«Антикризис. Выпуск 3», «Антикризис. Выпуск 2», «Антикризис. Выпуск 1», - М.: «Юрайт», 2009
Кризис = развитие…
Оксана Алехина, доцент МВА-программ Академии народного хозяйства при Правительстве РФ
Любой живой организм, в том числе и организация, как социальный организм сможет выживать и развиваться до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.
Единственным организационным ресурсом, способным к развитию, бесспорно, являются люди, которые в организации работают. Люди учатся всю жизнь. 20 процентов своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и так далее). Остальные 80 процентов знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и тому подобное).
Некоторые организации, осознавая тот факт, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, то есть на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая Программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и так далее). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы - лицензии, патенты, программные продукты и так далее). Это - своеобразное «ноу-хау» организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального «ноу-хау», не может быть «засекречено» и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.
Встает вопрос, как сохранить это «ноу-хау»? Ответ, с одной стороны, достаточно прост, с другой - достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующих развитию не только профессионализма, но и инициативы и мотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым «ноу-хау» организации.
Как этого достичь, спросите Вы? Это сложно, но реально. В помощь Вам серия «Время перемен», выпуск 3. «Человеческий капитал. Новые возможности компании». Данная серия действительно содержит технологии и ценные идеи для компаний, которые стремятся не только выжить в кризисной ситуации, но и совершить рывок вперед.
В кризис можно не думать!
Ирина Переверзева, директор Департамента организационного развития компании Human Factors
В свое время знаменитый профессор Алексей Николаевич Леонтьев на лекциях для студентов психологического факультета МГУ рассказывал такую историю. С одной маленькой девочкой проводили опыт: высоко подвешивали конфетку, а рядом ставили стул, взобравшись на который ребенок мог эту конфетку достать. Но девочка не стала пододвигать стул, а с большой энергией подпрыгивала, надеясь дотянуться до лакомства. Когда озадаченный экспериментатор спросил, почему она так действует, почему сначала не подумает, девочка ответила: «Думать некогда, действовать надо!».
Аналогичную реакцию демонстрируем и мы, взрослые люди, сейчас, в период кризиса. Особо достается руководителям организаций, которым надо срочно предпринимать какие-то действия для спасения компании. Реструктуризируют, вводят новые продукты, сокращают персонал, меняют график работы, урезают зарплату, и прочее, и прочее. Однако, далеко не всегда эти действия оказываются верными, в ряде случаев экономический эффект не достигаются, а люди ропщут и саботируют, еще больше снижая производительность труда.
У нас нет намерения взывать: «А давайте сначала подумаем!». Напротив, мы понимаем ситуацию, в которой находится менеджмент, и признаем ограниченность времени, отпущенного на принятие решений. Именно поэтому мы готовы поделиться средством, позволяющим в очень сжатые временные рамки значительно повысить вероятность принятия верных решений.
При помощи этого средства можно быстро получить существенную информацию, необходимую для грамотной оценки ситуации и прогноза последствий предпринимаемых действий. Как правило, в сложных условиях финансовой нестабильности принимающие решения лица руководствуются, прежде всего, экономической целесообразностью, человеческий фактор учитывается в последнюю очередь. При этом ситуация на рынке такова, что конкурировать можно только за счет профессионализма своих сотрудников. Следовательно, человеческий фактор тем сильнее дает о себе знать, чем дальше его отодвигают на второй план.
Как видим, антикризисные меры должны приниматься с учетом того, какова ситуация с персоналом в компании, каковы настроения, и какова будет реакция людей на эти меры. Вопреки сложившемуся мнению, получение этой важной информации не требует больших временных и финансовых затрат.
Упомянутое нами средство находится в пакете. В пакете методик, разработанных консультантами компании Human Factors и позволяющих быстро и точно диагностировать ряд параметров состояния персонала и прогнозировать реакцию на действия руководства. Это дает возможность не только держать руку на изменчивом в период кризиса пульсе компании, но и своевременно принимать управленческие решения, обоснованные не только с экономической, но и с психологической точки зрения.
Что представляют собой эти методики? Это небольшие, понятные и легкие в обработке опросники. Они занимают всего пять-десять минут времени на заполнение у сотрудников, и еще немного времени на обработку у HR-специалиста. В пакете содержатся не только бланки, инструкции и ключи, но и форма представления результатов руководству, а в ряде случаев и алгоритм дальнейших действий.
Используя этот пакет, руководитель получает ясное представление о следующем:
- Об уровне организационного и индивидуального стресса, что позволит спрогнозировать не только остроту восприятия и уровень понимания ситуации кризиса сотрудниками, но и степень вероятности снижения работоспособности персонала;
- О степени готовности сотрудников к активной работе в ситуации кризиса;
- О циркулирующих в компании слухах и настроении сотрудников, удовлетворенности системой информирования;
- О проблемных, с точки зрения сотрудников, областях деятельности организации;
- Об отношении сотрудников к принимаемым антикризисным мерам.
