Предложение на миллион

Глава из книги Эда Майклза, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод «Война за таланты» - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2005

Элементы ЦПС - неотъемлемая часть компании

Чтобы создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС), компания должна предоставить им то, к чему они стремятся: увлекательную работу, отличную компанию, привлекательное вознаграждение и возможности развития. Несколько лишних привилегий, свободная форма одежды или более широкая медицинская страховка не превратит слабое ЦПС в веское. Если вы хотите значительно усилить его, будьте готовы поменять такие принципиальные вещи, как стратегию, структуру организации, ее культуру и даже ключевых менеджеров.

Увлекательная работа, которая воодушевляет людей

Первоклассное ЦПС начинается с интересной, требующей усилий и воодушевляющей работы. Некоторым компаниям, похоже, легко выполнить эту задачу. Например, Ричард Брэнсон, харизматичный CEO Virgin Group, разрабатывает многие увлекательные направления — от авиакомпании Virgin Atlantic Airways и магазинов Virgin Megastores до Virgin Mobile и Virgin Direct (финансовые услуги). Компания America Online находится в авангарде развития Интернета, а теперь в ее распоряжении и ресурсы Time Warner. Бизнес и бренды этих компаний интересны по своей сути и ставят такие же интересные, требующие усилий задачи.

Amgen — еще одна компания, чья работа увлекает людей. Компания была основана в 1980 г., накануне биотехнологической революции. Два из ее лекарств достигли огромной популярности — вместе они принесли доход в размере $3 млрд. Из новичка Amgen превратилась в крупнейшую биотехнологическую фирму в мире.

Однако привлекательность ее ЦПС лежит глубже. Два самых популярных лекарства Amgen — Epogen и Neupogen — помогают пациентам, проходящим процедуру диализа, и больным раком лучше преодолеть последствия лечения. Поэтому негласный лозунг компании несколько ошеломляет: «Мы побеждаем смерть».

Исполнительный вице-президент Деннис Фэнтон вспоминает день, когда это высказывание нашло отклик у всех: «Мы пытались определить, что привлекает людей в компанию и удерживает их: то, что мы в первой десятке по рыночной капитализации, лидер направления в онкологии или что-то еще? И я сказал: «Нет, не это привлекло в Amgen большинство людей, которых я знаю. Их привлекла идея, что мы помогаем людям прожить дольше: мы побеждаем смерть».

Эта идея производит нужный эффект и вызывает у сотрудников Amgen чувство, что компания выполняет особо важную работу, «В прошлые выходные я работала на стенде Amgen на медицинской конференции, — объясняет Кэтрин Бак, директор операционных проектов Amgen в Боулдере, Колорадо. — Ко мне подошел молодой человек с маленькими детьми — оказалось, что он болен раком и принимает Neupogen. Он сказал: «У нас в семье это лекарство называется «жидкое золото».

Увлекательность и значимость — неотъемлемая часть работы Amgen, Virgin и AOL Time Warner. Но как быть другим компаниям? Как привлекать сотрудников к работе, которая сейчас не в моде или кажется не такой увлекательной?

Ответ: нужно придать увлекательность своей компании и работе. Опережайте другие компании в новаторстве, основывайте новые направления, запускайте новые продукты. Создайте вдохновляющую миссию. Ставьте интересные задачи перед собой и сотрудниками, чтобы преобразить свою компанию.

Это и многое другое удалось Enron. Компания появилась в отрасли, которую нельзя назвать увлекательной: это произошло в 1985 г. в результате слияния Houston Natural Gas с InterNorth — оператором газопровода, расположенным в г. Омаха (штат Небраска). В 1990 г. бывший консультант Джефф Скиллинг и президент финансового подразделения Enron Джин Хамфри основали новое подразделение Enron под названием Enron Capital and Trade. Его целью было создание нового направления по продаже природного газа.

Enron создал новое ЦПС в качестве компании, процветающей благодаря сделкам, дающей сотрудникам шанс сделать что-то масштабное и перевернуть товарные рынки с ног на голову, и, не в последнюю очередь, позволяющей много зарабатывать. «У вас будет возможность полностью изменить порядок ведения дел во многих отраслях, — рассказывает энергичным новичкам Кевин Хэннон, директор нового подразделения Enron — Global Broadband. — Вы станете архитекторами этих рынков».

ЦПС компании Enron разработано для привлечения нужных талантов. СЕО компании Джефф Скиллинг знал, что для новых задач не подойдут специалисты по газопроводам, — необходимы были трейдеры с опытом работы на лучших товарных рынках и в инвестиционных банках. Скиллинг настолько хорошо понимал трудность этой задачи, что согласился работать в Enron только при условии, что он сможет свободно нанимать нужных сотрудников и управлять ими по-новому. «Мы никогда не смогли бы открыть направление Enron Capital and Trade, если бы не привлекли новых людей с иными умениями и не создали бы новое предложение ценности, — замечает Скиллинг. — Это стало ядром концепции нового подразделения».

