5 фильтров для анализа стратегических бизнес-идей

Евгений Зайцев, «Бизнес в нестабильных рынках: правила выживания». – М.: «Буки Веди», 2016.

На протяжении относительно короткого периода в два-три десятилетия российским предпринимателям пришлось работать в принципиально различных типах социально-экономического пространства, учиться на ходу менять стратегии и модели организации бизнеса. Автор ставил перед собой цель выявить способы сохранения способности компании к генерации устойчивых денежных потоков в условиях нестабильных рынков и враждебной внешней среды. Выявляются зоны возникновения крупных проблем и показываются алгоритмы выхода на решения стратегического характера, когда права на ошибку нет, ибо цена вопроса – бизнес и личная карьера.

Не каждую бизнес-идею есть смысл анализировать детально, вначале следует научиться отбрасывать явно не осуществимые варианты. В первую очередь, надо постараться избежать соблазнов легких решений. В последнее время появилось немало красивых концепций по поиску и реализации новых идей: «стратегия голубого океана»; «бизнес в стиле фанк»; «как работать четыре часа в неделю» и т.д. Смысл предлагаемых подходов: быстро и просто создать инновационный бизнес. Модели, слов нет, внешне привлекательные. Возникает опасная иллюзия, что стратегические инновации – простое и всем доступное занятие. На самом деле, концепции уровня формирования новых рынков удается реализовать крайне редко, особенно если вы занимаетесь, к примеру, строительством жилья эконом класса в одном из российских регионов или сельскохозяйственным производством.

Вначале надо научиться отсекать совсем сумасшедшие идеи. Например, Индия – очень большая страна, в которой совсем нет такого продукта, как глазированные сырки. Отсюда может последовать вывод – надо срочно организовать в Индии соответствующее производство и дистрибуцию. Используется следующий способ планирования: среднее, по данным российской статистики, количество съедаемых в год сырков на душу населения умножается на общее число, ничего не подозревающих об этом индийцев. Полученный объем годового потребления в штуках соответственно переводится в доллары или рупии, получается сумма дохода, от которой носитель идеи приходит в нешуточное возбуждение. На фоне огромного будущего потока денег все трудности формирования принципиально нового рынка в чужой стране отходят на второй план. И по принципу, «а чего тут думать – трясти надо», инициатор начинает искать деньги. Если бизнес-идея нацелена на новый рынок, с нестандартным для него продуктом, при отсутствии компетенций ее лучше отбросить сразу. Гораздо менее рискованно заниматься поиском кладов или играть в казино.

В качестве критерия отсечения заведомо нереализуемых идей можно использовать ключевой фактор успеха, обязательный для наличия в любом бизнесе на выбранном рыночном поле. Для справки, злые языки говорят, что Наоми Кэмпбелл предпочитает знакомиться с мужчинами, способными дарить ей крупные бриллианты. С акцентом на прилагательном «крупные». Следовательно, если претендент на сердце красавицы подобными атрибутами не располагает, шансы его равны приблизительно нулю. Красота, здоровье и интеллектуальные способности отсутствие бриллиантов компенсировать не смогут. Нет бриллиантов – не стоит беспокоить Наоми.

В переводе на язык менеджмента: нет свободных денег – не надо заниматься проектами венчурного характера; без знаменитого шеф-повара нельзя открыть ресторан высокой кухни; с опытом работы на рынке биржевого товара не стоит пробовать силы в сегменте лакшери.

Поиск бизнес-идей предлагаю начать с методов, пусть и не обещающих быстрого и оглушительного успеха, но вполне надежных и доступных даже начинающему предпринимателю.

Фильтры для оценки возможностей превращения идеи в стратегию

Для первичной оценки бизнес-идей целесообразно применять метод качественного анализа – экспертизы. Стандартные рекомендации использования инструментов инвестиционного проектирования в нестабильной рыночной среде упираются в недостаток данных для количественного анализа. Вначале целесообразно пропустить идею через десять экспертных фильтров и определить пограничные условия, при которых идея может превратиться в эффективный бизнес. Первые пять фильтров относятся к конкурентной стратегии, остальные – к оценке ресурсных возможностей.

