Религия бизнесмена: не делай культа из дедлайна

Александр Соломатин, «Мотиватор: Религия предпринимателя» — М.: Альпина Паблишер, 2011

Каждая глава содержит реальные инструменты по решению самых основных проблем современных управленцев. Почему стоит доверять этим советам? По той простой причине, что каждая рекомендация была реализована в условиях современного российского бизнеса и принесла реальную эффективность!

Книга структурирована таким образом, что читателю совсем не обязательно читать ее полностью. Достаточно найти решение своей проблемы в одной из глав и… вернуться к книге в тот момент, когда возникнет необходимость.

Особенность данного издания заключается в универсальной форме подачи материала по совершенствованию бизнес-процессов, благодаря которой содержание книги принесет максимальную пользу.

Опомнитесь! времени не существует!

Как сделать время резиновым?

Надо очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте!

Льюис Кэрролл.

Закон красной королевы

В детстве мой отец иногда рассказывал мне про Маргарет Тэтчер и еще одну великую женщину, с которой Тэтчер брала пример,— баронессу Ширли. Отец рассказывал, что, когда у «железной леди» спросили, как она столько успевает, она ответила, что каждый день утром она выписывает в столбик все свои дела, а потом расставляет цифры от 1 до 4 в соответствии с важностью того или иного дела. Затем она переписывает все заново, уже в порядке проставленных приоритетов (сначала единицы, потом двойки и так далее). Самое интересное Тэтчер говорила дальше: «Сначала я делаю самые важные дела, потом менее важные, потом, если получится, обычные, а на остальные времени не остается никогда».

Заметьте, Тэтчер не говорила о сроке исполнения того или иного дела, только о приоритетах. Срок, на который назначено исполнение задачи, гораздо менее важен, чем ее приоритет!

В мудрости Тэтчер дан ключ к величайшей управленческой ловушке, в которой застревают миллиарды людей по всей планете! Имя этой ловушке «Время «Ч» (или «дедлайн»)!

Представьте себе, что мы имеем ряд задач без определенного времени исполнения, например, написать статью или принять какое-то решение. Также имеем часть задач, привязанных ко времени, например те или иные встречи, отчеты. Естественно, развивающиеся бизнесы всегда работают в режиме форсажа, с жестким дефицитом времени, то есть обычно выполняется 50-60% запланированного. Примерно столько же, сколько успевала Тэтчер, да вот только не самое важное, как у нее, а то, что первое попало под руку.

Представьте себе бумажный ежедневник, в котором мы видим задачи на сегодняшний день, назначенные на определенные часы, и отдельные задачи, которые можно делать в любое время. Естественно, сами того не замечая, мы работаем в первую очередь по расписанию, не особенно замечая приоритеты! И уже потом, в «окна» между встречами и дедлайнами вставляем то, что из «отдельного списка». Между тем какая-то встреча может быть гораздо менее важна, чем что-то, что не имеет срока сдачи и записано отдельно. Но заметить это в режиме «бизнес-форсажа» без четко оформленных приоритетов и удобных инструментов крайне сложно!

Сколько бесполезных дел убили многие тонны нашего драгоценного времени только потому, что они были назначены на «сейчас»! «Железная леди» «стальным образом» отслеживала свои дела именно по приоритету их важности.

• Итак: времени нет, его не существует, есть только приоритет той или иной задачи перед другой!
• Строго говоря, время более чем относительно, ведь два человека в одно время часто успевают сделать абсолютно разное количество дел.
• Более того, один и тот же человек при разной мотивации делает одну и ту же задачу за разное время.

Это знает каждый руководитель, но часто вместо приоритетов и мотивации мы применяем «кнут» в виде дедлайна (сделать к сроку), которым подгоняем сотрудников, будто они стадо коров! При этом лучшие сотрудники валяют дурака два дня из трех, так как они могут за один день сделать то, что другие делают за три дня, а дедлайн у всех одинаковый. А ведь за это время ваши лучшие люди, которых ограничили общим дедлайном, могли бы «толкнуть» компанию вперед.

Поступайте по-другому! Наши сотрудники гениальны! Они докажут нам это, если мы, руководители, сами хорошо сделаем свою работу — создадим для них условия, где они будут понимать, зачем они это делают. Те люди, которым ничего не нужно, в любом случае постепенно останутся за бортом. Вопрос только в том, утащат ли они за собой компанию...

