Результат эффективного управления – это стоимость бизнеса, которая имеет вполне конкретный финансовый показатель. Но достигается он отнюдь не денежным ресурсом. А прежде всего – своевременностью принятия правильных управленческих решений.
Своевременность обеспечивается за счет эффективного использования такого ресурса как время, а правильность – основывается на анализе нужной информации.
Именно мастерство использования внутренних резервов (время и информация), которыми располагает каждая компания, отличает эффективного ТОП-менеджера от остальных.
Они ехали молча… Борис смотрел в окно, а Александр вел машину. Городской трафик был, как всегда, интенсивный, что требовало внимательности и ловкости.
Молчание нарушил Александр…
Александр:
- Боря, как у тебя со временем? Я бы пообедать заехал: свежий воздух свое дело сделал…
Борис:
- Да я и сам хотел предложить….Поехали в Корчму: не хочется в городе останавливаться. Позвоню им, закажу столик…(звонит)
Ну вот, у нас есть 20 минут, чтобы доехать.
Александр:
- Отлично! Процесс «Логистика». На входе – мы с тобой голодные в точке А, на выходе – снова мы, но уже в точке В. Наш ресурс – автомобиль в исправном состоянии. Все готовоJ.
Борис:
- Да нет, ты не учел время… Мы должны добраться из точки А в точку В в четко установленное время…. Приедем позже – пролетим с обедом, там аншлаг постоянно. Приедем раньше – не так страшно, только придется смотреть голодными глазами на сытый народJ.
Александр:
- Точно! Каждый процесс, помимо входа, выхода, ресурса должен иметь ключевой показатель эффективности, и, как правило, не один… В нашей «Логистике», мы же не от воздуха движемся… Хорошо бы еще определить критерий по расходу топлива…
Борис:
- При чем тут расход?
Александр:
- Да при том, что расход топлива – это твой бюджет и ты заинтересован в его исполнении (как доходной так и расходной части). А твой водитель – ответственный за процесс «Логистика», должен понимать свою личную ответственность за соблюдения той бюджетной составляющей, которая от него зависит.
Борис:
- Ну я еще понимаю, когда на больших расстояниях водитель может выбирать маршруты, чтобы обеспечить и доставку в срок и расход топлива оптимальный. Но когда сама машина – развалина, как я могу с него спрашивать за расход топлива?
Александр:
- Ну не скажи!.. Обязанность управляющего – определить наиболее важные критерии, задать цель по каждому показателю эффективности. А уже исполнитель должен сушить голову, КАК цель достичь, или аргументировать, почему она нереальна и предложить свои варианты.
Главное, чтобы Цели были поставлены и согласованы ДО начала процесса, иначе они смысл теряют. И тогда водитель твой заинтересован в том, чтобы содержать машину в исправном состоянии, и анализ провести, и представить тебе аргументы, в следствии которых окажется, что проводить постоянные ремонты и оплачивать расход топлива развалины по году выходит вдвое дороже, чем покупка нового авто. Или вообще эту логистическую функцию выгоднее передать на аутсорсинг.
Борис:
- Я согласен, так должно быть. Но для анализа нужно время, а его вечно не хватает. Как растянуть сутки до 48 часов?
Александр:
- За счет чужого времени! Твоя задача:
- разложить бизнес на составляющие его элементы (бизнес-процессы);
- закрепить за каждым процессом ответственного;
- определить показатели, по которым можно судить об эффективности процесса;
- задать для каждого показателя ЦЕЛЬ (план) измеримую и достижимую…
Когда такая ясность будет внесена, снимутся все неопределенности и твои сотрудники включатся в игру. И это будет уже их задачи: анализировать, искать альтернативные варианты, проявлять инициативу. Они начнут тратить свой ресурс времени для достижения той цели, которая нужна твоему бизнесу.
Борис:
- Выходит, моя основная задача – поставить каждому процессу конкретные цели? И все?
Александр:
- Ну, мы с этого начинали… ТОП-менеджер отвечает за процессы управления: планирование (в т.ч. постановка цели) и контроль. Только ты рано радуешься! Поставить корректно цель, а это как ты понял основное – задачка еще та!
Борис:
- Давай на реальном примере разберем. Ну скажем, первым в цепочке основных процессов торгового предприятия, стоит «Закупка товара». Этот процесс с одной стороны взаимодействует с поставщиками(закупает товар), с другой – с нашими продажниками (обеспечивает наличие на складе). Ключевые показатели эффективности (КПЭ) процесса «Закупка товара» это:
1. Соблюдение бюджета закупок – контроль финансового показателя;
2. Выполнение Графика поставки товара, согласованного с отделом продаж – контроль нефинансового показателя, который обеспечивает обратную связь со следующим процессом системы – «Продажи».
Что теперь?
Александр:
- Теперь нужно проанализировать проблемы, которые связаны с процессом «Закупка товара».
Борис:
- Случается, что товар от поставщиков приходит бракованный, клиенты жалуются потом…Но это же не наша вина – поставщиков!
