Настоящая статья предназначена, в первую очередь, для менеджеров, отвечающих за развитие промышленных предприятий. Как правило, промышленные предприятия, преодолевшие кризис 1998 года и научившиеся более-менее зарабатывать, начинают активно вкладывать средства в НИОКР. При этом они часто попадаются в одну и ту же ловушку — вместо учета мнения и желаний потребителя формируют собственное (и отличное от мнения потребителя) представление о том, в каком направлении требуется развивать свой продукт.
При разработке долгосрочных или стратегических (что не одно и то же) планов, менеджеры предприятия рассматривают свою будущую конкурентную позицию на рынке как результат развития ключевых компетенций (знаний, умений, опыта, навыков) предприятия, то есть техническое совершенствование продукта и средств его производства. При этом, практически, не производится анализ потребительских предпочтений, за основу при определении направлений развития принимается некая тенденция (сценарий) развития отрасли. Чаще всего рассматривается западный опыт и тенденции отраслевого развития, в рамках которых строятся прогностические сценарии: «если так развивались они, значит, в этом же направлении и в рамках тех же тенденций будем развиваться и мы». К сожалению, такой подход далеко не всегда приносит успех. Для примера приведу несколько историй, посвященных результатам НИОКР и инноваций на отечественных предприятиях.
ИСТОРИЯ 1 — МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ (ТРАКТОРНЫЙ) ЗАВОД
Известное предприятие, имевшее существенную долю (до 30%) отечественного рынка специализированных тракторов, меняет продуктовый ряд. НИОКР накачивается деньгами, снабженцы устанавливают кооперационные связи с ведущими иностранными производителями. Результаты впечатляют — в производстве начинает осваиваться целая гамма тракторов, в частности колесная машина, которой нужно уделить особое внимание.
— Шикарная машина, — восхищаются ответственные сотрудники завода. — На новой площадке готовим ее массовый выпуск. Двигатель американский, мощный, компактный, экономичный. Гидравлика немецкая, плавная, точная, управление — джойстиками. Кабина — и та западная, теплая, удобная. В общем — на уровне лучших мировых стандартов. Блеск! Сделали образец — всю зиму проработал, отличная техника!
— А спрос на него есть? — спрашиваю.
В ответ гениальное:
— Да нет, в общем, спрашивают наши старые машины, гусеничные, страшненькие, функций минимум, — мы их с производства снимать будем, когда новое производство наладим!
При дальнейшем обсуждении выясняется, что гусеничные машины спрашивают потому, что 70% территории России непроходимо для колесной техники, для старых типов тракторов полно запчастей, а если нет — сколько их сломанных по полям и лесам валяется: бери — не хочу; вместо функций новой машины дешевле людей с элементарными приспособлениями нанять, цена новой машины — тоже на уровне мировых стандартов, дороговато, и т. д. Ремонтировать новую технику не умеют, запчасти дорогие, да и нет их. Но все равно: старую технику — ликвидировать; новую, «на уровне мировых стандартов», — внедрять. Такая вот стратегия. Мнение потребителя — побоку, главное — по рецептам западных «гуру» развиваться, да мощности нарастить.
ИСТОРИЯ 2 — МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ (КРАНОВЫЙ) ЗАВОД
Известнейшее предприятие, головная научно-производственная площадка объединения, выпускавшего до 80% мобильных кранов в СССР. Реформы привели к распаду объединения, бывшие дружественные предприятия начали конкурировать друг с другом. Головному заводу пришлось тяжелее всех: конвейерное производство выгодно только при больших объемах выпуска, но спрос упал, и заводы (бывшие предприятия объединения, построенные по «постовому» принципу), наладив выпуск однотипной продукции, начали ценовую войну, имея существенно меньшее бремя накладных расходов.
Ответом конкурентам стали разработка и выпуск 50-тонного крана, переводящего завод в принципиально иную «весовую категорию», в которой конкурентная борьба была существенно слабее.