Стоит вам только представить себе сотрудника, который всегда работает в полную силу, и никчемность вымышленных дедлайнов становится полностью очевидна. Да, такой сотрудник может себя неважно чувствовать или влюбиться, что, несомненно, влияет на производительность, но в каждый момент времени он делает максимум того, что сейчас может. В хороших компаниях, где люди знают, ради чего они работают, это действительно так! В такой корпоративной среде вообще не важен срок сдачи той или иной задачи.

Важно, чтобы задачи делались строго в последовательности их приоритетов, если ваши люди всегда работают на максимуме производительности!

Я сам на протяжении многих лет абсолютно потерян во времени. При этом я счастлив, потому что, не обращая внимания на часы, всегда занимаюсь самым важным! В течение дня я с определенной периодичностью задаю себе вопрос: «Что сейчас самое важное?». И, в зависимости от ответа, переключаюсь на самое важное из несделанного.

Когда-то в книге «Работая вместе» Джона Льюиса я подметил интересную историю. Это был принцип Мулалли, который заключался в том, что начинать нужно с убедительного видения продукта (результата), а не какой-нибудь «сырой» идеи, не вызывающей восторга, которой присвоили четкую дату сдачи (дедлайна). Мулалли вдохновил команду из 2100 инженеров своим видением самолета «Boeing 777» и сделал это виртуозно.

Одним из фактов, доказывающих гениальность этого человека, стало то, что он создал маленькую кнопку, на которой было написано «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». В этой фразе для всей команды был зашифрован глубокий смысл того проекта, которым они занимались. Это стало их секретной мантрой, означавшей особые качества их продукта, и сотрудники весь проект выкладывались по максимуму.

Мой товарищ, топ-менеджер компании Apple в России (имя раскрывать запрещено), рассказывает, что Стив Джобс придерживался следующего мнения: продукт должен быть выпущен тогда, когда он готов, а не тогда, когда было запланировано.

Лидерство этой компании на таком высококонкурентном рынке позволяет ей не оборачиваться на конкурентов

Но, может быть, именно нежелание оборачиваться и обусловило ее лидерство! Я лично в этом полностью уверен. Это очевидно. Если вы знаете, каков должен быть общий результат, видите приоритеты и работаете изо всех сил, то вам не нужен дедлайн! Вы сделаете максимум того, на что вы способны и будете лидером.

Продукты Apple — это продукты, наполненные счастьем, потому что их делают не из-под палки к сроку. Их делают счастливые люди, которые знают, что важно, и знают, зачем они это делают!

Мои сотрудники сами определяют себе рабочее время. Но, в отличие от «фруктовой компании», мои люди каждые две недели жестко отчитываются по результатам. Как? Секрет в том, что им не надо для этого ничего делать.

Управленческая система сама формирует отчет из результатов, которые сотрудники вносят, ежедневно продвигаясь по своим задачам. В этом автоматическом отчете в порядке приоритетов виден список задач, формулировка последнего результата по задаче, процент выполнения и сумма, символизирующая вклад этой задачи в зарплату сотрудника. Таким образом, люди замотивированы для работы в системе. Они знают, что их результат мне виден.

Я могу увидеть часть моих людей на работе в выходной день, но не застать кого-то в офисе в понедельник. В любом случае я уверен в самом важном. Я уверен в результате. Поверьте, я знаю, что он обязательно будет достигнут в максимально короткий срок!

В организации, где все привыкли к дедлайнам, привыкли «расслабляться», а потом за две ночи напрячься и слепить «продукт», эта система не заработает в чистом виде. У нас в компании тоже есть задачи, которые действительно требуют сдачи в конкретные сроки. В нашей системе напротив списка задач тоже есть столбец «к сроку», хоть он и стоит в самом конце! Абсолютных правил нет, есть лишь фокус внимания, который нужно смещать на мотивацию и продукт, который делают люди.

Сотрудникам Google разрешено по субботам играть в хоккей на роликах прямо на автостоянке компании. На работу они могут приводить домашних питомцев от собак до кошек и ручных крыс. Но этот «социальный пакет» и «поблажки» не так удивительны, как другое обстоятельство: 20% рабочего времени сотрудники могут заниматься своими собственными делами — подрабатывать, читать книжки.

Владимир Долгов, директор представительства Google в России, говорит, что все это возможно, ведь Google создает комфортную рабочую среду для процесса работы, то есть мотивирует, а спрашивает при этом с каждого сотрудника за результат.

Все это возможно, если работа одного сотрудника оценивается не по тому, сколько времени он смотрел в экране компьютера на рабочий документ, а сколько реально сделано. Свобода в компании эффективна тогда, когда это не свобода «от», а свобода «для».

