацевтическую промышленность США после внедрения правительственных программ Medicare и Medicaid. Тем не менее действующий генеральный директор корпорации уволил трех своих потенциальных преемников, намеревавшихся изменить стратегию.
Как только тормоз культурных традиций начинает влиять на решения компании при отсутствии серьезных внешних потрясений, судьба корпорации предопределена.
Как рынок позволяет проводить изменения
С другой стороны, рынки с их отсутствием корпоративной культуры, лидерства и эмоций не подвержены приступам отчаяния, депрессии, самоотречения или иллюзорным надеждам, с которыми сталкиваются корпорации. Рынок не томится воспоминаниями и угрызениями совести. Он просто ждет вступления в игру новых сил — новых компаний, в том числе созданных и путем поглощения, способных расчистить игровое поле. Рынок молчаливо наблюдает за переходом слабых компаний в руки новых владельцев, которые могут как приспособить их к новым условиям, так и ликвидировать, но реагирует немедленно, как только проявляются первые признаки слабости. Только в случае вмешательства государства рынок может действовать подобно корпорациям. В большинстве случаев «удаление с поля» наиболее слабых «игроков» вызывает только увеличение доходности рынка в целом. При отсутствии производственно-ориентированных систем контроля рынок преподносит намного больше сюрпризов и сильнее способствует инновациям, чем это возможно для корпораций. Он исходит из дискретности развития и в то же время допускает непрерывность. Корпорации же опираются на принцип непрерывности развития, а к дискретности эволюции лишь пытаются приспособиться. Налицо глубокое различие между этими подходами.
Реинжиниринг корпорации на основе принципа дискретности развития
Право любой компании на длительное существование не является бесспорным, его надо зарабатывать непрерывным трудом.
Роберт Саймонс
Рынок сам указывает пути решения возникающих проблем. В ответ на рост напряженности, возникающей из-за различия между потенциальной и реальной рыночной эффективностью большого бизнеса, в период ускорения темпов экономических изменений всегда появляются фирмы (в частности, фонды прямых инвестиций, о которых пойдет речь в гл. 7), способные меняться в соответствии с масштабами и темпами рынка, что обеспечивает им намного большую прибыль. Известны два вида таких фирм — инвестиционные и венчурные фонды, которые существенно отличаются друг от друга, но чем-то удивительно напоминают холдинги конца XIX столетия. И можно предположить, что они являются семенами гигантов XXI в.
Эти фонды переигрывают рынок на протяжении последних 20-30 лет, т.е. намного дольше, чем любые известные нам компании. Основное различие между такого рода товариществами и обычными корпорациями выражается в их подходе к формированию организационных структур. Такие финансовые товарищества продемонстрировали, как добиться высокого уровня эффективности и масштабов при реализации процесса созидательного разрушения в характерном для рынка темпе, т.е. именно то, что предвидел Джозеф Шумпетер. Созданные в соответствии с принципом дискретности развития, эти фирмы смогли определить, как им действовать наилучшим образом, не забывая при этом о принципе непрерывности.
Эти фирмы никогда не приобретают компании на долгий срок. Скорее они заинтересованы в довольно быстром увеличении стоимости своих приобретений (как правило, они держат их не более 4-7 лет). В отличие от них, корпорации сосредоточивают свои усилия на краткосрочных операциях (продолжительностью менее 18 месяцев) и долгосрочных (свыше восьми лет) программах исследований.
Фонды прямых инвестиций зарабатывают на капитализации своей собственности столько же, сколько на увеличении ее операционной прибыли. Когда фонд инвестирует средства в какую-то компанию или скупает все ее акции, он делает это в рамках стратегии «выхода с прибылью»: руководство точно знает, как в ближайшие 4-7 лет создать долгосрочную стоимость для будущего покупателя.
Фонды прямых инвестиций относятся к своему бизнесу как к обновляемому портфелю компаний, находящихся на различных стадиях развития. Они отдают себе отчет, что будут продавать одни компании и приобретать другие. У них всегда есть в наличии как новые объекты приобретения, так и покупатели: в одновременном культивировании процессов покупки и продажи им нет равных.
Такие фонды отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но и глубиной и скоростью проводимых ими исследований. Более того, они разрешают приобретаемым компаниям сохранять присущие им системы контроля. Подобный подход позволяет фондам прямых инвестиций заниматься задачами созидательного разрушения со значительно большим размахом, чем это делают традиционные корпорации и даже принадлежащие им дочерние компании.
Дорога вперед
Эффективность корпораций в долгосрочной перспективе не соответствует эффективности рынков в целом, поскольку корпорации не способны к такой же быстрой адаптации, как рынки. Причина кроется не в том, как они справляются со своей ежедневной работой, а в особенностях их эволюции. Исторически корпорации создаются для производственной деятельности — производства товаров и услуг, а не для эволюции. Чтобы их развитие шло в темпах, характерных для рынков, они должны преуспеть в созидании и разрушении — в том, что у них отсутствует, но является ключевым элементом эволюционного процесса.
Реинжиниринг корпораций в интересах ускорения эволюции, а не просто хорошего функционирования требует чего-то большего, чем примитивная попытка приспособиться; фундаментальные идеи функционального превосходства неприемлемы для корпораций, пытающихся эволюционировать в темпах и масштабах рынка. Никто не может просто «добавить» к своим реалиям возможности созидания и разрушения, но это можно сделать за счет внутренней перестройки. И только в случае реинжиниринга корпорации в интересах эволюции в темпах и масштабах рынков можно ожидать улучшения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Рынки эффективнее корпораций, поскольку свободно взаимодействуют с новыми компаниями, а те, в свою очередь, стараются вытеснить с рынка неконкурентоспособных. На рынках эти процессы идут быстрее и масштабнее, чем в корпорациях.