— 50-тонник — отличная машина, — уверяли конструкторы, — гидравлика, механика, мировые стандарты… и т. д. Но главное — другая ценовая категория! Такие машины делать сложнее в 1,5 раза, а стоят они в 3 раза дороже! Мы ж одной ногой в светлом будущем!
В общем, небо в алмазах, и мы на самолете — собирай, не хочу. Только вот заказов на новую машину нет. Выясняю — почему?
— Характеристики отличные, — говорят конструкторы. — Просто у нас еще имиджу нет. Не делали мы еще таких машин, вот покупатель и опасается!
Начинаю выяснять характеристики. К примеру — сколько этот кран тянет при максимально вытянутой стреле, расположенной горизонтально? Каков вес?
— Нет, — говорит главный конструктор. — Так нельзя! При максимальном вылете и горизонтальной стреле кран без дополнительного противовеса использовать нельзя, упадет, опрокинется.
Поясняю — под тяжестью крюковой подвески (крюк, блок и трос лебедки). Без груза опрокинется, сам по себе; только стрелу вытяни горизонтально — авария. Противовес специальный нужен и «облегченная» крюковая подвеска — «тогда килограмм 300, может даже 400, но без гарантии».
Дальше выясняется, что для того, чтобы установить этот самый противовес (пяток стальных блоков), нужны, во-первых, грузовик с противовесом и облегченной крюковой подвеской в кузове и, во-вторых, еще один кран, чтоб тот противовес установить. А потом снять, поскольку сама машина «на уровне мировых стандартов» с этим противовесом ездить не может — слишком тяжело.
В общем, как у всех в мире; правда, они дополнительные противовесы применяют для техники грузоподъемностью от 90 т, которая не опрокидывается, а поднимает до 1 т на максимальном вылете стрелы без дополнительного противовеса. Зато мы свое выпустили, и цена — раза в 2 ниже, чем у супостата.
— А что, — интересуюсь, — из гаммы выпускаемой техники пользуется наибольшим спросом?
— Да, — говорят, — старая машина, повышенной проходимости. Грузоподъемность — маленькая, солярки потребляет много, гидравлика — простенькая, цена невысока, прибыль маленькая, будем постепенно переходить на тяжелую технику, вкладываем деньги в переоборудование.
Тоже — стратегия. Не самый богатый отечественный потребитель, лишенный традиционного продукта, будет поставлен перед выбором — отечественная техника по невысокой цене и крайне низкого качества или западная, которая и дороже и лучше. Как вы думаете, что он выберет?
ИСТОРИЯ 3 — ОБОРОННЫЙ ЗАВОД
Уникальное по своей продукции и технологическим мощностям предприятие, практически единственное в России. В рамках конверсии начали выпуск ТНП. В качестве ТНП выступают, например, электронные весы. Одна модификация таких весов особенно интересна — «весы для рынков Москвы». Компактные, с двумя дисплеями, складывающиеся в элегантный чемоданчик, точные и рассчитывающие стоимость — вводишь цену и получаешь сумму к оплате с точностью до копейки. На одном дисплее — вес, цена и стоимость для покупателя, на другом — для продавца. Продавцу еще в помощь полуавтоматический калькулятор: занес стоимость в память, новый товар взвешиваешь и т. д., получил сумму в оплату, ввел ее, нажал кнопку — точно сдача отражается. Красиво, точно, быстро, надежно. В общем, здорово, есть еще порох в пороховницах! Вот только спроса нет, не берут «весы для рынков Москвы». То есть, покупают, но штучно, в объемах, недостаточных для эффективности производства. Приходят, смотрят, удивляются, восхищенно цокают языками, но не покупают.
— А чем, — спрашиваю, — интересуются покупатели?
— Как правило, можно ли сломать, как чинить, нужно ли настраивать, если нужно, то как? Часть покупателей интересуется «сердцем» весов — как устроены, где датчик веса?