Разработав новое ЦПС, Скиллинг создал внутренний рынок труда: сотрудники могли быстро переходить в интересные для себя подразделения и на должности, где перед ними стояли самые сложные, но увлекательные задачи. Поощрялось переманивание людей из одного отдела в другой, а руководителям запрещалось мешать этим переходам.

Например, Кевин Хэннон, который ранее был СОО в Enron North America, занялся управлением нового подразделения — Global Broadband. Для этого требовалось 50 сотрудников, и Хэннон запустил «проект быстрого найма», пригласив на собрание 100 самых эффективных сотрудников всех отделов компании в отель Houston Hyatt на весь день. Там он представил коллегам свой бизнес-план. Когда задачи были поставлены, у банкетного зала расположились «вербовщики» с регистрационными листами. К концу недели у Хэннона было пятьдесят высокоэффективных сотрудников, а у директоров других направлений — пятьдесят новых вакансий.

Эта система дает людям шанс очень быстрого продвижения. СЕО подразделения Enron в Северной Америке Дэвида Делэйни в Enron в свое время привлекли многообещающие предложения. Кроме того, он решил, что в случае неудачи всегда сможет вернуться в отдел маркетинга компании Shell Oil в Калгари. Но об этом ему не пришлось беспокоиться, так как в Enron его карьера резко пошла в гору: в 1994—1997 гг. он управлял маркетингом в подразделении по производству газа Enron в Канаде, затем переехал в Хьюстон и запустил бизнес Enron на востоке США. Спустя год он получил повышение в должности и начал управлять всеми операциями компании в США. В начале 1999 г. Делэйни был коммерческим директором североамериканского подразделения, а к концу года стал его СЕО — в возрасте всего 34 лет.

«Наша бизнес-модель основана на желании людей испытать себя в решении новых задач и достижении успеха, — объясняет Скиллинг. — Я не хочу, чтобы люди сидели на одной должности по пять лет и скучали. Нашей компании очень нужно постоянное внутреннее движение — а оно усиливается благодаря подходящим людям. При такой системе все руководители увлечены своей работой, a Enron движется в направлении, которое их интересует больше всего».

Конечно, возможности Enron ограниченны, но Скиллинг замечает: «Если в какое-то подразделение стремится попасть много людей, это верный признак хороших возможностей. А если людей трудно привлекать, это верный признак, что в данной сфере бизнеса компании лучше не работать».

Лишь считанные компании смогут так увлекать сотрудников работой, как это удалось Enron путем поразительных преобразований, но многие смогут применять некоторые из этих принципов.

Разрабатывая стратегию, подумайте о направлении, которое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компании должна вызывать воодушевление. Рассмотрите возможности изменения структуры организации, чтобы люди могли играть в ней более значимые и интересные роли, дайте им свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровне и как можно больше независимости и ответственности. Должно быть как можно больше должностей с ответственностью за прибыль и межфункциональных групп, чтобы люди могли ознакомиться с разными сторонами деятельности компании.

Отличная компания, отличная культура, отличные руководители

Менеджеры хотят работать в отличной компании. В это понятие входит не только то, чем они будут заниматься, но и привлекательная культура, ценности, хорошее управление, вдохновляющие лидеры.

У людей разные предпочтения относительно корпоративной культуры. Но есть два аспекта, к которым стремятся почти все менеджеры: ориентация на результаты и атмосфера открытости и доверия.

На рис. 3-3 показано, какому проценту менеджеров нравится культура в их компаниях.3 Больше менеджеров удовлетворены культурой компаний, где есть ориентация на результаты и атмосфера открытости и доверия. Может показаться, что эти две культурные характеристики являются взаимоисключающими, но на самом деле они образуют действенное сочетание.

Кроме отличной культуры люди ищут руководителей, которые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и интересные задачи, хороших управленцев. Отличное руководство даже важнее для «поколения икс», чем для людей старшего возраста: в нашем опросе представители «поколения икс» поставили «хорошие отношения с начальником» на третье место в списке важных для них факторов после интересной работы и возможности выполнять личные и семейные обязательства. В своих отношениях с начальством «поколение икс» стремится к значительной независимости и коучингу.

Превосходное руководство и отличная культура могут стать ядром самого лучшего ЦПС. Так произошло в Synovus Financial Corp. Когда в 1999 г. журнал Fortune опубликовал очередной список «100 лучших работодателей», многие с удивлением увидели, что первым в нем стоит именно Synovus Financial Corp. — название, которое не было широко известным; даже СЕО компании был удивлен этой новостью. Он знал, что компания уже несколько лет упорно работает над своей культурой и руководством, но искренне полагал, что нужно сделать еще многое.

