Можно ли быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?

Джек Уэлч, Джон Бирн, «Джек Уэлч. История менеджера», – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию.

Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью.

И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений. Ранее книга выходила под названием «Джек. Мои годы в GE».

В чем суть работы СЕО

Работа СЕО — просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения.

Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы.

Конечно, в позиции СЕО есть свои плюсы и минусы, но хорошего гораздо больше. СЕО живет в бешеном ритме, его график расписан на год вперед, но каждый день приносит новые кризисы, и планы идут насмарку. Приходится задерживаться допоздна, время летит, потому что его всегда не хватает, а мысли о работе преследуют неотступно.

Я никогда не скучал на внутренних мероприятиях компании, потому что сам задавал их программу. Но меня приглашали на множество внешних мероприятий — званые ужины, собрания отраслевых ассоциаций и так далее. Иногда там бывает очень скучно, но, к счастью, я мог сам выбирать, идти или нет.

Конечно, некоторые приемы нельзя пропускать — например, получая приглашения на официальные обеды в Белом доме, я всегда жалел, что мои родители до этого не дожили.

Эти встречи дали мне уникальную возможность познакомиться со многими выдающимися деятелями, и в большинстве случаев они оказались непритязательными и интересными людьми.

Понятия «типичный день СЕО» не существует. Когда я работал над этой книгой, один из майских дней мне пришлось полностью посвятить себя встречам – с 8:30 до 20:30. На следующий день CEO издательства Warner Books Ларри Киршбаум устроил мне разнос за медленную работу над книгой.

— Ларри, вчера у меня вообще не было времени. День был просто сумасшедший.

— Что случилось?

Я ответил, и Ларри попросил меня включить этот рассказ в книгу.

Это был так называемый «День сделок»: в 8:30 утра началось ежемесячное заседание совета директоров GE Capital. Нам предстояло рассмотреть множество потенциальных сделок: от предложения купить обанкротившуюся японскую компанию по страхованию жизни с активами в $5,5 млрд до займа на сумму $500 млн для электростанции в Миссисипи. СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден излагал обоснование каждой сделки, а подробности мы узнавали от руководителей соответствующих отделений с их командами.

Управляющий финансами GE Джим Бант совместно с командами GE Capital заранее проанализировал предлагаемые сделки. Накануне заседания он разослал по электронной почте краткое описание каждой из них со своими рекомендациями. Джим уже много лет состоит в совете директоров GE Capital, выступая в роли скептика и гениального безумца и умудряясь находить в цифрах юмор и скрытые опасности. Осенью 2000 года я договорился с ним, что он останется у нас еще на пару лет, потому что его ум и стремление ничего не принимать на веру — огромная ценность для компании. Я хотел, чтобы проницательность и остроумие Джима помогали новому СЕО на первых порах.

На том заседании мне и Джеффу Иммельту влетело от Джима за то, что мы высказались в поддержку одной сделки, не спросив его мнения. Он язвительно написал: «Судя по сообщению Reuters от 17 мая 2001 года, и действующий, и избранный председатели совета директоров хотят заключить эту сделку... и если у вас есть возражения, выскажите их сейчас или замолчите навсегда».

В течение четырех с лишним часов мы изучили одиннадцать сделок, пять из которых предполагалось заключить за пределами США, одобрили девять, отправили на доработку предложение о приобретении фирмы за $4 млрд и отказались от финансирования четырех офисных комплексов в Нью-Йорке за $111 млн. Мы уже как минимум дважды обожглись на недвижимости. По всему Нью-Йорку возникали новые стройки, и мы опасались перенасыщения рынка — за исключением Банта, которому понравилась структура сделки.

Это был один из редких случаев, когда мы не последовали его рекомендации.

После заседания я взял в столовой сэндвич и пришел с ним в конференц-зал на совещание о стратегии приобретения Honeywell. СЕО подразделения авиадвигателей Дэйв Калхун прилетел на эту встречу из Цинциннати, а несколько представителей Honeywell — из Феникса.

Тогда Европейская комиссия проводила слушания по нашему делу, чтобы понять, как эта сделка повлияет на условия конкуренции. Хотя я считал, что эта сделка не нарушает антимонопольное законодательство, мы ожидали, что придется пойти навстречу комиссии и отказаться от некоторых желанных активов, а для этого нужно было узнать у Honeywell об их стратегической ценности.

Совещание с Honeywell затянулось, и следующую встречу пришлось перенести с часа дня на три. Это был разговор о людях — то, чего я всегда ожидал с нетерпением: обзор оценки сотрудников на местах за последние шесть недель для Сессии Си. Материалы для встречи подготовил HR-директор Билл Конати, вел ее Джефф Иммельт, а я старался поменьше вмешиваться в процесс. Встреча продлилась пять часов.

Оценивая сотрудников на местах, мы часто обнаруживаем в каждом отделении трех-четырех новых звезд и радостно ищем для них новые возможности, а на итоговой встрече всегда оказывается, что мы присмотрели для каждой новой звезды как минимум три-пять разных должностей. Нам приходится выбирать и серьезно обсуждать, каких руководителей придется переводить на другие направления работы.

На той встрече мы рассмотрели планы по выбору преемников руководителей в каждом отделении GE и обсудили перспективы 10% самых неэффективных менеджеров. Иногда худшие 10% менеджеров одного отделения оказываются лучше средних менеджеров другого, и это всегда вызывает яростные споры.

