Как заслужить доверие

Джо Оуэн «Как оказывать влияние», - М.: Претекст, 2011

Доверие – денежная единица влияния. Насколько сильно мы зависим от доверия, показывает долларовая купюра, где есть такие слова: «На Бога уповаем» (In God We Trust). Независимо от вероисповедания и религии, мы вынуждены верить в деньги. Мы даем доллар продавцу в магазине и оба призна­ем, что эта бумажка стоит один доллар. Мы обмениваемся другими зелеными бумажками, веря в то, что они стоят 20 долларов. Дайте продавцу еще одну зеленую бумажку, и... она ничего не будет стоить, если это всего лишь зеленая бумажка. Доверие правит миром даже больше, чем деньги.

Когда доверие исчезает, происходит катастрофа. Че­тырнадцатого сентября 2007 года длиннющие очереди вы­строились перед филиалами крупнейшего ипотечного банка Великобритании Northen Rock. Вера в то, что банк сможет выплатить свои депозиты, исчезла в одну ночь, и неожидан­но все клиенты захотели вернуть свои деньги. Банк быстро разорился, и правительству пришлось его спасать: это было начало кредитно-финансового кризиса.

Вера и доверие играют такую важную роль в нашей жизни, что мы принимаем их как должное, как воздух, кото­рым дышим. К счастью, большинство из нас склонно к доверию – в разумных пределах. Если бы мы не верили в деньги, банки, в безопасность пищи, авиаперелетов и воды, которую мы пьем, то жить стало бы очень тяжело. Кроме того, мы доверяем друг другу – более менее. Подавляющее большинство

людей верит, что прохожий на улице скажет им правду. В основном потому, что у него нет причины врать. А доверяем ли мы ему чуточку больше (например, настолько, чтобы одолжить пять долларов на проезд, которые он обещает вернуть нам по почте) – спорный вопрос. Другими словами, доверие совсем не похоже на выключатель с кнопками «включить» и «выключить», когда есть только два варианта - либо мы доверяем, либо не доверяем. Существуют разные степени доверия: верить, что незнакомец на улице говорит правду, – самая хрупкая.

У каждого свое представление о доверии. Возможно мы считаем себя достойными доверия, но это не имеет значения. Мы должны казаться таковыми другим людям. Если вы обладаете властью и авторитетом, это не значит, что вам доверяют. Одним авторитетным людям доверяют, другим нет, как видно из отношения общества к разным профессиям. В ходе исследования, результаты которого приводятся ниже, людям задавали простой вопрос: верите ли вы, что предста­вители этих профессий говорят правду?

(Источник: Harris Poll # 61 2006).

Хорошо, что мы доверяем врачам и учителям. А в том, что люди не верят адвокатам, лидерам профсоюзов и журналистам, нет ничего удивительного. Политики и биржевые брокеры тоже получили очень плохой результат, и это было еще до обвала кредитно-финансовой системы, уничтожившего репутацию профессионалов финансовой сферы. Эти данные на удивление постоянны за пределами США. Схожее (неидентичное) исследование в Великобритании тоже показало, что врачам и учителям доверяют больше всего. Журналисты снова оказались почти в самом низу, среди политиков и бизнес-лидеров.

(Источник: ipsos/MORI Veracity Index 2008).

На работе доверие играет критически важную роль. Политика и директивы компаний не могут содействовать доверию. Наибольшим доверием, скорее всего, пользуются самые влиятельные менеджеры: люди готовы работать с теми, кому доверяют, а не с теми, в ком сомневаются.

Доверие надо заслужить, а не требовать. Небольшой пример показывает, какими неблагонадежными мы выглядим, доказывая, что достойны доверия: «Слушайте, Джон, я правильный человек... Конечно, я честный малый, – если бы я лгал...» (слова премьер-министра Тони Блэра по поводу войны в Ираке, ВВС Radio 4, 13 мая 2005 года). Заявляя о своей честности и надежности, вы производите впечатление жулика или, еще хуже, политика.

Доверие – это не таинственный дар, которым одни менеджеры обладают, а другие нет. Это то, что могут приобрести все менеджеры при должной практике и усилиях. Доверие со­стоит из четырех переменных, из которых можно составить простое уравнение. Вот оно – во всей своей мнимой матема­тической точности:

Д=(СхН)/(РхД),

где

Д – доверие;

С – согласованность ценностей;

Н – надежность;

Р – риск;

Д – дистанция.