Synovus Financial Corp. — среднего размера фирма по предоставлению финансовых услуг из Колумбуса, штат Джорджия, с двадцатилетним «стажем» бурного роста. Года за два до выхода в лидеры списка на одном из еженедельных собраний некий смелый сотрудник взял слово и задал директорам вопрос; тогда они еще не знали, что этот вопрос принципиально изменит ЦПС компании.

Он был менеджером среднего звена в инвестиционном банке. Свою речь он начал с похвал: «За последнее столетие компания Synovus значительно выросла, особенно в последние двадцать лет. Расширяясь, мы выходили в новые сферы бизнеса, новые регионы и осваивали новые технологии. Сейчас у нас работает 10 000 сотрудников, а прибыли возросли». Менеджер остановился, кашлянул и задал вопрос: «Но не случилось ли так, что за всеми успехами мы упустили из виду людей?» В зале воцарилась тишина. Всем стало понятно, какие чувства стоят за этим вопросом, и присутствующие согласились: компания должна поддерживать атмосферу заботы — отличительную черту, которая была ей присуща с момента основания.

Таким образом была поставлена задача укрепления корпоративной культуры. СЕО Джимми Бленчерд рассказывает: «Мы все согласились, что задача состоит в создании таких условий работы, в которых каждый сотрудник будет знать, что о нем помнят и заботятся: отсутствие притеснений и домогательств, манипулирования, келейности, обмана, двуличности. Со временем они стали называть культуру, к которой стремились, «культурой сердца».

Проведя множество опросов и доверительных бесед, Бленчерд и его команда привели в систему свои ожидания от успешных руководителей. Сейчас, чтобы стать успешным руководителем в Synovus, нужно: 1) следовать провозглашенным ценностям — на работе, дома и в обществе подавать пример честности и принципиальности; 2) делиться своими взглядами — чтобы вдохновить других на самосовершенствование; 3) способствовать успеху окружающих — помогать сотрудникам стремиться к более высокой цели, чем вы сами; и 4) управлять работой — выполнять эти пункты, придерживаясь передовой банковской практики, и обеспечивать высокую доходность для акционеров.

Впервые в 113-летней истории компании ее руководители изложили в письменном виде свое видение культуры организации, с целью зафиксировать, что менеджеры Synovus смогут достичь успеха только при безоговорочной поддержке «культуры сердца» — понимая, что им важнее всего управлять сотрудниками, развивать и вдохновлять их — и без исключений.

Изложив эти представления на бумаге, Synovus приступил к их воплощению. Первым делом компания стала требовать от каждого руководителя высшего звена и всех менеджеров четко и активно укреплять эти ценности своим поведением. Затем были введены процессы для усиления деятельности руководства и собрания для обсуждений, определения вопросов и выработки решений. Сюда относится программа ориентации на культуру; комитет поддержки, который собирается на 3—4 часа каждый месяц для обсуждения вопросов, связанных с «культурой сердца»; встречи «Спроси у СЕО», в которых могут участвовать все сотрудники; и «Правильные шаги» — процесс оценки, разделяющий анализ лидерского потенциала от анализа личной эффективности.

Хотя «культура сердца» и направленные на ее воплощение программы кажутся нестрогими, на самом деле им свойственна серьезность. Руководителей на 200 высших должностях оценивают по тому, насколько эффективно они вдохновляют сотрудников и управляют ими, как добиваются результатов и заботятся о сотрудниках. Примерно 30 из 200 руководителей высшего звена пришлось уйти, так как они не соответствовали «культуре сердца».

Размышляя о последних четырех годах и о том, как в 2001 г. журнал Fortune поставил компанию на восьмое место в списке лучших работодателей, Бленчерд доверительно говорит: «Кроме осуществляемых программ, с 1996 г. мы на каждой встрече говорили о том, как развивать каждого сотрудника. Теперь я твердо убежден, что отличная культура необходима для создания прибыльной компании».

Уверенность Бленчерда вполне оправданна: рыночная капитализация Synovus за эти четыре года выросла с $2,2 млрд. до $8 млрд.

Благосостояние и вознаграждение

Вопрос о значении денег, их реальной стоимости и о том, стоит ли тратить жизнь на их получение, относится к области неуловимых философских вопросов, не предполагающих ответа. Майкл Льюис, автор книг «Покер лжецов» и «Самое новое увлечение», замечает: «Человек, упустивший шанс разбогатеть на биржевом буме, мог сказать себе: «Пусть я не богат, но я, по крайней мере, не идиот». У человека, который не воспользовался интернет-бумом, нет такого утешения. Если вы не разбогатели, то вы олух. Люди уже не чувствуют себя виноватыми, зарабатывая много денег. Они чувствуют себя виноватыми, если им это не удается».