Александр:
- Вина то поставщиков, но проблема на тебя выливается: возвраты от клиентов – это твой убыток. Хотя в действительности цифры могут отражать небольшие потери сегодня и не учитывать ту брешь, которая завтра возникнет в твоей репутации. А это как раз тот показатель компании, который быстрее всего теряется и дольше всего прочего зарабатывается.
Так что, либо ты управляешь ситуацией, либо тебе придется от нее зависеть.
Борис:
- Ну в данном конкретном случае КАК я могу защитить компанию от ненадежных поставщиков?
Александр:
- Руководитель может определить для процесса «Закупки» показатель эффективности, который бы давал возможность хотя бы не наступать на одни и те же грабли. Ну скажем, «Наличие Перечня поставщиков». В этот перечень вносятся все поставщики: те, которые не выполняли обязательства по срокам отгрузки, по качеству - с пометкой «ненадежные» (чтобы снова на них не напороться) и все действующие из расчета, что на каждую позицию твоего товара должно быть не менее 2-х надежных поставщиков. Этим ты защитишь бизнес от недобросовестных и обезопасишь на случай форс-мажора наличием запасных.
Кроме того, поставщиков нужно оценивать по тем критериям, которые интересны твоей компании: цена, наличие доставки, плательщик НДС, возможность кредита. Когда под рукой есть актуализированная нужная тебе информация, всегда проще принять решение, а главное быстрое и правильное решение. Так что информация – это еще один внутренний ресурс каждой компании.
Борис:
- У меня в прошлом году такие проблемы были с отделом закупок! Ушел начальник отдела и мы еще месяца два не могли свести концы с концами не то, что по поставкам – элементарных контактов поставщиков не было! Все записи он вел в своем дневнике, который благополучно и забрал с собой.
Александр:
- Это стандартная ситуация: мой снабженец тоже с блокнотом ходил и доказывал, что это удобно и экономит время. А потом он блокнот потерял и компания села в лужу. После этого я определил Правила: обеспечивать сохранность информации и никаких блокнотов! Потому что в пределах компании информация – это ресурс и я не хочу лишать себя дополнительных возможностей, как не хочу попадать в зависимость от конкретных личностей (с уходом сотрудников бизнес не должен страдать).
Борис:
- Ты хочешь сказать, что единожды определив показатели и задав нужные цели я могу расслабиться и только контролировать результат?
Александр:
- Напротив, как только ты расслабишься, бизнес начнет загибаться. Показатели и цели всегда должны соответствовать потребностям компании сегодня, но приходит завтра и потребности уже другие. К примеру, Перечень поставщиков решает задачу наведения порядка. Когда она будет выполнена я задам следующий показатель, скажем, «Отсутствие претензий к качеству товара» который будет следствием не откатов, а эффективного использования информации.
Так что ты можешь управлять любой ситуацией, задавая нужные показатели эффективности.
Борис:
- А сколько показателей должно быть у каждого процесса?
Александр:
- В среднем 3-5. Выделять нужно действительно значимые, для того чтобы была высокая концентрация внимания для ответственных за процессы. Посмотри у меня на заднем сидении в папке живые отчеты
Борис достал из папки первый попавшийся документ:
Борис:
- И каждый процесс имеет свою результативность?
Александр:
- Да. Потому что какой смысл в процессе, если нет результата?
И еще: мы можем управлять только тем, что можем измерить, поэтому, или подчиняйся обстоятельствам, или измеряй и управляй ими! Все западные компании используют показатели для управления и контроля в бизнесе. У французов есть термин «приборная доска», который объясняет само назначение такой системы: контроль состояния бизнес-механизма и управление им (принятие решений) в достижении поставленной Цели.
По окончании месяца я получаю раскладку по всем бизнес-процессам и это позволяет мне экономить время, уделяя внимание только наиболее значимым процессам. Вот такой вид имеет моя «приборная доска»:
Там где все ОК – и лезть не нужно, а вот если результат ниже 90 - 100%, тут уж я копаю глубже: какой именно показатель сбоит, в чем причина. Разбираемся все вместе на совещании и принимаем решение.
Борис:
- И какие причины плохих результатов?
Александр:
- Всегда по разному. В данном случае с закупкой – он уже второй месяц не может навести порядок в информации по поставщикам. Не организован – человеческий фактор. Мы в прошлый раз договаривались, что если Перечень не появится в течении месяца – получит штраф. Ну а если и в третий месяц – предложу написать заявление.
Борис:
- Расставаться с людьми – это самое сложное…..
Александр:
- Сложно, когда у тебя нет инструмента и ты не можешь оценить результаты работы! Хороший человек – это не профессия. Мне нужна эффективность, а не риски для бизнеса. Поэтому, результат – это единственный критерий.
Ты будь готов к тому, что «приборы» отразят «дурь каждого»: чаще всего бывает, что саме приближенные «хорошие люди» оказываются самыми неэффективными и тебе прийдется как то на это реагировать, а иначе дискридитируешь и себя как управленца и систему всю, потому что Правила не могут действовать избирательно. Или для всех, или забудь об изменениях!
Борис:
- Я готов!
Продолжение следует…
Также смотрите:
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя?
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 1. Построй свой Парусник
Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 2. Инструмент для ТОПа
