Виктор Тамберг, Андрей Бадьин
«Эта бомба никогда не сработает.
Я заявляю это как эксперт.»
(Адмирал Вильям Лекси, американский атомный проект.)
Инновации в наше время не только модное слово в бизнесе, но и насущная необходимость. И это не преувеличение. Рынок меняется так быстро, что зачастую расклад сил можно прогнозировать только на очень короткий срок. Рыночные доли могут перераспределиться в один момент, если конкурент вывел на рынок нечто, что потребитель приобретет более охотно. Потому, стоять на месте не просто неразумно, но и невыгодно. Нужно как-то подстраиваться под быстроменяющуюся бизнес-среду и создавать новое или совершенствовать что есть. Поисковая машина яндекса выдает 9 млн. страниц по ключевому слову «инновации», каждая уважающая компания уже называет себя «инновационной», а количество преподавателей и консультантов по чему-либо «инновационному» уже зашкаливает. Однако, в чем подвох?
Инновация? Это очень просто!
«Автомобилестроение достигло верхушки своего развития.
Ничего нового уже не может быть придумано».
Редакция научного журнала Scientific American, 1909 г.
Вообще, нет ничего проще, чем придумать идею какого-либо нового продукта. Математики, экономисты, социологи, маркетологи и прочие деятели придумали невообразимое число способов сделать это. Притом, все они не так и сложны.
Можно организовать исследования потребительской аудитории, провести масштабные или не очень опросы, узнать, чего именно людям не хватает для полного счастья и глубокого удовлетворения, и золотой ключик в кармане.
Можно определить ключевые параметры товара и выдать на-гора весь возможный набор вариантов.
Можно привлечь экспертов и использовать для успешной генерации интересных и креативных идей уже более сложные эвристические методы, коих насчитывается несколько десятков.
Можно даже употребить каких-либо запрещенных или официальных стимуляторов мозговой деятельности (чем, похоже, не брезгует большинство «креативщиков») и «родить» что-то по настоящему оригинальное и необычное.
А можно просто принять волевое решение, нередкое для предпринимателя: отныне продукт будет квадратным, а не круглым. И с перламутровыми пуговицами! Я так хочу!
Все кажется прекрасным и инновационным? Так и есть. Теперь дело за малым – приобрести счеты. Такие, старинные, с костяшками. Надо же будет на чем-то подсчитать окончательные убытки, когда придется свернуть бизнес, продать оргтехнику и уволить весь персонал.
Инновация? Это очень сложно!
«Этот продукт превосходен»
Из заявления разработчиков
бездымных сигарет «Premier» RJR Nabisco
Убытки проекта за 1988-89 годы – 1 млрд долл. США
К удивлению всех любителей «научного» подхода, потребитель отказывается вписываться в четкие схемы. Слишком уж это загадочное и непредсказуемое существо – человек. В результате – что имеем, то имеем.
Опросы потребителя утратили актуальность в США еще лет так 50 назад. Когда на рынке появляется изобилие, и на каждую осознаваемую потребность возникает свой адекватный ответ в виде товара или услуги, человек просто перестает понимать – а что еще ему собственно надо для счастья, кроме вечной жизни и нескончаемого запаса финансов. И опросы потребителя, как и более глубинные методики изучения его поведения, ответов не дают. Сложно у кого-либо выяснить то, что он сам не знает, не так ли? На это накладывается еще и давно известный «Парадокс Ла Пьера», который сформулирован очень просто: «люди врут». Притом, делают они это самозабвенно, искренне веря в то, что говорят правду, и когда они это делают, а когда нет – опять же, никому неизвестно. Именно поэтому, разговоры о том, что можно через исследования потребителя найти какую-то новую идею – признак явного дилетантизма и неглубокого ума.