Для того чтобы понять, как завоевать доверие, необходимо выяснить, как управлять каждой из этих переменных. Пом­ните, что нужно добиваться доверия каждого человека по от­дельности.

Согласованность ценностей

Чем больше у нас с кем-то общих ценностей, жизненных принципов и приоритетов, тем больше мы доверяем этому человеку. Это касается и социальных, и деловых ценностей. Если у людей схожий опыт работы, одна вера, одинаковые политические убеждения и образование, то, скорее всего, они будут доверять друг другу. Мы можем сколь угодно проповедовать ценность разнообразия, но предпочитаем кон­формизм. Разнообразие с его огромным потенциалом полез­но и для общества, и для бизнеса. Но в повседневной жизни менеджеры предпочитают работать с теми, с кем вероятнее избежать непонимания. То, что высшее руководство боль­шинства компаний явно не отличается разнообразием, – ре­зультат этой склонности к конформизму. Женщины попада­ют в зал заседания совета директоров зачастую только для того, чтобы приготовить чай. Менее 15% членов правления компаний в Великобритании и США – женщины, которые в основном занимают незначительные должности. Во Фран­ции, Китае, Америке и Японии в большинстве случаев ком­паниями управляют «местные». Исключения очень примеча­тельны, но нетипичны. В подавляющем большинстве случаев менеджеры предпочитают конформизм, а не разнообразие.

Этот простой принцип определяет поведение людей. К примеру, однажды меня пригласили пострелять на север Англии. Нет-нет, меня не зазывали в городскую банду поучаствовать в нарковойне. Речь шла об охоте на рябчиков на вересковой пустоши. Я принял приглашение, и по всем статьям это было большой ошибкой. Оружие пугает меня, а владельцы оружия – еще больше. Но охота оказалась успешной – для большинства участвующих в ней предпринимателей. Они ужасно стреляли, что было на руку рябчикам. Но все, кто отправляется на та­кое мероприятие, разделяют определенное мировоззрение – в высшей степени традиционное и правое. Целые выходные они только и делали, что обсуждали, в каком ужасном мире мы живем, который нуждается в таких, как они, порядочных людях, чтобы все исправить. К концу выходных они достиг­ли абсолютного взаимопонимания в том, что касается цен­ностей. Они были готовы к активному сотрудничеству, пото­му что стали доверять друг другу.

Устраивать охоту в офисе – наверное, не самый лучший способ для согласования ценностей. К счастью, есть метод попроще.

Первый шаг – слушать. Мы уже подробно обсудили умение слушать. Если слушать доброжелательно, это убедит говорящего в том, что его точку зрения уважают. Это также позволит вам узнать его взгляды. Даже если вам многое не нравится и вы со многим не согласны, все-таки можно найти что-то общее. Сосредоточьтесь на тех областях, в которых вы достигли полного согласия, а не на разногласиях. Даже если вас объединяют всего лишь общие любимые фильмы или спорт, это все-таки шаг в правильном направлении.

Мы не можем притворяться, что у нас такие же цен­ности, как и у всех остальных, но должны, по крайней мере, уважать чужую точку зрения. Интересуясь и даже восхища­ясь ценностями, выбором и образом жизни других людей, мы можем заслужить их доверие. Уважение показывает, что вы не собираетесь нападать на человека или унижать его за то, какой он или что он делает. Ведь в любом из нас можно найти что-то хорошее. Например, работая с одним политиком, я обнаружил, что у него всегда находилось доброе слово для каждого, кого он встречал. Я наблюдал, как его однажды представляли незнакомому человеку:

Политик: «Итак, чем вы занимаетесь?»

Незнакомец: «Я ростовщик».

Я рассмеялся про себя. Что можно сказать на это? Согласно общепринятому мнению, ростовщики зарабатывают день на слабых и несчастных. Что тут можно сказать хорошего?

Политик: «Потрясающе! Ростовщики были самыми первым банкирами: они создали коммерцию такой, какой мы ее знаем. А теперь вы оказываете жизненно важные услуги тем, кто больше нигде не может получить кредит...».

Во время этой тирады ростовщик буквально раздувался гордости. Он встретил человека, который понимал и уважал его. А политик завоевал еще один голос.

Если вы будете разделять ценности человека или проявлять уважение к ним, то заложите основу для доверия.