Рисунок 5. Фильтры оценки стратегических параметров бизнес-идеи

Фильтр первый – ценность для потребителя

Начинаем с фильтра оценки потребительской ценности. Человек приобретает конкретный продукт или услугу для решения значимой для него проблемы. Богатая дама хочет стать обладательницей уникального украшения потому, что больше ни у кого такого нет. Домохозяйка покупает хлеб и молоко в магазине у дома, так как не надо никуда ехать. Мебельный комбинат выбирает поставщика фанеры из соображений лучшего сочетания цены и функциональных характеристик. В каждом случае мы видим конкретную характеристику продукта, важную для целевого клиента.

В условиях дефицитного рынка о настройке ценности особенно беспокоиться не стоит: с ценой и качеством продукта потребитель будет вынужден примириться. На фазе падения рынков предложение критично превышает платежеспособный спрос. Требования покупателей не снижаются, ценовая конкуренция усиливается. Попытки настроить бизнес для всех клиентов сразу приводят к потере стратегического фокуса и распылению ресурсов.

К примеру. Хит продаж компании Applе планшет Ipad для анализа затруднений не создает – здесь очевидна концентрация на удобстве для пользователя. Для профессиональной работы Ipad не очень подходит, сказывается отсутствие мыши, маленькая клавиатура. Зато планшет удобен для навигации в интернете, особенно в поездках. Основатель компании изначально и целенаправленно ориентировал планшет на создание дополнительной ценности для целевого сегмента – активных людей с широким кругом коммуникаций. Случай из российской практики. В конце 2013 года руководство компании Yota Devices объявило о начале продаж сотового телефона YotaPhone. От конкурирующих продуктов телефон отличался наличием дополнительного экрана. В качестве основной потребительской ценности было заявлено удобство чтения при экономии заряда батареи – второй дисплей был черно-белым. Новый продукт попытались вывести на сложившийся рынок с жесточайшей конкуренцией, где терпели поражения такие игроки, как Blackberry и Nokia. Причем по цене, сравнимой с дорогими моделями Samsung. Если второй экран поможет экономить батарею, то почему бы просто ее (батарею) не усилить вместо добавления экрана. О целевой аудитории разработчики продукта, по-видимому, вообще не задумывались.

Самое главное условие успеха на первом этапе анализа – точно определить целевой сегмент и те ценности, за которые потребитель готов платить. Продукт или услуга должны решать реальную проблему клиента. Если проблемы нет, либо она не осознана потребителем, то дальше с бизнес-идеей нет смысла работать. Трудно искать кошку в темной комнате, особенно если ее там нет.

Для понимания мотивов покупки и приоритетов целевых клиентов зачастую вполне достаточно стандартных маркетинговых инструментов: это фокус-группы, наблюдения, интервью.

Возможный результат экспертизы характеристик потребительской ценности: уже существующая на рынке; существующей ценности придаются дополнительные характеристики; формируется новая ценность; ценность потребителю непонятна.

Фильтр второй – оценка рынка

В случае, когда с целевым клиентом достигнута определенная ясность, необходимо понять основные факторы и логику развития сегмента рынка в целом. И здесь свои варианты: рынок дефицитный, находится в фазе начала активного роста, стабилизировался и структурировался, падает; находится в фазе нестабильности, не сформирован вообще.

Вначале необходимо определиться с границами целевого рынка. Если в портфеле молочного бизнеса имеется молоко в полиэтиленовых пакетах сроком хранения несколько дней – это региональный рынок, жестко ограниченный требованиями логистики. Стерилизованное молоко – это уже конкуренция на федеральном уровне. Сухое молоко и сливочное масло – уровень глобальной конкуренции. Понимание границ рынков поможет выявить сегменты, в которых есть возможность создать конкурентное преимущество. И уже в границах целевого рынка выявляются присущие ему тренды.

На дефицитном рынке достаточно просто наращивать физический объем продаж. Расплывчатая стратегия и слабая организация не являются преградой роста – активный потребительский спрос обеспечивает достаточную маржу для компенсации операционных неполадок. Примеры: продовольственный ритейл в девяностые годы; рынок коммерческой недвижимости в нулевые годы. Такие периоды развития рынков встречаются нечасто и относительно быстро заканчиваются. Для российской экономики это уже история.