Получив объяснение, что весы не ломаются — нечему, аккумулятор работает долго, настройка не предусмотрена, автоматика все делает сама, чинить нечего и т. д., от приобретения отказываются. Отказываются без объяснения причин. Хотя некоторые потенциальные покупатели декларируют — до получения ответов на вопросы — потребности в тысячи единиц.
И эти истории можно продолжать и продолжать. В чем же проблема? Почему новые и действительно интересные разработки, действительно соответствующие (и не совсем) мировым тенденциям и техническим решениям, не пользуются спросом? Ответ парадоксален — техническое совершенство продукции этих предприятий не нужно потребителям за ту цену, которая делает их производство эффективным.
Вопрос в ценности продукции как рыночно (то есть общественно) воспринимаемой совокупности потребительских качеств.
ЦЕННОСТЬ
Итак, ценность — это субъективно воспринимаемая покупателем совокупность потребительских качеств продукта или услуги. Иначе говоря, количество потребительских качеств продукта не играет для потребителя серьезной роли. Потребителю важна совокупность таких качеств, в объеме и пропорциях, необходимых клиенту. И платить справедливую, с точки зрения потребителя, цену, он будет только за ту совокупность качеств, которая ему нужна. А за излишние, с точки зрения потребителя, потребительские качества, покупатель платить не будет — они ему не нужны.
Таким образом, именно ценность является базой для формирования рыночной цены — чем больше полезных и нужных качеств в нужном ему сочетании видит потребитель, тем большую цену (в знаках эквивалента обобществленного труда) он готов заплатить за обладание этой ценностью. И наоборот — если нет нужных потребительских качеств в нужном сочетании, потребитель отказывается от покупки.
При этом характерным является то, что если (не говорим о товарах первой и жизненной необходимости) наш покупатель — частник, он будет выбирать товар в соответствии с установками той социальной группы, которую он для себя позиционирует как референтную. То есть, выбор будет субъективным, основанным на традициях и принципах той группы, которая для потребителя является значимой. Если же мы говорим о продукте промышленного назначения, то тут восприятие ценности становится объективным — с точки зрения сложившихся либо требуемых технологий. Исходя из этого получаем два определения ценности как фактора продуктово-рыночной стратегии.
Для товаров/услуг, ориентированных на индивидуального потребителя: ценность — это субъективно воспринимаемая покупателем совокупность (состав и пропорция) потребительских качеств продукта или услуги, усиливающих его статус в референтной социальной группе.
Для товаров/услуг, ориентированных на корпоративных (производителей) клиентов: ценность — это объективно воспринимаемая покупателем совокупность (состав и пропорция) качеств продукта или услуги, то есть соответствие принятым у потребителя технологиям, стилю работы, традициям, географии (логистике) бизнес-системы и т. д.
Интересно, что часть потребительских качеств может уменьшать ценность. Например, одна моя коллега купила новый мобильник. Полупрозрачный, маленький, легонький, без антенны, пищит в сумке — ей слышно; в общем, нравится, она им хвастается. А мне он напоминает полупрозрачного головастика, и звонки у него писклявые, и в клавиши маленькие я пальцем с трудом попадаю, и мелкий он какой-то, легкий, так и потерять не долго. Да и не солидно мужчине с такой игрушкой. Вот типичный пример, когда некоторые потребительские качества для одного потребителя увеличивают ценность продукта «мобильный телефон», а для другого — снижают ее. И если все наши коллеги женского пола загорелись покупкой миниатюрных аппаратов, то мужская часть компании не понимает, за что тут платить 350 долл.
Продукт есть лишь материальная форма, «носитель», ценности. Действительно, покупая автокран (История 2), строительная организация покупает не 20 т железа, гидравлики и т. д., объединенного в некую систему. Покупается мобильное устройство для дистанционного управления положением груза. А как, кто или что будет забрасывать 2-тонную плиту на высоту 9-этажного дома, — не принципиально. Это важно с точки зрения стоимости и затрат на эксплуатацию такого устройства. И если в течение 8 лет (срок службы крана) строительной организации будет выгодней использовать рабский труд 50 гастарбайтеров вместо несения эксплуатационных расходов на кран, ни одной крановой стрелы на стройплощадке мы не увидим.