Надежность

Ваши слова не должны расходиться с делами. Надежность – словно хрупкая ваза: стоит один раз поскользнуться, и она исчезнет навсегда. Как сказал Шекспир: «Не доверяй тому, кто однажды нарушил слово».

Если вы хотите, чтобы вам всегда доверяли, будьте аккуратнее с обещаниями. Вы можете даже не осознавать, чтодали обещание. Не оправдав чьих-то ожиданий, мы терпим неудачу, даже если считаем, что не сделали ничего плохого. Здесь очень важно подобрать нужные слова. К примеру, можно сказать:

1. «Я постараюсь...»

2. «Я надеюсь...»

3. «Я сделаю все, что в моих силах...»

Конечно же, мы и не подозреваем, что, произнося их, берем на себя обязательства. Эти уклончивые слова обычно ис­пользуют политики. Они позволяют оправдаться, если дела пойдут наперекосяк. Говорим мы одно, а собеседник слышит совсем другое: «Я сделаю...». Если мы не справились с зада­чей, несмотря на все свои усилия, значит, не смогли сдержать слово. Так что надо убедиться в том, что вас правильно по­няли и не рассчитывают на то, о чем не было речи. Если мы не уверены, что сможем сделать что-то, не следует давать уклончивый ответ. Нужно четко обосновать невозможность выполнения чего-либо и только после выяснения этого во­проса решать, справимся мы с задачей или нет.

Даже если ничего не говорить, можно утратить дове­рие. Когда боссы добиваются доверия команды или теряют его, ежегодные отчеты становятся критически значимыми. Члены команды могут пережить плохие новости, но им слож­но справиться с сюрпризами. Если вы молчали или уклоня­лись от обсуждения недостатков сотрудника, ежегодный от­чет станет для вас проблемой. Ваш нелицеприятный отзыв о его работе, приведенный в отчете, шокирует сотрудника, который ни за что не согласится с вашей оценкой. Если в те­чение всего года вы честно и четко выражали свое мнение, стараясь помочь этому человеку, то плохие новости не ста­нут для него неожиданностью. Честность в течение всего года создает надежность и уважение. Члены команды ненавидят двусмысленность и неопределенность. Точно зная, что вы думаете об их работе, они смогут вовремя исправить существующее положение.

Доверие возникает постепенно. Если мы верим случайному прохожему на улице, то это потому, что у него не был возможности разочаровать нас. Для того чтобы перейти от этого хрупкого доверия к более глубокому, нужно какое-т время.

На практике доказать свою надежность можно множеством способов, например, отправив человеку после первой встречи с ним резюме обсуждения или поблагодарив его тот же день. Так мы показываем, что нам можно доверять. Если кто-то оставляет нам сообщение, мы создаем доверие быстрым ответом на него. Если мы забываем ответить на ее общение или предпринять те или иные действия, то утрачиваем доверие. С этих небольших шагов можно перейти к более масштабной демонстрации нашей надежности.

Чем выше ставки, тем важнее управлять ожиданиям и выполнять обещания. Для членов команды продвижение, назначения и бонусы – очень высокие ставки. А люди склонны слышать то, что хотят услышать. Мы хотим услышать, что получим самое лучшее назначение, высокую должность и хороший бонус, конечно же, искренне веря в то, что заслуживаем этого.

Вопреки этим ожиданиям, менеджеры должны быть абсолютно честными и четко выражать свое мнение. Иногда подобная прямота не совсем удобна, но она помогает значительно быстрее добиться уважения и доверия, чем уклончивые полуобещания.

Надежность и общие ценности со временем укрепляют доверие. Есть еще две вещи, которые разрушают доверие: риск и дистанция. Нужно управлять этими категориями так же активно, как мы управляем своей надежностью и демонстрируем ценности.

Риск

Риск – это ржавчина на доверии. Он разъедает способность доверять людям. Чем выше риск, тем меньше мы склонны доверять незнакомцам. Как показывают результаты исследо­ваний, упомянутых выше, большинство из нас считают, что незнакомые люди скажут нам правду. Однако мы вряд ли до­верим незнакомому человеку свои сбережения, если, конеч­но, не хотим разориться. Как рисковать с выгодой для себя на работе? Можно сократить риск или повысить его.