Попасть в фазу зарождения перспективного рынка в конкурентной среде не просто удача, а результат стратегического предвидения и системной научно-исследовательской работы. Наиболее удачные примеры на глобальном уровне компании Google, Facebook. В похожей логике развивается проект Tesla. С примерами российской практики тяжеловато, для работы на подобных рынках необходим реально инновационный продукт. В какой-то степени по этому пути шли «1С» и «Лаборатория Касперского».

Фазе насыщения рынков соответствует жесткая ценовая конкуренция и снижение маржинальности. Увеличение продаж возможно через захват доли конкурента, что, в свою очередь, требует ресурсов и не всегда оправданно с точки зрения финансового результата. Выводить новый продукт на сложившийся рынок достаточно сложно – надо или делать отрыв по существующим функциональным характеристикам, или превосходить конкурентов ценой и маркетинговой активностью. Пробивать сложившийся рынок с опытными игроками, уже успевшими окупить инвестиции, крайне сложно. Необходимо изначально создавать самую эффективную организацию бизнеса и располагать финансовыми резервами на случай ценовых войн. Яркий пример – развитие продуктового ритейла, где лидеры, такие как «Магнит», показывают высокий уровень операционной эффективности. Конкурировать придется с игроками именно такого уровня.

При ярко выраженной тенденции падения рынков лучше бы с них вообще уходить, но это не всегда возможно. Значительные профильные активы с низкой степенью ликвидности, незавершенные инвестиции, специфические компетенции, надежда, что рост наступит – все это может заставить искать возможности остаться. Шанс есть. Надо просто выжить там, где другие не смогут, забрать доли слабых конкурентов. Для этого надо располагать лучшей стратегией и организацией бизнеса.

Особенно тяжелая ситуация для бизнеса складывается на фазе стагнации рынков в условиях нестабильной экономики. Применять стандартные методы стратегического анализа для оценки логики и временных параметров действия таких факторов, как цена на нефть или сроки действия международных санкций, не представляется возможным. Выживают компании, в которых руководство заранее проработало сценарии рыночного поведения и сформировало высокий уровень стратегической готовности к изменениям. Примером может служить текущая ситуация на рынке региональной дистрибуции алкогольной продукции. Региональный оптовик с одной стороны, испытывает постоянное давление со стороны сильных поставщиков, с другой – целевой рынок постоянно сужается. Наступает федеральная розница, имеющая собственные распределительные центры. Дополнительный негативный фактор – жесткое государственное регулирование. Разрабатывать для подобных рынков идеи инновационного характера вряд ли целесообразно.

Формирование принципиально нового рынка – это уже из сферы высшего пилотажа. Примеры реализации подобных стратегий, безусловно, впечатляют. Заманчиво встать в один ряд с Генри Фордом, Биллом Гейтсом, Марком Цукербергом, Ричардом Брэнсоном – пусть даже в несопоставимо меньших масштабах. Но в зоне стратегий формирования нового рынка на одного состоявшегося героя приходится не менее десятка павших. Кроме мощной инновационной идеи необходимо располагать личными уникальными компетенциями и определенным везением. Риски крайне высоки!

Оценив фазу развития рынка, целесообразно постараться понять его перспективы в региональном и отраслевом аспектах. Любые рынки интересны с точки зрения денег, которые с них можно взять, и нет смысла заходить в зоны с изначально низким уровнем платежеспособного спроса. Для первичного анализа вполне достаточно нескольких двухфакторных моделей.

Для начала проведем анализ привлекательности отраслей в разрезе объема платежеспособного спроса и наличия государственной поддержки. По указанным параметрам лидируют следующие отрасли: оборонная, нефтегазовая, сельскохозяйственное производство. Но и в потенциально перспективных отраслях есть свои сложности. Сельскохозяйственные предприятия пользуются поддержкой со стороны властных органов, располагают значительным потенциалом выхода на внешние рынки. Но длительный финансовый цикл и неконтролируемые издержки в сочетании с необходимостью крупных инвестиций делают этот бизнес доступным преимущественно для крупных игроков, располагающих свободными ресурсами или имеющих доступ к федеральным целевым программам.