Следует сказать, что эти методики предназначены для использования не только в период экономического кризиса, но и в период кризиса организационного, связанного с естественными этапами развития компании.
Конечно, название статьи – это шутка. Но доля правды в ней есть. Консультанты взяли на себя значительную часть «думания» и предложили инструмент, которым можно пользоваться быстро, точно, самостоятельно, сохраняя оперативность действий и повышая вероятность принятия обоснованных решений.
Стратегия во время кризиса
Андрей Анучин, бизнес-тренер, консультант
На тему повышения эффективности деятельности (или выживания, кому как нравится) компании в период кризиса высказались уже многие эксперты. В их выступлениях и статьях можно найти множество ценных рекомендаций. Сложности практического применения этих рекомендаций заключаются в том, что этих рекомендаций слишком много. К тому же эти рекомендации часто противоречат друг другу.
Например, одни эксперты утверждают, что необходимо сокращать персонал, и аргументируют это тем, что в России самая низкая производительность труда: работу, которую в западных технологичных компаниях выполняет один человек, у нас выполняют два-три человека. По их словам, именно здесь находится высочайший потенциал роста, который компании могут использовать. Другие эксперты утверждают прямо противоположное. Их точка зрения заключается в том, что квалифицированный персонал – важнейший инструмент в конкурентной борьбе, и после кризиса, когда начнется экономический рост, наиболее успешными будут те компании, которые сохранили свой кадровый потенциал.
Столь же противоречивые рекомендации можно встретить и в отношении рекламной деятельности компании в период кризиса. Одни эксперты говорят, что именно в кризис рекламное воздействие является наиболее эффективным, так как есть возможность перехватить клиента у конкурента. Другие эксперты говорят, что сокращение рекламной активности на падающем рынке не приведет к особым потерям.
Очевидно, что каждая из высказанных точек зрения имеет рациональное зерно. Однако они противоречат друг другу, и невозможно одновременно следовать противоречивым рекомендациям! Но как же выбрать то решение, которое в наибольшей степени будет подходить в данный конкретный момент для данной конкретной компании? Мы полагаем, что наиболее эффективны те решения, которые соответствуют стратегии компании! Не будем начинать длинный разговор о стратегии - об этом уже сказано немало. Будем исходить из того, что стратегия компании – это стремление максимально соответствовать потребностям (требованиям, ожиданиям) своих клиентов, все многообразие которых можно разделить на три группы:Покупатели цены, которые обычно выбирают самый недорогой способ удовлетворения своих потребностей, и которые легко переключаются с одного поставщика на другого в случае предложения им более низкой цены
Покупатели ценности, воспринимающие в качестве ценности продукт, созданный маркетинговыми усилиями компании-производителя. Для таких покупателей важны прежде всего характеристики продукта, а также стабильность качества и привлекательный образ (бренд).
Покупатели отношений и решений, для которых важны партнерские отношения и возможность получить консультацию у своего делового партнера
Соответственно тому, насколько явно выражены эти сегменты покупателей в клиентском портфеле компании, можно указать на три базовые антикризисные стратегии, одной из которых должна следовать компания:
- развивать клиенториентированность, внедряя идеологию активных продаж;
- повышать эффективность своей деятельности, сокращая издержки;
- вести активные рыночные действия, модифицируя товарное предложение и корректируя цены.
Более того, можно сделать еще более сильное утверждение: именно в кризис должно усилиться стратегическое самоопределение компаний.
Компании должны ответить на вопрос, в чем же их конкурентное преимущество, и далее инвестировать в это конкурентное преимущество.
Принятие непопулярных решений схоже с обрезанием деревьев на зиму. Без проведения подобной процедуры сухие ветки питались бы ценными ресурсами дерева, в то время как для молодых побегов весной ресурсов могло бы и не хватить.
Мужество стратегического выбора заключается в том, чтобы сосредоточиться на одном стратегическом направлении.
Рекламная кампания в условиях кризиса: бюджет сокращается, маркетолог разрабатывает скидочные акции
Вадим Матюшкин, руководитель отдела стратегий и исследований брендингового агентства D&A Creative Group
Сейчас на рынке консалтинга особенно актуальным стал продукт, который помог бы производителю или продавцу товаров сэкономить средства на рекламной кампании, а в лучшем случае провести ее самому, силами своего маркетингового отдела или просто маркетолога. Другими словами, консультант должен помочь разработать рекламную кампанию, для реализации которой не нужно нанимать рекламное агентство или того же консультанта.