Хороший способ справиться с риском – повысить его выборочно. Если новый курс действий покажется рискован­ным, люди, естественно, предпочтут ничего не делать. В от­вет на это можно сократить риск, ассоциирующийся с новой идеей. Не менее эффективно - повысить риск ничегонедела­ния. Если окажется, что сидеть сложа руки очень рискован­но, люди начнут что-то предпринимать. При необходимости можно даже спровоцировать кризис и обратить внимание людей на его ужасающие последствия.

Именно это очень эффективно проделал президент транснациональной компании, производящей электротова­ры. Компания переживала кризис под натиском конкурента из Азии. Для того чтобы выжить, нужен был мощный стимул для снижения затрат. Президент компании поставил простую задачу: к концу года сократить на 20% расходы, оборотный капитал и персонал.

Первая реакция руководителей отделов - доказать, что это нереально, указав все риски и причины.

Например:

1. мы совсем недавно провели 20%-ное сокращение и не можем снова сокращать;

2. у нас 20%-ный рост, а это значит, что никаких сокраще­ний нам не нужно;

3. у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;

4. мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.

Если бы президент принял все эти разумные возражение компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.

Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20%-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20%-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск с ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20%-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20%-ное сокращение или банкротство.

Уволить 20% сотрудников – жестоко. Но обанкротится (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20% рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20% рабочих мест и 100% первый вариант показался намного привлекательнее.

Большинство организаций и менеджеров сопротивляются изменениям, потому что меняться – рискованнее, чем ничего не делать. Но если увеличить риск ничегонеделания, то сразу же начнутся перемены.

Более традиционный способ управления рисками – сократить их. Главное, понимать, что риск предполагает нетолько логику, но и эмоциональный и личностный уровни. Проект-менеджеры, которые с головой погружаются в риски и проблемы, не улавливают сути. Их логические риски можно преодолеть, предприняв соответствующие меры. А вот самые опасные риски - личностные.

1. Как эта идея повлияет на меня и мои перспективы?

2. Сколько сил мне придется вложить в это?

3. Как успех или неудача отразятся на моей репутации?

Когда коллеги противятся новой идее, они приводят разум­ные доводы, потому что менеджеры должны казаться разум­ными. Именно это и сделали руководители отделов компании, о которой мы говорили: они привели разумные возражения, пытаясь остановить то, что им не нравилось на личном уров­не. Это огромная ловушка для менеджеров. Бороться с эмо­циональными возражениями с помощью логических ответов – то же самое, что тушить огонь с помощью горючего: обычно это кончается слезами. Влиятельный менеджер учится отде­лять рациональную реакцию от эмоциональной. У истинно логических рисков есть собственные особенности:

1. они не будут неожиданностью: чем креативнее и не­обычнее задача, тем вероятнее, что эмоциональные страхи скрываются за рациональными возражениями;

2. к ним позитивное отношение: «Как нам решить эту проблему...» вместо: «Это невозможно, потому что...»;

3. они приводят к обсуждению решения;

4. их бывает немного, а не целые полчища возражений.

С логическими рисками можно справиться с помощью логи­ки. Эмоциональные риски требуют эмоционального подхода.

Президент компании, производящей электротовары, выбрал эффективный метод: повысить ставки лично каждого руководителя отдела. В более спокойные времена стоит сократить риск. Для этого нужно уметь слушать (глава 5) и убеждать (глава 12). Эти обсуждения бывают эффективными только в частной беседе. На людях менеджеры должны со­хранять образ рационального и разумного человека. В част­ных беседах они могут более открыто демонстрировать свои личные интересы и цели.

Дистанция

Дистанция (или разница) – противоположность общим цен­ностям и надежности. Чем больше дистанция между двумя людьми, тем меньше они доверяют друг другу. Основные типы дистанции:

1. разница между нашими словами и мыслями;

2. разница между нашими словами и делами;

3. разница между вашими интересами и моими интереса­ми;

4. разница между моими опытом и ценностями и вашими.