Конечно, экономический спад изменил эти ожидания, но бум 1990-х оставил свой след. В прошлом людям платили согласно занимаемому месту. С переходом на следующую ступеньку иерархии их зарплата росла соответственно. Сегодня талантливые менеджеры ожидают большой оплаты, и как можно скорее. Хотя «золотая лихорадка» интернет-компаний была недолговечной, она произвела на многих людей неизгладимое впечатление.

Стоимость таланта действительно растет. Стартовое вознаграждение выпускников программ одной из 25 лучших школ МВА за последние четыре года выросло на 36% — до $127 000. Вознаграждение СЕО за последнее десятилетие возросло в десять раз и в среднем составляет $12,4 млн. Многие консалтинговые и юридические фирмы, инвестиционные банки увеличили вознаграждение на 30—50% во второй половине 1990-х.

Вряд ли «потолок» оплаты управленцев снизится. Да, некоторую роль в этом росте сыграли рынок с тенденцией повышения и повальная мода на интернет-компании, но самое значительное влияние оказало увеличение ценности талантов, повышение ожиданий талантливых управленцев и осознание менеджерами прямой связи между их работой и успехом компании.

По этим и многим другим причинам вознаграждение играет существенную роль в привлечении и удержании менеджеров; но важно, как уже говорилось ранее, не только его абсолютное значение. В нашем опросе больше менеджеров высоко оценили вознаграждение за высокую личную эффективность и ее признание, чем общее количество выплаченных денег либо рост благосостояния.

Мы спросили участников исследования, могут ли они в ближайшем будущем уйти из компании и почему это произойдет. Одной из четырех главных причин стало «недостаточное вознаграждение либо признание».

Хотя для эффективного ЦПС нужны не только деньги, его трудно построить без конкурентоспособной оплаты. Как указывает Эд Лоулер, автор книги «Вознаграждение за качественную работу», люди редко принимают самый низкооплачиваемый вариант. Одни компании платят больше конкурентов и делают высокое вознаграждение ядром предложения ценности для талантов. Другие предлагают конкурентоспособное вознаграждение, не превышающее обычный уровень. Однако нельзя опускаться значительно ниже обычной ставки, так как это серьезно повредит вашему ЦПС.

Компаниям также нужно будет изменить свои системы вознаграждения, чтобы платить самым эффективным сотрудникам намного больше, чем показывающим средние результаты. Обычно людям на одинаковых должностях платят одни и те же деньги; по новым системам людей нужно вознаграждать по создаваемой ими ценности. Так компании смогут платить самым эффективным сотрудникам их реальную рыночную стоимость, не повышая уровни вознаграждения для всех остальных. Такой индивидуальный подход к оплате резко отличается от привычного для большинства компаний и может привести к разногласиям. Но в конечном итоге легче будет тем, кто все-таки осуществит переход к новым методам привлечения и удержания талантливых работников.

Enron — хороший пример компании, разорвавшей связь между вознаграждением и конкретной должностью. Там существует четыре главных уровня- руководства: вице-президент, управляющий директор, СЕО/СОО подразделения и председатель совета директоров. В Enron, в отличие от большинства компаний, эти названия должностей «мобильны», так как перемещаются вместе с сотрудником. Даже если он начинает выполнять другую работу или обязанности, название должности остается прежним.

«Название должности — это не обязанности, а обязанности — это не название должности, — поясняет CEO Enron Джефф Скиллинг. — Если вы вице-президент Enron, то вы им остаетесь вне зависимости от своей работы. Например, если вы открываете наш офис в Японии и первые два месяца вам приходится подметать там полы, вы все равно остаетесь вице-президентом Enron и получаете соответствующее вознаграждение».

Внутри этих широких уровней руководители Enron получают оплату согласно своей эффективности и вкладу в работу компании. В дополнение к плате за результаты своего подразделения и общие результаты компании значительная часть их оплаты зависит от личных результатов. Раз в год все сотрудники проводят ранжирование и перекрестную оценку коллег своего уровня по шестибалльной шкале (это в Enron называется «комитет оценки результатов»). Сотрудник, получивший оценку «превосходно», может получить 30% зарплаты в виде премии, и еще 50% — в форме опциона на акции. Сотрудники с оценкой «удовлетворительно» получают небольшую премию без опционов. Если оценка — «под вопросом» или «нужны улучшения», в данный год вы получите только зарплату.