Это довольно сложный продукт, но не только для самих консультантов. Я бы даже сказал – не столько для консультантов, сколько для маркетологов компании-рекламодателя. Заказывая такую рекламную кампанию, они даже не представляют, насколько сложной теперь может оказаться их собственная жизнь.
Прежде всего, им предстоит провести анализ рынка, произошедших на нем изменений и сформулировать перепозиционирование. То есть на их плечи ложатся функции исследователей. С другой стороны за 200 долларов можно нанять дешевого фрилансера-исследователя и поручить ему хотя бы сбор и обработку данных. Но выводы придется делать самому, а это требует некой свободы суждений, хороший уровень маркетинговых знаний и опыт. Наконец, нужно обладать некой смелостью и дерзостью, а также убеждать свое руководство, если у него данные качества развиты недостаточно. Например, одна компания работает на строительном рынке, поставляя и монтируя фасады, которые могут крепиться также и к зданиям, включающим пеноблоки. Эти фасады дороже обычных и не совсем понятно, как их продавать в кризис, когда все стремятся к экономии. Их доля рынка не превышает 0,8 процентов, а доля зданий из пеноблока на все строительном рынке – около 5 процентов (и им только такие дорогие фасады и подходят). Как Вам кажется, обладает обычный российский маркетолог уверенностью в себе и статусом в компании, достаточными для того, чтобы полностью спозиционировать работу такой компании на рынок строительства с использованием пеноблоков? С одной стороны, выгода очевидна – рынок хоть и маленький, но вкусный и вполне походит для партизанской стратегии, как ее описывал Джек Траут. Предложить такую идею компании – может любой консультант. Но реализовывать ее придется своими силами, а для этого нужно, прежде всего, самому поверить в эффективность такой политики, нужно полностью взять на себя ответственность, нужно контролировать единство подхода на всех направления маркетинговой деятельности. А это непросто.
Но позиционирование и выбор стратегии – еще не все, что сваливается на голову нашего маркетолога. Дальше ему предстоит работа над разработкой креативной идеи рекламной кампании. Креативная идея, которая, с одной стороны, несет в себе идею позиционирования, с другой стороны, выполнена по всем правилам создания мема (самовоспроизводящийся элемент культуры, передающийся от человека к человеку в результате имитации) – лучший способ сэкономить на частоте контакта в ходе рекламной кампании. Но, чтобы результат работы оказался таким, ее нужно правильно организовать.
Если маркетинговый отдел сократили в условиях кризиса, можно снова пойти на сайты фрилансеров и найти там студента дизайнерского вуза, либо какого-либо одаренного креативщика из глубинки. Проблема состоит в том, чтобы настолько четко поставить задачу перед дизайнером, чтобы даже из самого неблагоприятного человеческого материала получился бы требуемый результат. Хотя, даже если учесть, что все получилось, мало, кто знает что делать дальше. Однажды в ответ на разработанный для компании мем, маркетолог спросил у меня: «А можно, мы начнем потихоньку применять этот образ в календарях?». Конечно, я понимаю - календари, визитки, буклеты и так далее и тому подобное – это та самая рутина, которая лежит на плечах обычных сотрудников маркетинговых отделов. Но мем рекламной кампании – это ее локомотив и он должен появиться сразу и везде. Иначе, зачем мы вообще этим всем занимаемся?
Ну, и последнее, о чем предстоит поломать голову – собственно рекламная кампания, которая использует экономные средства, такие как PR, вирусный маркетинг и нетрадиционные носители. Когда продумываешь все эти нюансы, последовательность ходов и рассказываешь о них сотрудники компании, понимаешь, что они сейчас находятся в некотором ступоре и большую часть информации не воспринимают - практически всем привычно рассуждать о рекламной кампании исключительно на уровне проведения акций.
Рекламные акции – это способ слегка подстегнуть рынок. Это нечто вроде легкого разряда тока, которым потребителя выводят из спячки. Но ведь этим сейчас все занимаются и, причем, постоянно... Наши маркетологи не умеют работать по-другому. Или не хотят, потому что по-другому – это значит, нужно пахать и пахать, нужно мотаться на встречи в поисках партнеров для совместного продвижения, писать статьи, размещая их в отраслевой прессе и в Интернете, на собственном сайте, на форумах и в блогах. Одна из таких сотрудниц после консультации сказала мне: «Мы теперь по-новому смотрим на нашу работу». К сожалению, это не исключение. Ими управляет убеждение, что потребитель теперь зациклен на только цене и ни на чем больше, что заставляет и день, и ночь ломать голову над размером скидок и некой оригинальной формой их представления.
А суть в том, что это все суета-сует. В то время как хорошо продуманные, среднесрочные рекламные кампании во время кризиса могут стать основой завоевания ниш и долей рынка, что будет весьма кстати при завершении данного периода.
Фото: pixabay.com