Тем не менее, даже крупные компании наступали и наступают на те же грабли: прозрачная Coca-Cola, «облегченная версия» Биг-Мака уже являются хрестоматийными примерами того, что даже очень масштабные исследования потребителя не способны помочь найти новую идею на перенасыщенных рынках, которая будет востребована. Впрочем, история учит только тому, что она ничему не учит. Несколько лет назад, в корпорации DaimlerChrysler решили вспомнить, чему учили в бизнес-школе, и обратились к потребителям. Потребитель высказался: хочу большой, угловатый внедорожник с тремя рядами сидений. Так появился Jeep Commander, созданный в соответствии с пожеланиями реальных людей. И опять провал. Небезосновательно поговаривают, что каждый, проданный с немалым трудом Commander, приносит убытки в размере стоимости Jeep Grand Cherokee.
Перебор вариантов продукта с разными свойствами, позволяет, хоть и не создать что-то принципиально новое, но хотя бы удовлетворить самого взыскательного потребителя. Если бы не одно «но». Даже если взять каких-либо 5 свойств продукта, каждое из которых имеет 5 вариантов воплощения, то общее число всевозможных идей – 5 в 5й степени, то есть 3125. Если же параметров и вариантов больше, то счет идет на миллионы и миллиарды идей. Хотя, конечно же, можно вспомнить и компанию 3М с клеящимися бумажками Post-it, которая производит изделия 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов, что составляет более полумиллиона вариантов. Однако, не нужно быть семи пядей, чтобы понять всю абсурдность применения этого метода на других рынках. Все прочие варианты позволяют придумать все что угодно, но будет ли это нужно хоть кому-то – узнать опять невозможно.
Инновация? Это никому не нужно!
«Телевидение долго не протянет, потому
что скоро люди устанут смотреть
в полированные деревянные ящики».
Дэррил Занук, кинопродюсер студии 20th Century Fox, 1946 г.
К сожалению, придумать можно все, что угодно, а вот просчитать рыночную перспективу этой инновации, или же хотя бы получить уверенность в том, что это хоть кому-то нужно – нет. Всевозможные математические модели, коих развелось достаточно много, выглядят красиво только на бумаге и не хотят применяться на практике. Как доказано Дэниелом Канеманом, профессором Принстона, лауреатом Нобелевской премии по экономике: в сравнении и анализе альтернатив, человек руководствуется относительными критериями, просчитать которые и уложить в математическую модель невозможно. Впрочем, родная профессура в «башне из слоновой кости» с нами не согласится, но это ничего не меняет. Точных моделей поведения человека, которыми можно оперировать, в природе не существует.
Психология здесь также бесполезна. Как это ни парадоксально, но в психологии не существует достаточно подробной и точной карты мотивов человека, которой можно оперировать для анализа потребностей в продукте. А поверхностные социологические методы, принятые в маркетинге, просто не способны дать конкретный ответ.
Тестирование идей и самих инновационных продуктов дает повод только для гомерического смеха, но никак не для планирования и вывода на рынок нового продукта. Идея копировального аппарата была провалена в ходе тестирования, так как «больше 3 копий одного документа никому не нужно, а для 3 копий достаточно и копировальной бумаги». Тем не менее, что такое «ксерокс», никому говорить не надо. Не прошла тестирование и идея первого кассетного плеера «Walkman» от корпорации Sony. Автоответчик и факс – все эти идеи также были отвергнуты потенциальными потребителями на стадии тестирования. Зато идея цветного «ксерокса» прошла. А он как раз провалился на рынке в свое время. Здесь не просто нельзя говорить о каких-либо закономерностях, которые хотя бы позволяют делать что-либо «вопреки» тестированию, здесь можно говорить только о хаосе и лишь внешней видимости каких-то хитроумных «технологий» по факту не стоящих и выеденного яйца. А разговоры о существовании эффективных методов оценки потенциального спроса позволяют судить только о том, что перед нами либо дилетант, либо слабый на голову человек. Ответственно заявляем: весь «маркетинг инноваций» по своей сути – блеф, игра в наперстки с заказчиком, лохотрон. Только ставки слишком уж велики…
Конечно, мы могли бы привести и позитивные примеры и рассказать о том, что потребитель ждет 88-ядерные процессоры на основе углеродных нано-трубок или же телефон с интегрированным 3D-видео проектором. И первого, кто предложит такой продукт, ждет успех. Действительно, в хай-тек сфере общий вектор развития обозначен, и первый, предложивший более оптимальное решение, выигрывает. Но, к сожалению, применимо к России это будет просто утопией. В гонке за гигагерцами и террафлопсами мы просто не можем участвовать. Тем более, что хай-тек не есть весь бизнес, а лишь его небольшая часть. А что с инновациями в производстве продуктов питания и напитков, в производстве одежды или в розничной торговле? Ни-че-го.