Синди Олсон, директор по персоналу Enron, так поясняет эту систему: «Людей расхолаживает ситуация, когда они работают не покладая рук и приносят результаты, а другие так не стараются и все равно получают столько же. Так никогда никого не вдохновишь на новаторское мышление, которое нам нужно. Я бы предпочла, чтобы оплата в каждом случае отражала прямой вклад в работу компании, а не была одинаковой для всех».

Некоторые компании могут положить в основу поощрительной оплаты только результаты всей команды. Однако им все равно понадобится структура окладов с большими различиями в уровнях зарплаты, чтобы общее вознаграждение самых способных сотрудников было гораздо выше. Система будет успешной, если сотрудникам будут платить в зависимости от их вклада в работу компании и в соответствии с их рыночной стоимостью.

Рост и развитие

Сейчас рынок нестабилен, и люди усвоили, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда компании. Поэтому талантливых людей привлекают компании, которые помогают им развивать новые навыки, получать знания и опыт.

В частности, развитие ценят представители «поколения икс». Став свидетелями увольнения своих родителей в 1980-е, они знают, что патернализм компаний ушел в прошлое. Кроме того, они охотно учатся, так как воспитывались на средствах быстрого самообучения — компьютерах и Интернете, а в школах умение решать проблемы ставилось выше зубрежки.

На работе «поколение икс» любит узнавать новое и стремится часто получать оценку своей деятельности и наставничество. Билл Роджерс из SunTrust Banks: «Молодым менеджерам нужны четкие цели на неделю в понедельник, ответная реакция в среду и оценка их работы в пятницу». Если их карьерные устремления и тяга к знаниям не удовлетворяются, эти люди уходят в другую компанию.

Arrow Electronics, крупнейший дистрибьютор электронных компонентов и компьютерной продукции в мире, сделала развитие сотрудников ядром своего ЦПС. Иначе и быть не могло: за последние тридцать лет компания росла на 30% в год. С 1990 г. до 2000 г. ее оборот вырос с менее чем $1 млрд. до $13 млрд. Для такого необычайного успеха нужно много талантливых сотрудников.

Однако на первый взгляд Arrow вряд ли может привлечь лучших кандидатов. Ее деятельность — дистрибуцию компонентов электроники — не назовешь эффектной; компания ничего не производит и не имеет интересных исследовательских лабораторий. Ее бренд не на слуху, в отличие от Intel, Motorola или Texas Instruments, чью продукцию она распространяет в числе прочих.

Но каким-то образом Arrow удалось собрать у себя 12 000 способных сотрудников, причем некоторые из них — выпускники лучших учебных заведений и программ МВА в мире. Как ей это удалось? Во-первых, компания сделала свою работу привлекательной, проведя глобальную консолидацию и сделав отрасль более эффективной и профессиональной. Во-вторых, она создала культуру теплых отношений и заботы, уделяя большое внимание заслугам и одобряя вклад сотрудников в работу. Но, пожалуй, самая веская причина создания такого коллектива — в том, что Arrow стала питомником талантов.

Компания очень эффективно задействовала все рычаги развития. Руководители продуманно дают людям развивающие задания. Все работники получают 10-недельные отпуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные сотрудники. Действует тщательно разработанная программа для максимально эффективного обучения благодаря выполнению таких новых заданий и обязанностей.

Arrow также прилагает много усилий, чтобы все сотрудники получали качественный коучинг, оценку своей работы и наставничество. Для этого все руководители должны успешно пройти программу обучения. Способности руководителей к коучингу постоянно оцениваются по отзывам из разных источников. В этот комплекс также входит официальная программа наставничества мирового класса (о ней вы сможете подробнее прочитать в пятой главе). Так Arrow в числе прочего использовала развитие сотрудников для создания самого лучшего в этой области ЦПС.

Выполнение личных и семейных обязательств

Сложность этого вопроса подтверждается данными наших исследований. По оценкам менеджеров, возможность выполнять личные и семейные обязательства очень важна: они поставили ее на второе место в списке параметров, влияющих на карьерные решения. Но у этого пункта на первый взгляд не было причинной связи с собственной оценкой удовлетворенности менеджеров.

Мы объясняем это кажущееся противоречие тем, что люди уже примирились с влиянием работы на их стиль жизни. Что интересно, более определенные элементы стиля жизни — месторасположение, темп работы и гибкость ее условий — не оцениваются менеджерами как существенные. Вряд ли опрошенные нами менеджеры имели в виду, что хотят работать меньше или медленнее: ведь они сами выбрали такие трудные и требующие напряжения сил должности. Мы считаем, что на самом деле им важно выполнять семейные и личные обязательства, но при этом они согласны на компромиссы.