Машиностроение в целом находится в неблагоприятной зоне: на государственную поддержку рассчитывать особенно не приходится; внутренний рынок развит недостаточно; технологического задела для выхода на внешние рынки почти не осталось. В таких отраслях можно рассчитывать лишь на отдельные ниши.

Наиболее доступный вариант для реализации новых бизнес-идей в рамках малого и среднего бизнеса – сфера услуг. Ремонты, строительство, общественное питание, специализированные услуги для корпоративного сектора – именно в этих зонах существует возможность создать конкурентное преимущество за счет компетенций и инноваций. В сфере услуг можно начинать с небольших масштабов бизнеса, что радикально снижает инвестиционные риски. Относительно короткий в сравнении с производственными отраслями финансовый цикл позволяет минимизировать потребность в оборотном капитале.

Второй срез анализа – территориальный. В первую очередь интересны регионы, пользующиеся поддержкой со стороны федерального бюджета и, одновременно, располагающие природными ресурсами с экспортным потенциалом. Якутия, Ханты-Мансийск, Казань располагают к развитию бизнеса на средних и высоких ценовых сегментах рынка. Северный Кавказ и Крым в значительной степени зависят от финансирования со стороны федерального бюджета. Весьма интересны с точки зрения развития бизнеса такие территории как Екатеринбург, Тюмень, Пермь, Краснодар, Белгород, Калининград. Мощные производственные потенциалы и сложившаяся деловая среда позволяют формировать масштабные и вполне конкурентные бизнес-модели.

Москва – особая тема, здесь сосредоточены основные финансовые потоки и самая масштабная социальная поддержка населения. К ней тяготеют и сопредельные регионы – Владимир, Тула, Тверь, Калуга. Значительная часть населения данных регионов работает в Москве, местные бизнесы также зачастую связаны с обслуживанием московских структур. А такие области как, к примеру, Архангельская, Волгоградская, Курская, Кировская, особыми ресурсами не располагают, уровень федеральной поддержки незначителен. Бизнес-идеи здесь изначально должны быть рассчитаны на низкий ценовой сегмент. Продвижение инновационных идей на слабых рынках проходит в логике экстрима под девизом строки из песни группы «Любэ»: «ветер в харю, а я шпарю».

Возможные экспертные оценки по рынкам: рынок перспективный, стабильный; рынок перспективный в стадии формирования; рынок нестабильный; рынок необходимо создавать.

Фильтр третий – требования к продукту

Жесткое правило: продукт или услуга, кроме заданной потребительской ценности, должны обладать способностью к генерации необходимой рентабельности. Правила оценки продуктов просты и давно известны. Если объем получаемой маржи с единицы продукта невысокий – необходимо обеспечивать большой объем реализации и высокую скорость оборота денег: дешевые пельмени, сети фастфуда, жилье экономического сегмента. Дорогой продукт или услуга, предлагаемые высоким ценовым сегментам рынка, как правило, имеют ограниченный физический объем реализации и длительную скорость оборота. Высокая маржинальность продаж на единицу продукта является необходимым условием организации таких бизнесов, как рестораны высокой кухни, обувь и одежда дорогих брендов, услуги стилистов.

Особые требования к управлению продуктовым портфелем по временным параметрам формируются на рынках с высоким уровнем колебаний спроса, определяемым сезонностью (овощи в закрытом грунте), резким изменением потребительских предпочтений (мода), быстрым развитием технологий (сотовые телефоны).

Для российской предпринимательской культуры характерны регулярные попытки опровергнуть классические правила маркетинга в сфере управления продуктами. Приходится встречать такие бизнес-проекты, как соединение ресторана высокой кухни с фастфудом; предложение русской, японской и кавказской кухни в одной столовой; стремление попасть на премиальный сегмент за счет низкой цены. Продуктовые портфели зачастую перегружены устаревшими и не востребованными потребителями позициями.

Возможные экспертные оценки по продукту: продукт или услуга существуют и востребованы потребителем, необходима модификация, требуется создать новый продукт под реальный потребительский запрос, необходимо создавать новый продукт при отсутствии сформированного спроса.