Мы полагаем, что преобразование корпораций на основе принципа дискретности развития необходимо осуществлять сверху донизу. Менеджмент должен интенсифицировать процессы созидательного разрушения через создание или поглощение новых фирм, отказ от неэффективных игроков без потери контроля над операциями. Если «состояние здоровья» в норме, то скорость процессов созидательного разрушения внутри корпорации станет определяющим фактором ее долгосрочной конкурентоспособности и рыночной эффективности. Сегодняшние финансовые товарищества дают нам уверенность в том, что такая перестройка возможна. Они также подскажут направление, в котором ее необходимо осуществлять.
Для ускорения формирования новых направлений коммерческой деятельности корпорациям необходимо чаще обращаться к людям, склонным к дивергентному мышлению, которое можно назвать «прелюдией» творческого процесса. Большинство из тех, кто наделен этой способностью, обладают совершенно непохожими чертами: они могут быть страстными и объективными, скромными и надменными, интровертами и экстравертами, при ведении переговоров проявлять гибкость или твердость, вежливость или сумбурность. Они обладают тем, что Михай Чиксентмихай, один из ведущих мыслителей в области креативности и автор книги Flow, назвал «солнечным пессимизмом». Фрэнсис Скотт Фицджеральд описал это так:
Самой лучшей проверкой интеллекта является проверка способности мысленно оперировать одновременно двумя противоположными идеями, не утрачивая при этом способности к действию. Например, способность человека видеть безнадежность ситуации и в то же время сохранять решимость изменить все в лучшую сторону.
Управление на основе дивергентного мышления (т.е. управление, обеспечивающее заблаговременную постановку правильных вопросов, с тем чтобы рассмотреть их с особой тщательностью) требует «насыщенного» информационного контекста как отправной точки для верной постановки вопросов. Оно предполагает реализацию управляющего воздействия через отбор и мотивирование сотрудников, а не через контроль их действий; наличие достаточных ресурсов (включая время) для достижения нужных результатов; понимание, когда и что нуждается в оценке; а также через уважительный подход к способностям и потенциалу других людей. Если же чьи-либо результаты деятельности не будут отвечать установленным стандартам, то всегда существует возможность замены. В итоге конвергентный и дивергентный типы мышления могут сосуществовать вполне успешно.
Следующее, что необходимо сделать для повышения долгосрочной эффективности, — это пересмотреть организацию процессов планирования и контроля в корпорации. Общепринятая организация процессов стратегического планирования многих привела к краху. Она нередко мешает продуктивному диалогу, который должна стимулировать. Необходим новый стиль ведения диалога и общения руководителей компании и их преемников.
Наконец, следует так организовать корпоративные системы контроля, чтобы они способствовали и управлению операциями, и повышению скорости созидательного разрушения. Контроль нужен над тем, что и когда вы должны делать, а не над тем, что вы можете делать и когда сделаете. Если в процедурах контроля нет необходимости — откажитесь от них. Меньше оценок! Сокращайте время и число промежуточных этапов между оценкой и действием, увеличивайте скорость обратной связи.
Взгляните критически на механизмы контроля — они больше мешают управлению, чем помогают. Позвольте тем, кто занимается делом, самостоятельно определять набор инструментов контроля (они лучше знают систему) и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, а не занимайтесь созданием унифицированных систем. После этих преобразований основное внимание с проблемы минимизации риска, которая волей-неволей подавляет креативность, переключится на стимулирование креативности, а именно это необходимо для улучшения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.
Сейчас явно меняется роль лидерства. Рон Хейфец из Гарварда утверждает:
Обеспечение адаптивности наших сообществ требует лидерства, способного взять на себя ответственность, не дожидаясь откровения Божия или специального запроса. Такой лидер способен вести людей за собой, руководствуясь лишь поставленным вопросом. Он сможет вовлекать людей в решение стоящей перед ними проблемы с учетом их возможностей, изменяя при необходимости ценностные установки, перспективы и формируя новые привычки.
Если шаги в этом направлении достаточно эффективны, они помогут предотвратить возникновение тормоза культурных традиций.
Эта книга — недвусмысленное «штормовое предупреждение», адресованное компаниям «доткомовской эпохи», которые «появились в особое время, когда имелись все необходимые элементы идеальной креативной среды». Сосредоточившись на «выводе своего продукта» и «построении веб-сайта», эти компании шли по стопам миллионов компаний, существовавших со времен Адама Смита. Они появились по воле Божьей в эпоху быстрых перемен, которая дала им возможность устремиться в будущее и соответствующим образом выстроить свою деятельность. Но пройдет время, и после бурного начального роста перед ними встанут те же вопросы, что вставали перед компаниями в прошлом: как обеспечить дальнейшее развитие и не оказаться в ловушке культурных традиций.
Новое начало
Все эти вопросы очень серьезны. Однако не все компании готовы взяться за их решение. Поэтому первым делом следует признать, что миру бизнеса присуща дискретность развития. Далее мы объясним более подробно, почему он видится нам именно таким, а также расскажем о конкретных проблемах и путях их решения, с которыми должны столкнуться корпорации, если намерены справиться с парадигмой недостаточной долгосрочной эффективности и действовать как компании, созданные по всем правилам искусства. Построить компанию, рассчитанную на долгий срок и способную на выживание, уже недостаточно в эпоху дискретной эволюции. Нужно кое-что еще.
Фото: freeimages.com