Мы убеждены, что соотношение работы и личного времени будет становиться все важнее для менеджеров при выборе карьеры. Как указывает Роберт Райх, автор книги «Будущее успеха», работа становится все напряженнее. Из-за сегодняшних темпов работы и средств круглосуточной связи менеджерам трудно отключиться от работы. Роль связанных со стилем жизни вопросов также будет расти с увеличением количества женщин, людей старшего возраста и представителей «поколения икс» в рядах руководства.

Человеческий фактор

Говоря о ЦПС, нельзя не упомянуть о потребности в обществе коллег. Ведь управление по своей сути требует погружения в беспорядочный, но прекрасный водоворот человеческой деятельности. Да, сослуживцы могут раздражать, выводить из себя и разочаровывать, но в большинстве случаев они вызывают в нас интерес, помогают нам расти и вдохновляют. Зачастую именно из-за этого мы каждый день ходим на работу.

Компании должны понимать, что к самым ценным их предложениям относится удовольствие от общения с другими сотрудниками. Как сказал великий южноафриканский драматург Атол Футард, «в мире важно только то, что один человек делает для другого или говорит ему».

Ваше предложение должно быть сильнее, чем у конкурентов

ЦПС компании — сочетание множества элементов, из которых, по сути, состоит и сама компания; поэтому ЦПС так же уникальны, как отпечатки пальцев у людей. Мало кому удается сделать свое ЦПС лучшим во всех аспектах — как правило, оно имеет не только очень сильные стороны, но и некоторые слабые места.

ЦПС должно взывать к людям определенного типа, которых стремится привлечь компания. Так, ЦПС компании DoubleClick привлекает энергичных людей «поколения икс», любящих Интернет; Enron — любителей риска, склонных к аналитическому мышлению и настойчивости при заключении сделок; Amgen — людей, любящих науку и идею улучшения качества жизни. Невозможно создать универсальное ЦПС: например, предложения компаний GE и Amgen вряд ли одинаково понравятся одним и тем же кандидатам.

Кроме того, самое лучшее ЦПС должно превосходить другие варианты, предлагаемые потенциальным кандидатам. Вы знаете, кто конкурирует с вами за таланты? Ваше ЦПС лучше, чем у них? Если вы — производитель бумаги, желающий нанять самых лучших людей с опытом управления бумажными фабриками, лучше ли ваше предложение, чем у других производителей бумаги? Если вы — подразделение Enron Capital and Trade, лучше ли ваше предложение, чем у инвестиционных банков? Если вы — недавно образованная компания, знаете ли вы своих конкурентов и то, какое ЦПС поможет вам переманить от них талантливых сотрудников?

Такая задача несколько лет назад встала перед компанией Level 3 Communications. В конце 1990-х ее СЕО Джеймс Кроу создал Level 3 для построения оптоволоконной сети, предлагающей возможность постоянной модернизации с применением технологии интернет-протокола. По словам Кроу, технология Level 3 выходит за рамки несовершенной отрывистой видеоконференц-связи: «Путем воздействия на все органы чувств должно создаваться впечатление, что все участники находятся в одной комнате. Это имеет революционные последствия. Когда вам так хорошо «видно» людей, как можно спокойно спать, зная, что они голодают? Как воевать с соседями, если знаешь их так хорошо?»

К 1997 г. Кроу собрал $2,5 млрд. на разработку новой технологии, но для успеха ему нужно было привлечь яркую команду — любителей риска с опытом работы в сфере информационных технологий, которые хорошо разбирались в телекоммуникациях. Но Кроу и другие руководители знали, что за тех же талантливых кандидатов борются десятки других интересных новых компаний.

В этой битве Кроу и его партнеры оказались на высоте: в ЦПС для Level 3 эффективно сочетались вдохновляющая миссия, дальновидное руководство, культура с ориентацией на предпринимательство и результаты, прекрасно мотивирующее вознаграждение и отличное месторасположение.

Мы спросили Линду Адамc, вице-президента группы по персоналу, что для нее лично означает вдохновляющая миссия, и она рассказала такую историю: «Прошлым летом я повела своего сына Алекса в Британский музей науки и технологии. В зале телекоммуникаций мы рассматривали хронологию новшеств — от изобретения телеграфа до оптоволоконных сетей. Я заметила на стене портреты передовых деятелей этой области и сказала Алексу: «Посмотри вон туда — когда-нибудь там будем и мы с Джимом Кроу и историей о Level 3». Адамc добавила: «Конечно, моего портрета там не будет, но я буду знать, что участвовала в революционных преобразованиях способа общения людей».

Хотя в Level 3 много ярких руководителей, именно манера Кроу руководить особенно притягательна. Вот как ее комментирует Дон Гипс, вице-президент группы по глобальной стратегии: «Я никогда не встречал более умного человека. Кроу мыслит на удивление широко и понимает, что происходит на три уровня глубже. Он может объяснять сложные идеи так, что людям легко их понять. И он невероятно порядочный человек».