Иллюстрацией этого является одна из концепций конкурентоспособности, принятая, в том числе, в ISO (International Standardization Organization). Конкурентоспособность определяется как отношение суммы воспринимаемых потребителем качеств к сумме цен. При этом, если «сумма цен» определяется достаточно просто — это сумма цены приобретения, цены эксплуатации и цены ликвидации, то сумма потребительских качеств, то есть ценность — величина субъективная, зависящая от предпочтений рынка.
Из этой же концепции явно видны проблемы тракторного завода (История 1). Цена приобретения, цена эксплуатации (зарплата тракториста, запчасти и обслуживание), отнесенные к сумме потребительских качеств нового трактора, по-видимому, сильно превышают аналогичное соотношение для старой техники. Механизация и автоматизация, по-видимому, для тракторов нужны и важны, но только не по той цене, которая сформирована исходя из затрат производителя.
Практически та же ситуация и с электронными весами (История 3). Если помните, они предназначались для рынков Москвы. Характерно, что любой человек, более одного раза посетивший бывшие колхозные рынки столицы, знает, что обсчет и обвес там — нормальная ситуация. Продавец на рынке, как правило, наемный, приезжий из стран ближнего зарубежья. Хозяин товара, в силу различных причин, за прилавок не встает и, имея в своем распоряжении большое количество желающих встать за прилавок, устанавливает работникам крайне низкую оплату. Обманывать хозяина невыгодно — потеряешь работу, да еще и должен останешься. Легче слегка обмануть покупателя — в рамках погрешности весов или безмена, сыграв на невнимательности и неумении быстро считать в голове, отвлечь внимание случайной цифрой и т. д. Немного обмануть, процентов на 10, этого вполне достаточно для более или менее достойного существования, да еще и домой денег отправить. Разве в такой ситуации продавцам точность нужна? Цены на «колхозных» рынках у всех одинаковые (хозяин один, он сидит и пьет чай с кунаками), скидку или наценку не сделаешь, вот и крутятся, бедолаги, обманывая покупателей. Вот если бы эти весы имели колесико, регулирующее показания веса в сторону увеличения, они тут же приобрели бы ценность для продавцов и их хозяев. И покупали бы — как школьники горячие пирожки.
Проблема перечисленных выше предприятий в том, что концептуальной основой развития они видят свои ключевые компетенции, то есть знания, навыки, умения и опыт в рамках производства основного (профильного) продукта или услуги. Таким образом, из двух основных типов конкуренции на рынке:
- конкуренции с производителем (по затратам и технологиям);
- конкуренции за потребителя (по ценности), — они выбирают первую. Очевидно, что, конкурируя с аналогичным производителем, руководители предприятия в первую очередь обращают внимание на технические характеристики продукции, но не на то, нужны ли такие характеристики потребителю и готов ли потребитель платить за них. Цена, которую эти предприятия определяют для своей продукции, определяется не рыночной стоимостью, но суммой прямых и косвенных трат на производство плюс прибыль, которую заложили экономисты предприятия. Иначе говоря, применяется следующая схема ценообразования (упрощенно). 1. Мы имеем компетенции, которые стоят денег.
2. Мы имеем производственные мощности, несем затраты на их поддержание и эксплуатацию.
3. Объем потребительских качеств должен быть максимально возможным.
4. Мы несем затраты на собственно производство продукции.
5. Нам нужна рентабельность производства (прибыль).