Фильтр четвертый – доступ к каналам дистрибуции

Собственно производство конкурентоспособного продукта отнюдь не гарантирует успеха в реализации бизнес-идеи – надо еще довести его до потребителя. Реализация продуктов питания производится в основном через сети, федеральные или региональные. Контролируя рынок, сети ставят перед производителем жесткие требования по ценам и функциональным характеристикам продуктов, требуют существенной отсрочки платежей, поддержки маркетинговых программ. На фазе стартапа вход в сети в принципе проблематичен: малый масштаб производства, как правило, сетям не интересен. Прямая реализация продукции собственного производства через неорганизованную розницу в принципе возможна, но этот канал распределения слабеет – противостоять наступлению крупных ритейлеров местные игроки не могут.

Каналы дистрибуции являются эффективным инструментом контроля рынка. Шведская компания IKEA, например, не просто контролирует всю цепочку поставщиков, но и формирует мощные клиентские потоки, в том числе и за счет организации стратегических альянсов. Подобным образом действуют сети Ashan, Leroy Merlin, активно перераспределяя целевые рынки в свою пользу. Производители зерна существенную часть маржи вынуждены отдавать владельцам элеваторов, владельцам логистической инфраструктуры (основная масса товарного зерна на международный рынок поступает через Новороссийский морской порт).

На фазе разработки и реализации новой идеи, как правило, требуется прямое взаимодействие с потребителем. Быстро и относительно недорого прямой канал дистрибуции можно создать в сфере услуг.

Возможные экспертные оценки по каналам дистрибуции: доступны и под собственным контролем; доступны, но не контролируются собственным бизнесом; недоступны; необходимо выстраивать заново.

Фильтр пятый – бренд

Торговая марка может стать устойчивым брендом при условии признания ее ценности потребителем. При определении политики в области торговой марки возможны варианты как брендирования отдельного товара или ассортиментной линейки, так и непосредственно компании. На структурированных потребительских рынках крупные производители предпочитают использовать зонтичные бренды: под зонтиком компании Apple возникают Iphone, Ipad, Ipod – материнский бренд изначально обеспечивает лояльность потребителя. Похожая ситуация наблюдается на автомобильном рынке.

Биржевой товар и продукция no namе в специальной марочной стратегии не нуждаются. Главную роль играет обеспечение стабильности качества продукта и конкурентной цены. Продукт, как правило, хорошо известен потребителю, роль бренда успешно играет ценник. Крупные сети активно используют собственную торговую марку (privat label) для перспективных позиций ассортимента. Частные торговые марки за счет более низкой цены помогают сетям усилить конкурентную позицию по отношению к сильным брендам поставщиков, создать дополнительные стимулы для потребителей.

На рынке услуг важнейшую роль играют корпоративная и личная деловая репутация. Она создается за счет четкого исполнения взятых на себя обязательств и организации клиентских процессов. Личная репутация может сыграть решающую роль в продвижении идей инновационного характера. В отличие от бренда продукта, ее можно сформировать достаточно быстро за счет позитивных отзывов и рекомендаций со стороны клиентов.

На массовых сегментах потребительского рынка брендирование играет огромную роль – и чем выше ценовой уровень сегмента, тем важнее роль бренда. На дешевом рынке продукция «Автоваза» еще может потягаться с китайскими автомобилями и подержанными иномарками. Но премиальный сегмент – Мерседес, BMW – закрыт очень плотно. В зону эксклюзивных автомобилей (Ferrari, Lamborghini, Aston Martin) пробиться вообще нереально.

Возможные экспертные оценки по брендам: необходимости в бренде нет; имеется в наличии; создание бренда представляет проблему, но она в принципе решаема; бренд необходим, но для его создания нет ресурсов.

Общий вывод по итогам прохождения пяти фильтров стратегии выглядит следующим образом: если бизнес-идея успешно их проходит, далее можно продолжить прохождение фильтров технологического характера. Если бизнес-идея не проходит один или несколько фильтров в принципе – от нее надо отказываться. В любом случае, мы получаем четкие критерии: какие задачи необходимо решить, чтобы идея превратилась в успешную стратегию. Таким образом, выявляются ключевые факторы успеха (КФУ).

Возможна ситуация, при которой нет ясности о реальной ситуации на рынке. В данном случае результатом анализа становится техническое задание для маркетинговых исследований.

Фото: misis.ru