Понимая важность правильного пакета вознаграждения, руководящая команда сочетала в нем такие же возможности роста благосостояния для работников, как в новых компаниях, с финансовой стабильностью давно работающих компаний. Это привлекло любителей риска и усилило ориентацию корпоративной культуры на результаты. Хотя зарплаты были ниже, чем среднеотраслевые показатели, опционная программа представляла возможность отлично заработать.

Согласно этой программе всем сотрудникам ежеквартально предоставлялись опционы, отражавшие текущие цены акций; тем самым создавались новые возможности роста благосостояния. Опционы имели ценность только тогда, когда цена акций Level 3 превосходила индекс акций 500 корпораций, составляемый компанией Standard & Poor's: в таком случае вступал в силу коэффициент, значительно увеличивавший ценность опционов. Если же компании не удавалось превзойти этот индекс, опционы ничего не стоили.

И наконец, руководители-основатели решили подчеркнуть удачное расположение компании как ее отличительную сильную сторону. Была нанята консалтинговая фирма для опроса инженеров (и опытных, и недавних выпускников), чтобы определить, какая часть страны для них наиболее привлекательна. На основе этих данных было выбрано новое место для компании — город Брумфилд (штат Колорадо), к востоку от Боулдера. Критериями отбора стали качество жизни, доступная стоимость жилья и возможность отдыха в близлежащих горах.

Постоянно совершенствуйте свое предложение

Даже веское ЦПС компании Level 3 может ослабнуть, если конкуренты улучшат свои ЦПС или появятся новые соперники в борьбе за таланты. ЦПС не должен быть неизменным — его нужно совершенствовать, чтобы на шаг опережать конкурентов. Как производители пищевых продуктов постоянно меняют вкус, размеры и упаковку продукции, отражая изменения в потребностях клиентов, так и компании должны корректировать свои ЦПС в ответ на исходящие от рынка угрозы.

Иногда можно усиливать ЦПС постепенно, но бывают ситуации, когда нужно действовать оперативно. В качестве примера рассмотрим существенные изменения, произведенные старшим вице-президентом компании SunTrust Мими Бриден, которая руководила отделениями банка в 67 супермаркетах Publix в Джорджии.

В начале 1998 г., через два года после открытия первых отделений банка в супермаркетах, в подразделении Бриден произошел кризис, связанный с высокой текучестью кадров. Каждый год увольнялось 46% всего персонала отделений банка и 55% наиболее эффективных сотрудников. Бриден повысила вознаграждение, но эта мера не принесла результатов. Второе повышение тоже не оказало длительного эффекта. Тогда Бриден решила более глубоко исследовать реальные причины этой ситуации и стала расспрашивать работавший с клиентами персонал и руководителей отделений, приходить в отделения банка, проводить фокус-группы и опросы.

Многие сотрудники жаловались, что приходится работать по воскресеньям, а недельный график работы непредсказуемо меняется (часто из-за необходимости заменять ушедших сотрудников). Чтобы решить эти проблемы, Бриден провела исследование обращений клиентов в отделения по выходным и решила отменить работу по воскресеньям. Кроме того, вместе с менеджерами своего подразделения она разработала новую систему графиков.

Но на этом улучшения не закончились. Во-первых, руководство подразделения стало поощрять участие сотрудников в оценке «360 градусов» для всех старших менеджеров. Во-вторых, были разработаны планы развития каждого менеджера с ежемесячной оценкой и пересмотром раз в полгода, а для прояснения карьерных перспектив руководство ввело «сообщения о возможностях», чтобы сотрудники знали о вакансиях в других подразделениях банка. В-третьих, были созданы программы обучения для торговых представителей, помощников менеджеров и менеджеров. В-четвертых, самым эффективным сотрудникам стали уделять больше внимания; с ними встречалась Бриден и высшее руководство подразделения, регулярно выясняя их потребности. В-пятых, подразделение стало хорошо вознаграждать за результаты, включая повышения зарплаты каждые полгода, а не раз в год. А в некоторых случаях сотрудники оперативно получали заслуженные премии.

Эти преобразования достигли цели: через полтора года текучесть персонала отделений снизилась до 27%, руководителей отделений — до 12%, а среди сотрудников категории А она составила менее 10%. По словам Бриден, «сами по себе эти изменения не поражали; прорыв заключался в том, что мы осуществляли их быстро. Я много прочитала о молодых менеджерах и поняла, что им нужны не только трудные интересные задачи, но и частая оценка их работы и постоянная связь с руководством».