Вот и остается предпринимателям либо надеяться на свою интуицию, либо заниматься баснословной по стоимости «сортировкой» идей на реальном рынке. Разумеется, оба варианта подразумевают настолько малую вероятность успеха, что рассматривать их всерьез нельзя. По данным Harvard Business Review, на рынке проваливаются около 70% инновационных продуктов, но и эти сведения можно считать чрезмерно оптимистичными. В ходе различных исследований, которые проводились такие компаниями как ACNielsen, McKinsey, Spectra\BACES, Copernicus, из всех новых продуктов, которые выводятся на рынки, выживает(!) лишь от 5 до 10%. До 95 новых товаров из 100 (рынок США) «погибает» в течение первых 2-3 лет, так и не став прибыльными. Общие убытки товаропроизводителей только в США оцениваются в 20 млрд долларов в год, и то по скромным подсчетам. Негативную статистику подтверждают и теоретические выкладки уже упомянутого Дэниела Канемана, получившие название «эффект Канемана»: девятикратное несоответствие представлений разработчиков и ожиданий потребителей относительно рыночных новинок. Девять из десяти «выстрелов» компаний – мимо цели. Если кто-то после этого считает, что в мире существует какой-то «маркетинг инноваций» с работоспособными методами, ему надо завязывать с наркотиками, искажающими мировосприятие.
Инновация? Как быть?
«У iPhone нет ни единого шанса занять
сколько-нибудь значимую долю рынка. Ни единого шанса!»
Стив Баллмер, генеральный директор Microsoft.
С июля по сентябрь 2007 года, рыночная доля Apple iPhone в США
в сегменте смартфонов выросла с 0% до 27%.
Данные аналитической фирмы NPD.
Может показаться, что мы противники инноваций как таковых, но это не так. Мы лишь противники той профанации и шарлатанства, которые нынче именуются «маркетингом инноваций». Без совершенствования и развития любого продукта на любом рынке сейчас обойтись просто невозможно – затопчут. Но куда бежать? Туда же, куда и все? Все элементарно могут ошибиться с направлением и проиграть: практически все азиатские производители сотовых телефонов после выхода Motorola RAZR кинулись в гонку за снижением толщины аппаратов. Многие даже опередили лидера. Только вот к рыночной доле RAZR никто даже близко не приблизился! Следовать общим трендам – обрекать себя на заурядность и последние позиции в рыночных рейтингах. Но как выбрать правильное направление совершенствования продукта?
Ситуация усложняется еще и тем, что понятие инноваций слишком конкретно и не соответствует всему многообразию проявлений рыночного успеха нового продукта. Иногда, потребителю не нужна реальная инновация, ему нужна инновация виртуальная, новая идея, а вовсе не новый продукт. Является ли уже упомянутый «iPhone» инновационным продуктом? Да первый «Айфон» специалисты по информационным технологиям вообще назвали «пустым»! Там не было не то чтобы ничего нового, по уровню технического оснащения он отставал от других смартфонов! Но это был инновационный имидж и новый интерфейс для сотового рынка. Игровая приставка Playstation 3 от SONY была и остается самым инновационным продуктом на рынке на сегодняшний день: она обладает поистине запредельной мощностью и функционалом. Однако, потребитель предпочел Nintendo Wii, где не было мощности, просто сама приставка и ее органы управления были более «прикольными», заточенными под игру. Можно вспомнить и наш родной пример – квас «Никола», где нет вообще ничего инновационного ни в чем, но новая идея подачи его потребителю сделала его безоговорочным лидером, который заставил подвинуться даже монстров - «Коку» и «Пепси». Ну и вдогонку, упомянем Ford Motor, корпорацию, которая тратит на инновации больше всех автопроизводителей мира – почти 10 млрд долларов в год, при этом с трудом вылезая из хронических убытков. Какая инновация и когда нужна? Опять же, судя по приведенным примерам ведущих мировых компаний, этого не знает никто. Если бы они владели информацией, допускали бы они миллиардные ошибки? Едва ли.