Слова и мысли

Для того чтобы понять разницу между словами и мыслями, по­слушайте политиков. Они – большие мастера говорить одно, а иметь в виду совсем другое. К примеру, в деле с Моникой Левински президент Клинтон сказал, что между ними не было сексуальной связи. В очень узком понимании определения

«сексуальная связь» он прав. Но на самом деле он вводил всех в заблуждение. А когда политиков уличают в обмане народа, никогда этого не признают. Они утверждают: «Я оговорился» или: «Это терминологическая неточность», оправдывая свою ложь. А потом удивляются, почему им не доверяют. Джордж Оруэлл предсказал активное употребление двусмысленного языка в своем романе «1984», в котором министерства занимались прямо противоположным тому, что следовало из их названия, например:

1. министерство мира было ответственно за ведение не­прерывной войны;
2. министерство изобилия ведало распределением скуд­ных ресурсов;
3. министерство правды занималось пропагандой;
4. министерство любви занималось пытками и искорене­нием диссидентов.

Деловой мир берет пример с политиков, используя слова того, чтобы скрывать свои мысли. Перечислим 12 самых опасных и сбивающих с толку слов в бизнесе:

«Только». Это слово помогает представить большую просьбу и серьезную ошибку незначительными: «Вы не могли бы подготовить только этот документ (500 стра­ниц) к понедельнику?» Такие просьбы особенно умест­ны в пятницу днем.

«Но». Помните, все, что говорится до «но», – ерунда, например: «Прекрасная презентация, но...» или: «Я

«От». Это слово очень любят рекламщики, например: «Билет в Рим от 10£», без учета 100£ налогов и дру­гих «дополнительных» расходов на рейс в 4 утра, при­чем самолет приземлится в аэропорту, расположенном в 100 км от Рима, а билет надо бронировать за год вперед.

«Мог бы» (и другие глаголы в условном наклонении). Эти слова преследуют две цели: во-первых, начать переговоры, например: «Я мог бы сделать это...». Во-вторых, создать возможность для оправдания неудачи: «Я бы сделал это, если бы не...».

«Всего лишь». Синоним «только». Это попытка предста­вить большую просьбу или проблему незначительной: «Произошла всего лишь небольшая ошибка... Мы слу­чайно сбросили атомную бомбу на Лондон...».

«Важно» (и «срочно»). Используется для раздувания какой-либо презентации: «Этот важный новый про­дукт/инициатива...». Важный для кого? И почему? Мо­жет, он важен для того, кто делает презентацию, а я-то тут причем?

«Стратегический»: это «важный» в квадрате. Вспом­ним отдел стратегического планирования человечес­кого капитала, ранее известный как отдел кадров. Ис­пользуется для оправдания того, что не имеет никакого финансового оправдания: «Стратегические инвестиции в IT (которые обошлись в 100 миллионов фунтов и не приносят никакой отдачи) критически важны для вы­живания бизнеса».

«Сократить», «передать на аутсорсинг», «оптимизиро­вать», «перегруппировать», «провести реинжиниринг».

Сколько всего можно придумать вместо четкого и ясно­го решения: «Мы собираемся уволить персонал»?

«Спасибо». Обычно это хорошее слово приятно слы­шать, за исключением тех случаев, когда его произно­сит автоответчик: «Спасибо за звонок, он очень важен для нас... (и мы так презираем наших клиентов, что не собираемся отвечать на ваш звонок прямо сейчас, так что вам придется подождать, пока у вас не кончится терпение, и вы не попробуете воспользоваться нашей бесполезной онлайн справочной службой)».

«Интересно». Бойтесь этого слова. Стоит вашему ад­вокату произнести его, и вы обречены. Стоит вашему врачу произнести его – поспешите составить завеща­ние. Рецессия, конечно же, - интересное явление. Но мне кажется, немного менее интересное время было бы предпочтительней.

«Возможность». Так как слово «проблема» изгнано из деловой речи, все проблемы превратились в возможнос­ти. Это значит, что многие возможности – проблемы. Количество возможностей, которые я в состоянии ре­шить, ограничено. Интересные и стратегические воз­можности пугают меня.

«Инвестиции». Слово «инвестиции» впервые исполь­зовало британское правительство, чтобы оправдать дичайшие и неконтролируемые расходы государствен­ного сектора. Расходы - это плохо, а вот инвестиции – это хорошо, так что они просто переклассифицировали расходы в инвестиции, и плохое стало хорошим.

В этом действительно есть что-то хорошее. Чем больше жаргон и уклончивые слова становятся повальным увлечением, тем меньше доверяют менеджерам. Это дает возможность выделиться менеджерам, которые говорят четко и ясно, причем то, что думают. Иногда искусство влияния оказывается не таким уж и сложным. При соблюдении основных принци­пов вы будете выгодно отличаться от умничающих коллег.