6. Цена на единицу продукции определяется нашими затратами + справедливая, с нашей точки зрения, прибыль. Таким образом, выстраивается логичная «советская» система ценообразования, никакого отношения к рыночной экономике не имеющая. В то же время, такая система устойчива и, в случае непревышения трат сложившейся рыночной цены, не требует гибкости управления, доступности ресурсов на переконфигурирование, позволяет модернизировать производственную базу «эволюционно». Экономика, при отсутствии резких взлетов и падений сложившихся на рынке цен, стабильна и предсказуема. Система не предъявляет высоких требований к качеству управления — все тихо, спокойно и предсказуемо. Свободные средства можно безвозвратно выводить за пределы системы без риска потери управляемости. Рыночное же определение цены, прибыли и прочих экономических факторов производства некоей продукции или услуги должно базироваться на совершенно иной логической цепочке. 1. Рынком востребуется некая ценность как совокупность потребительских качеств, воспринимаемых рынком.
2. Рыночная цена (справедливая) определяется степенью востребованности ценности на рынке.
3. Нам нужны только те потребительские качества и только в таком сочетании, которые воспринимаются рынком как ценность.
4. Желаемая рентабельность производства (прибыль) определяет лимит трат на производство этой ценности.
5. Форма представления ценности (материальная форма продукта) определяет конфигурацию производственных мощностей и требования к составу и количеству компетенций, необходимых для производства ценности. Таким образом, рыночное ценообразование предусматривает первичность общественного, то есть рыночного, восприятия потребительских качеств продукта (ценности), которое определяет конфигурацию бизнес-системы. Подчеркну — конфигурация бизнес-системы определяется рынком. Очевидна малая устойчивость такой системы, гибкость системы и доступность ресурсов на ее переконфигурирование требуют «революционного» обновления производственной базы — в соответствии с изменяющимися предпочтениями рынка. Система сильно зависит от рынка и предъявляет повышенные требования к управлению, работа управленцев должна сосредотачиваться на прогнозировании рыночной ситуации, оценке финансово-экономического положения предприятия, изысканию возможностей сокращения трат, привлечения кредитных ресурсов, выгодного размещения свободных средств и т. д. Но именно такие системы, построенные на понимании (осознанном или неосознанном) концепции ценности, являются реальными двигателями прогресса и развития рыночного сообщества в демократических государствах.Управление ценностью
Управление ценностью возможно в 3 разрезах. 1. Выявить ценность. Для объяснения того, как это делается, напомню хрестоматийные истории Hilton и Harley Davidson. - Хилтон — семья, владевшая в свое время большим банковским бизнесом. Однажды младший из Хилтонов, будучи в деловой поездке, остановился на ночь в гостинице. Надо сказать, что в то время гостиницы напоминали постоялый двор: разнокалиберные номера, сервис — от роскошного до нищенского и т. д. Совсем не бедному Хилтону достался плохонький номер — какой был свободен. «Почему бы не сделать стандартные номера, со стандартным набором услуг, стандартной обстановкой и за стандартную цену?» — думал Хилтон, обижаясь на судьбу. Так случайно родилась концепция отеля, так была заложена основа бизнеса, ради которого семья Хилтон бросила, в конце концов, банковский.