На шкафчике Бриден лежит плоский камень размером с ладонь. Она объясняет: «Глядя на него, я вспоминаю о примере постановки приоритетов, который однажды прочитала: если сначала не сосредоточиться на «крупных камнях», для них не найдется места, так как их все время будут вытеснять гравий и песок. Этот образ я использую, чтобы сосредоточиться на времени и внимании, которое мы должны уделять удержанию и мотивации хороших сотрудников. Если разумно распределять время, то есть сначала заниматься «крупными камнями», то это окажет положительный эффект на результаты всей компании».

Кроме того, Бриден обнаружила важность личных контактов: «Например, написанная от руки записка Эрику с благодарностью за отличную работу; письмо по электронной почте для Шэннон с признанием ее замечательных способностей к коучингу; обед с Лорен. Может, вас это удивит, но я не считаю, что у меня идеальные навыки общения в их классическом понимании. В глубине души я скорее аналитик. Но полученные из разных источников отзывы обо мне предполагали, что я смогу повысить свою эффективность, если стану немного ближе к людям. Думая об этом сейчас, я понимаю, что действительно чувствую прилив энергии, когда иду к сотрудникам на их рабочие места, говорю с ними, вижу, как они показывают свои лучшие результаты и чувствуют, что банк их ценит. Ради этого стоит работать».

Относитесь к ЦПС как к продуктовой стратегии

Относитесь к своему ЦПС так же серьезно, как к предложению ценности для клиентов, в любой ситуации: при основании новой компании, реагируя на текучесть персонала или усиливая свое предложение для сотрудников. Применяйте те методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработке стратегии в отношении продукции или рынка:

• Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день. Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффективных сотрудников, новичков и в других ключевых группах. Проанализируйте соотношение тех, кто принял ваше предложение о работе, и тех, кто его отклонил, а также качество новых сотрудников.
• Поймите потребности своих сотрудников. Проведите опросы и фокус-группы среди нынешних, потенциальных и бывших работников, чтобы понять, какие элементы ЦПС для них важнее всего и что заставляет их принять решение поступить на работу или уйти. Определите, для каких сегментов группы кандидатов ваше ЦПС наиболее привлекательно.
• Определите сильные и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список.
• Проведите сравнительный анализ своего ЦПС с предложениями конкурентов. Кто соперничает с вами в борьбе за таланты? Каковы сильные и слабые стороны их предложений по сравнению с вашим?
• Решите, какие элементы вы будете улучшать. Проведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС, и решите, какими из них компания воспользуется. Изменения, необходимые для значительного улучшения ЦПС, просто не произойдут, если вы и другие руководители не согласитесь на них и не будете им способствовать.

Четкое позиционирование бренда приносит пользу продуктам, а четкое ЦПС приносит пользу компании. Продукция Volvo известна своей безопасностью. Бренд Volvo говорит о «безопасной, надежной машине для всей семьи». Суть ЦПС компании General Electric можно описать так: «Станьте частью компании мирового класса и генеральным директором мирового класса».

Бренд привлечения сотрудников — то, что ваше ЦПС говорит вашим кандидатам. Это сообщение должно быть кратким, и поэтому в нем нужно подчеркивать самые убедительные аспекты вашего предложения. Использование правильного бренда привлечения сотрудников помогает привлечь нужный вашей компании тип людей. Например, компания PeopleSoft рекламировала свой бренд в качестве работодателя с помощью завоевавшей награды черно-белой кампании в журнале Fortune. В каждом рекламном макете был представлен сотрудник с необычным хобби, или предыдущим местом работы, или достижением в свободное время (например, олимпийский чемпион по плаванию или бывший хозяин птицефермы и овцевод). Этот бренд сообщал следующее: у нас вы будете работать с некоторыми из самых интересных и талантливых людей в мире.

Помогайте людям осуществлять их мечты

Да, сегодня талантливые управленцы ожидают многого, но и создают значительную ценность для своих компаний. Чтобы привлечь и удерживать их, компании должны обеспечить ЦПС, которое соответствует ожиданиям людей и превосходит другие варианты.

Чтобы значительно перестроить предложение ценности для сотрудников, нужно переосмыслить ведение дел в компании, продвижение сотрудников по службе, структуру должностей и измерение результатов, а возможно, и саму культуру организации. Эти изменения могут затронуть суть наиболее оберегаемых традиций компании.

Такой процесс может оказаться мучительным и, несомненно, столкнется с сопротивлением; но это не должно сбить вас с пути, ведь результаты могут быть колоссальными. Привлечение и удержание талантов и выявление лучших свойств в сотрудниках даст мощный толчок развитию вашей компании. Даже обычные организации могут предложить сотрудникам нечто необычайное, создать для них возможность развития карьеры и тем самым оправдать их ожидания.

Фото: freeimages.com