Слова и дела

Большинство из нас не стремятся быть нечестными. Но мы можем непреднамеренно спровоцировать такие ожидания, которые не сможем оправдать, как мы показали в разделе о надежности. Проблема не в том, что мы говорим, а в том, что наши коллеги слышат. Если вы сомневаетесь в том, что вас правильно поняли, повторите. Стив, управляющий страхо­вой компании, следует «правилу пяти раз»: «Не надейтесь, что кто-то что-то понял, пока он не услышит это, по крайней мере, пять раз». Правило пяти раз он объяснял так.

1. Первый раз: ваше сообщение никто не услышал, оно ис­чезло в потоке других сообщений;

2. Второй раз: сообщение услышали, но проигнорировали;

3. Третий раз: сообщение услышали, но не поверили;

4. Четвертый раз: сообщение услышали, поверили, но не­правильно поняли;

5. Пятый раз: возможно, на этот раз вы добились цели.

Помимо повтора, важно соблюсти принцип последователь­ности и точности. Люди слышат то, что хотят услышать: они склонны неверно интерпретировать ваши слова, чтобы свести к минимуму недостатки и максимально усилить положительные моменты сказанного. Если вы скажете что-то пять раз, они услышат только ту версию, которая им больше всего понравится. А если вы будете последовательны, они услышат только один вариант сообщения.

Мои интересы и ваши интересы

Разница между интересами – противоположность общим ценностям. Из общего числа респондентов, участвовавших в исследовании (ВВС Ipsos/MORI 2009), 80% считают, что по­литики действуют, как правило, в собственных интересах или интересах своей партии: лишь немногие полагают, что они пекутся об интересах страны или избирателей. Точно так же скандалы вокруг чрезмерных выплат генеральным директорам вызвали у людей подозрение, что они действуют только в личных интересах, а не в интересах сотрудников или акци­онеров. Бизнес-лидеры и политики получили низкие результаты в опросе о правдивости.

Для того чтобы заполнить брешь, нужно действовать бескорыстно, по крайней мере, иногда, показывая, что мы понимаем, уважаем и при необходимости разделяем потребности других людей. Если мы только и делаем, что преследуем собственные интересы, то лишь немногие доверятся нам.

Организации создаются вокруг конкурирующих и конфликтующих интересов (глава 10). У каждой должности или отдела свои приоритеты и планы. Как мы увидим далее, влиятельные люди должны научиться сотрудничать с коллегами, вместо того чтобы соперничать.

Мой опыт и ваш опыт

В этой книге есть один лейтмотив – стремление к тесным, крепким отношщениям и конформизму. Нам намного проще общаться с людьми, которые похожи на нас, поскольку мы думаем, что понимаем их. Разнообразие хорошо в речах по­литиков, но даже они не практикуют его. Подавляющее боль­шинство людей предпочитают жениться или выходить замуж за представителей своей национальности: толерантность на словах приводит к сегрегации на деле.

Даже в компаниях с сильной конформистской культу­рой разные люди... разные. Один только возраст значительно разделяет людей во всем - от личных приоритетов и опыта до музыкальных пристрастий. Если попросить 60-летнего человека и 20-летнего послушать музыку друг друга, это, на­верняка, приведет к обоюдному неудовольствию и недопони­манию.

Самый простой способ минимизировать отличия меж­ду людьми - слушать (см. главу 5). Даже не разделяя взгля­дов человека, вы, слушая его, выкажете ему свое уважение. Вы также узнаете много нового о нем и найдете несколько общих ценностей: опирайтесь на то, что вас объединяет, а не разделяет.

Резюме

Доверие - невидимая сила, стоящая за невидимой рукой вли­яния. Оно должно быть невидимым. Чем больше вы будете говорить о доверии, тем меньше вам поверят: вы станете по­ходить на политиков. Одни люди вызывают доверие, а другие - нет. Но в доверии нет ничего таинственного. Для завоева­ния доверия нужно следовать простому уравнению:

Д=(СхН)/(РхД).

Может, с математикой тут не все верно, зато логика неоспо­рима: согласованность ценностей и надежность создают до­верие; риск и дистанция ослабляют доверие. Эту формулу можно использовать для создания самых продуктивных отношений на свете – партнерства с высочайшим уровнем доверия.

Фото: pixabay.com