- «Харлей Дэвидсон» — компания, которая в 1970 году была одним из приблизительно 1000 производителей тяжелых мотоциклов в США. В 1971 году, ощущая растущее конкурентное давление со стороны японских производителей, компания приступила к исследованиям, основной вопрос стоял так: «Кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы?». Каково же было удивление топ-менеджеров компании, когда выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и 2 автомобиля на семью! «Зачем ему наш мотоцикл?» — таков был вопрос для следующего исследования. Ответ был так же необычен — тарахтя со скоростью под 100 км/час по американским хайвеям, средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. На него обращали внимание владельцы автомобилей (стекла, крыша, семья в салоне) и завидовали его свободе, маневренности, духу романтизма, ветру в лицо, в конце концов. Топ-менеджеры поняли это и кардинально поменяли стратегию. Они стали продавать свободу и независимость. Появились фильмы (например, «Ковбой Мальборо и Харлей Дэвидсон»), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялись реклама и стиль мотоцикла. Они создали субкультуру свободы и независимости. Правда, руководство компании обратилось в правительство США с просьбой ввести 5-летние квоты на поставку тяжелых мотоциклов из Японии (на период перестройки их деятельности). Они получили 5-летнюю передышку. Интересный факт, но через 4 года руководство «Харлей Дэвидсон» попросило эти квоты снять. (Вы можете себе представить Каданникова, Мордашова и Дерипаску, просящих отменить пошлины на подержанные иномарки?) Дело в том, что к тому времени компания «Харлей Дэвидсон» осталась единственным производителем мотоциклов в США. Компания абсолютно перестала бояться японцев. И не боится до сих пор, хотя технически ее базовый мотоцикл — результат НИОКР 1953 года — конкурирует с суперсовременными «японцами». Но исключительно важным, наиболее примечательным в этих историях является то, что расцвету бизнеса предшествовало именно выявление ценности. Неожиданное, как в случае с Hilton, или преднамеренное, как в случае с Harley Davidson. 2. Скопировать носитель ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность (являющегося физическим носителем ценности), — это путь, который прошли японские и южнокорейские компании, а сейчас активно осваивают китайцы. Суть такого подхода — производить то, что заведомо пользуется спросом, и экспериментировать с таким продуктом, пытаясь нащупать свои уникальные ценность и цену, определяющие уникальную рыночную нишу компании. При этом принципиально важным моментом является то, что продавать такую продукцию-копию имеет смысл только в тех странах, в которых существует устойчивый спрос на продукцию-оригинал. Это также связано с ценностью — в разных странах, с разными культурами, с различными общественными отношениями, с различными традициями, в том числе техническими и технологическими, ценность, то есть воспринимаемая рынком совокупность потребительских качеств, разная. 3. Навязать ценность. Ценность — субъективное понятие, если мы не видели некоего продукта с некими потребительскими качествами, он для нас ценности не представляет. Соответственно, для того, чтобы мы стали покупать нечто, чего покупать не хотим, нас надо убедить, что совокупность потребительских качеств такого товара является жизненно важной с точки зрения характеристик, формирующих статус в нашей доминирующей социальной группе. С этим мы сталкиваемся каждый день — многочасовая реклама по радио и телевидению товаров, не зная о существовании которых, мы никогда бы и не задумались об их необходимости. Нам формируют ценность красочными роликами, в которых все довольны и счастливы (универсальные ценности). Все эти «орбиты», «диролы», «тети Аси» и т. д. Такая реклама, кроме того, формирует (за счет частого повторения) подсознательную потребность хотя бы попробовать — ведь не может быть, рассуждаем мы, чтобы на «туфте» были сделаны такие деньги, которые позволяют проводить такую массированную рекламу. А вообще-то, перхоть с кариесом нас не очень-то волнуют… Понятие «ценность» имеет еще одну характерную особенность: цена также может стать ценностью. Например, часы Chopard, усыпанные бриллиантами, являются украшением, атрибутом общественного статуса и продолжат ими оставаться, даже если сломается часовой механизм — основной носитель ценности часов. Просто потому, что это уже не часы, это украшение и ценность у них другая. Таким образом, ценностной подход позволяет понять, что именно покупает потребитель, и сформировать такую стратегию развития компании, ее продуктов и услуг, которые позволят использовать в производственном процессе именно те компетенции, которые нужны для обслуживания и эксплуатации именно того оборудования, которое позволит создавать именно ту ценность, которая востребуется рынком, и именно за ту цену, которая обеспечит справедливую прибыль компании. P.S. В момент написания настоящей статьи пришло сообщение от «МФП-ИнфоЦентр»: «…ОАО „Ижорские заводы“, входящее в ОАО „Объединенные машиностроительные заводы“ (ОМЗ), завершило изготовление принципиально нового гидравлического экскаватора ЭГ-5.5, предназначенного для работы в горных карьерах. Новый экскаватор ЭГ-5.5 проектировался и строился в течение 2 лет, и инвестиции в создание новой машины превысили 700 тыс. долл. Это первый опыт производства в России гидравлических карьерных экскаваторов. Горная техника ОМЗ отлично себя зарекомендовала в различных климатических условиях от Крайнего Севера до пустынь и влажных тропиков. Экскаваторы производства ОМЗ, оснащенные электроприводом и имеющие канатный механизм подъема ковша и реечный (Уральский завод тяжелого машиностроения) либо канатный („Ижорские заводы“) механизмы напора, очень надежны и просты в эксплуатации и еще не исчерпали резерв для дальнейшего совершенствования. Однако ОМЗ не присутствовали на рынке гидравлических карьерных экскаваторов, и в Россию поставлялась техника Komatsu, Caterpillar, Hitachi и других производителей. Создание первого российского гидравлического экскаватора дает возможность корпорации „ОМЗ“, выпускающей до 90% тяжелой горной техники России, войти в этот сектор мирового рынка.