Мы также говорили об интеграции Honeywell и связанных с этим организационных изменениях в наших отделениях. В течение часа мы обсуждали, какие должности руководители Honeywell займут в компании после слияния и кого в GE ожидает перевод на другую позицию. Кроме того, мы выбрали около 35 менеджеров из 50 кандидатов для участия в программе подготовки руководителей в следующем году. Это было важное решение, так как оно, по сути, означает выбор будущих руководителей.

Под конец встречи мы ознакомились с двумя-тремя передовыми приемами работы по каждой инициативе, которые были обнаружены во время поездок по отделениям. Джефф должен был рассказать об этих приемах на собрании КИСа в июне.

Встреча закончилась уже после 20:00, и у меня не было сил работать над этой чертовой книгой.

* * *

Конечно, не каждый мой день был так перегружен. В работе СЕО нет готовых шаблонов: каждый выполняет ее по-своему, и нельзя говорить о «правильных» или «неправильных» подходах. У меня нет волшебной формулы успеха, но раз я взялся за эту книгу, то попытаюсь рассказать об идеях, которые принесли мне пользу. Надеюсь, они смогут помочь и вам. Выбирайте, какие вам подходят, или пробуйте все.

Честность

Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?».

Я уверенно ответил: «Можно, и я тому пример».

Как этого добиться? Просто: сохранять честность. Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно, даже когда они мне возражали — хотя, возможно, я не всегда оказывался прав.

Честность помогла мне наладить отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конкурентами и государственными органами. Она задавала тон во всей организации.

У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути — прямому и честному.

Корпорация и общество

У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе — и у меня тоже.

Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества.

Сильная компания не только платит налоги, тем самым помогая финансировать важные услуги, но и строит предприятия мирового класса, которые по уровню безопасности труда и охраны окружающей среды соответствуют стандартам или даже превосходят их. Сильные компании инвестируют часть полученных доходов в развитие сотрудников и предприятий, обеспечивают хорошие условия работы и гарантию занятости, и у сотрудников появляются время, силы и ресурсы на то, чтобы добровольно помогать обществу. Тем самым компании с лихвой возвращают обществу то, что оно им дало.

А слабые, еле выживающие компании часто становятся обузой для общества. Они никудышные налогоплательщики из-за отсутствия или низкого уровня прибылей. Чтобы сэкономить доллар-другой, они безжалостно урезают расходы и вкладывают ничтожные средства в развитие. Постоянная угроза увольнения вселяет беспокойство и страх в сотрудников; не зная, что их ждет, они не хотят тратить деньги и время на помощь другим.

Я лично убедился в этом в Питтсфилде, где провел почти семнадцать лет с начала работы в GE и видел как процветающие, так и слабеющие направления бизнеса. Отделение пластмасс активно росло, мы нанимали высококлассных сотрудников и строили новые лабораторные центры. Эти люди хотели и могли помогать обществу. В то же время отделение трансформаторов GE несло убытки более десяти лет, стало неконкурентоспособным, и в 1980-е нам пришлось закрывать его заводы. Общество не могло получить долгосрочной пользы от этого убыточного направления.

Жителей Питтсфилда рассердило решение закрыть заводы. Но оно было принято не потому, что компания в целом или я лично предпочитали пластмассы трансформаторам или один город другому. Просто отделение пришло в упадок, а его слабость имела негативные последствия для общества.

Поэтому основная социальная ответственность СЕО — обеспечивать финансовый успех компании. Повторю еще раз: только у процветающей организации достаточно ресурсов и возможностей для того, чтобы приносить пользу обществу.

Необходимость задавать тон

Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример — и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, СЕО задает тон в своей организации.

Я каждый день стремился напомнить о себе всем сотрудникам, чтобы они ощущали мое присутствие.

Во время командировок за границу я по 16 часов в день контактировал с сотнями, если не с тысячами людей. Ведя занятия в Кротонвилле, я пообщался с более чем 18 тыс. менеджеров. На каждом собрании по оценке сотрудников я встречался с профсоюзными лидерами, чтобы найти общий язык. Я хотел, чтобы все в GE узнали меня как человека, а не просто фотографию в ежегодном отчете.

Максимальное использование интеллекта организации

Существенная обязанность СЕО — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это — самое важное. Я впитывал все новые мысли, как губка, и стремился внедрить их по максимуму. Первый шаг к этой цели — воспринимать все лучшее из любых источников, а второй — распространять эти знания по всей организации. «Тренировки» помогли нам внедрить подход «без границ» и развивать идеи.

Оценивая всех менеджеров, мы обязательно учитывали, насколько они привержены этой ценности — стремлению к улучшениям, — тем самым подчеркивая ее важность. Организовав ряд взаимосвязанных встреч (мы назвали их «операционной системой») — от HR до стратегии, — мы дали стимул развитию. А Кротонвилль помог нам делиться знаниями, опытом и выявлять лучшие идеи всех участников программ обучения.

Сегодня поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями — неотъемлемая часть работы GE.

Сначала люди, потом стратегия

Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса.

Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек.

Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры.

На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители.

Неформальная обстановка

Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: обращаться друг к другу по имени, не распределять парковочные места в зависимости от статуса и позволить неформальный стиль в одежде. Нужно дать всем возможность участвовать в общем деле и осознавать свой вклад.

В неформальной обстановке не важно, какой у вас титул и какие «эполеты» вы носите, а решения не принимаются единолично напыщенными начальниками в дорогих кабинетах. Каждый знает, что его идеи услышат, усилия оценят по достоинству, а попытки сваливать свою вину на других приведут к насмешкам.

Важно то, что люди увлечены работой, эффективно сотрудничают, а идеи приветствуются на всех уровнях организации. И все не только могут, но и должны присоединяться к этому процессу.