В чистом виде абсолютное отсутствие дедлайнов — это, конечно, утопия! Цель — не избавиться от дедлайнов, а поднять производительность работы людей на новый уровень, заставляя сотрудников концентрироваться на содержании и приоритетности той или иной работы. Это очень важно для многих компаний, особенно в России.

Вторая, еще более важная задача состоит в поднятии уровня удовлетворенности сотрудников от работы, уровня «счастья» в компании, что неизбежно приводит к ее развитию! Помните: время абстрактно. И только страсть ваших людей к делу способна сделать вас лидерами, а значит, как сказал великий Эндрю Гроув, выжить!

Нужно дать людям возможность быть счастливыми и делать качественное дело одновременно!

Дедлайн — привязка окончания задачи к абсолютному времени, которое постоянно, однородно, равномерно, измеримо. Абсолютное время было придумано физиками, так как без таких его свойств рушатся классические физические законы.

Абсолютное время отсчитывается в наших часах, но так было не всегда. Часы, отсчитывающие равные отрезки времени, появились в европейских городах лишь в XIV-XV веке. До этого время воспринималось относительно событий: происходят события — время идет, не происходят — нет! Это «настоящее человеческое время», которое во многом определяется культурной средой, то есть, «корпоративной культурой компании».

• Устанавливая дедлайн, вы тем самым связываете ритм работы сотрудника со среднестатистическим, а хороший сотрудник мог бы действовать в два раза быстрее.
• То же самое касается и компании, ритм работы которой привязывают дедлайнами к общему ритму отрасли. Тем самым люди искусственно ограничивают скорость происходящих внутри компании процессов, реализации задач и дел и навсегда остаются позади.

Вспомните гончаровского Обломова. Он целыми днями лежит на диване, его внутренние обменные процессы максимально замедлены, время для него течет очень быстро. Он просто поражается, как Штольц успел на три встречи, зайти в разные учреждения и магазины, пока он сам только вставал с дивана и надевал сапог. А когда Штольц предлагал Обломову программу на день с несколькими встречами с разными людьми, у Ильи не укладывалось в голове, как такое можно сделать за день, да и зачем так себя утруждать.

Не развивайте обломовщину у себя в компании. Постоянно поднимайте планку производительности, равняясь на ваших лучших сотрудников!

Во-первых, нанимайте людей с высокой внутренней интенсивностью процессов — это молодые по внутреннему ощущению люди. Для вас эти люди должны казаться неуловимыми «мухами» по своему поведению — они могут делать дела быстро. Но помните, что это должны быть «мухи» (только в хорошем смысле этого слова), которые знают, где варенье. Для этого им нужна гибкая система учета задач, которая им это подскажет в любую секунду.

Во-вторых, организации также имеют аналогичную динамику, которую нужно поддерживать с помощью специальных инструментов. Если организация не стала крупной (монополистом) за время, пока внутренние процессы в ней были интенсивными, то такая организация погибнет под натиском более молодых и быстрых компаний.

Точно так же, как горячие тела нагревают холодные или, наоборот, холодные охлаждают горячие, высокопроизводительные сотрудники заряжают своей энергией всю компанию!

Среда (рабочая система для учета задач), которая поощряет высокую производительность, будет привлекать соответствующих высокопроизводительных сотрудников, повышая тем самым потенциал всей организации.

Высокопроизводительные сотрудники будут «заряжать» друг друга и не позволять этому потенциалу снижаться. Чем больше «заряженных» сотрудников, тем выше общий потенциал организации. Это вроде бы очевидные вещи, но они реализованы лишь в единичных компаниях, и именно они определяют успех лидеров.

Важно, что интенсивность нельзя рассматривать в отрыве от «качества». «Много» не значит «хорошо». Но и «хорошо» без «много», тоже не даст нужного результата. Именно интенсивность совокупно с высоким качеством отличает лучшие компании от остальных.

Польза от этой главы

• Дедлайны используют те, кто не умеет мотивировать и не доверяет своим сотрудникам.
• Обоснованные дедлайны – это такая же редкость, как клевер с пятью листами.
• Думать о сроке и о качестве одновременно – крайне сложно.
• Лучше концентрироваться на качестве продукта, чем на «дедлайне».
• Лидерство и «дедлайн» несовместимы, лидер никого не догоняет.
• Приоритет задачи – первый и единственный ориентир для хорошего сотрудника.
• Время абстрактно, а производительность конкретна, ее нужно создавать за один клик.

Фото: pixabay.com