У гидравлических экскаваторов с дизельным приводом есть ряд преимуществ перед канатными. Они более маневренны, автономны (не зависят от линий электропередач) и, как правило, используются в сочетании с канатными экскаваторами. Основные технические данные ЭГ-5.5 таковы. Вместимость ковша — от 4,2 до 7,5 куб. м (базовый ковш — 5,5 куб. м, отсюда и название машины), наибольший радиус копания — 10 м, наибольшая высота копания — 11 м, глубина копания ниже уровня стоянки — 2 м. Экскаватор запроектирован универсальным и может быть оснащен сменным рабочим оборудованием типа „обратная лопата“ или гидромолотом.
Стоимость нового экскаватора пока окончательно не определена, однако известно, что она будет в 2 раза ниже импортных аналогов при сопоставимых технических параметрах (стоимость импортной машины превышает 1 млн. долл.). Потребность только российского рынка в этих машинах на ближайшие несколько лет прогнозируется в 15–20 машин. При проектировании и строительстве ЭГ-5.5 было привлечено большое количество подрядчиков. Так, на „Ижорских заводах“ изготавливают все металлоконструкции и рабочее оборудование: стрелу, рукоять, ковш, поворотную платформу, нижнюю раму и рамы гусеничные, а также баки для рабочей жидкости и топливный бак, вместимость которого 1500 л, что позволяет машине работать без дозаправки в течение суток.
Дизели, гидропривод, система централизованной смазки и кабина приобретаются у других производителей, что позволяет варьировать комплектацию. Для создания комфортных условий труда кабина, как и во всех моделях экскаваторов корпорации „ОМЗ“, оснащена отопителем, вентилятором и кондиционером, кресло машиниста установлено на амортизаторах. Оригинальные технические решения позволяют накапливать энергию, образующуюся при опускании рабочего оборудования с нагруженным ковшом, и отдавать ее в момент копания, что должно существенно снизить расход топлива…». Хочется обратить внимание, что в приведенной выше заметке ни слова не сказано ни об имеющемся портфеле заказов; ни об интересе со стороны потребителей (прогноз — не заказы); ни о том, а было ли исследование потребительских качеств — то есть, что нужно российскому рынку (по статье — слепое копирование западного опыта); ни о том, почему цена в 2 (а не в 3 или в 4) раза ниже цены западных производителей; ни о том, почему экскаватор климатически универсален (может быть, это плохо?) и т. д. При этом известно, что новый производитель неизбежно поначалу делает технику хуже производителя традиционного — что корейские автомобили, что китайская электроника, что американская водка. Но наши, российские, производители почему-то считают, что это к ним не относится. И таких примеров — множество. Достаточно открыть любое СМИ, посвященное экономическим вопросам, и внимательно прочесть.