Надеюсь, мы довели до читателя всю глубину и серьезность проблемы, решение которой мы намерены показать. Впереди вас ждет достаточно сложная информация, понять которую будет непросто. Ведь на нашем семинаре, который длится два дня, целый день мы посвящаем разъяснению именно этой темы. А сейчас у нас всего лишь некоторая площадь в журнале и не очень большое количество печатных знаков. Но мы постараемся. Приступим?
Инновация? Это реально!
«Все, что можно изобрести, уже изобрели».
Чарльз Дьюэлл, представитель Патентного бюро США, 1899 г.
Итак, узнать, что хочет потребитель, мы не можем. Тем более мы не можем узнать, что потребитель захочет завтра. Но мы можем узнать, что потребитель в принципе может захотеть как живое существо. Ведь у человека нет, и не может быть иных потребностей, кроме тех, которые заложены природой. Именно для лучшего удовлетворения своих потребностей он и покупает все реальные или фиктивные новинки и один продукт предпочитает другому. Да, форма реализации потребностей зависит и от социума, и от уровня развития науки и техники и целого ряда других причин. Но сама система мотивации постоянна! Человеческая психика за прошедшие пару тысячелетий цивилизации не претерпела никаких изменений! Что в Римской Империи времен расцвета, что в нашем «постиндустриальном» обществе, человеком движут все те же силы и работают все те же механизмы адаптации и принятия решения. И если мы обозначим подробную(!) карту того, что вообще движет человеком, мы сможем не только предсказать успех или провал той или иной технической новинки. Наложив эту карту на любой из рынок мы увидим и незанятые «ячейки», существующие в системе мотивации человека, а следовательно сможем разработать продукт, который будет не просто уникален а в точности соответствовать еще нереализованному, но потенциально активному желанию человека!
Звучит фантастично? Пожалуй. Честно говоря, когда мы начинали работать над этой темой, мы и сами до конца не понимали, что мы ищем. Мы всего лишь изучали логику выбора брендов на различных рынках, ориентированных на конечного потребителя, анализировали как этот выбор меняется и по каким причинам. И когда пасьянс сложился, мы вдруг поняли, что это именно то звено, отсутствие которого делала всю маркетинговую теорию набором разрозненных принципов. И что с помощью этой структуры все встает на свои места. Притом, практически все слагаемые, так или иначе, кем-то уже использовались, пусть по наитию и без четкого понимания. Но нам удалось свести все в единую систему и понять запутанную логику выбора человека на различных товарных рынках. И знакомить вас с этой системой, мы начинаем с самого фундамента – с базовых потребностей человека.
Инновация: возникновение продукта
«Я думаю, что на мировом рынке найдется место,
возможно, для пяти компьютеров».
Томас Уотсон, глава IBM, 1943 г.
Базовые потребности лежат в основе всей системы мотивации человека, их не так и много, они определяют основные направления, в которых человек предпринимает действия. Пригодных вариантов, придуманных ранее, мы не обнаружили, потому пришлось создавать модель с «нуля». Мы нашли 8 базовых потребностей, которые движут людьми в жизни в целом и в потреблении в частности:
Доминирование (стремление достигнуть превосходства, высшего уровня в какой-либо иерархии и продемонстрировать его другим)
Безопасность (стремление сделать свою жизнедеятельность безопасной во всех аспектах)
Секс (стремление привлечь\выбрать наилучшего сексуального партнера и продолжить род)
Принадлежность (стремление принадлежать к какой-либо устойчивой группе)
Исследование (стремление к познанию окружающего мира и своих возможностей)
Экономия (стремление к сохранению своих ресурсов, материальных и нематериальных)
Гедонизм (стремление к получению различных видов удовольствия)
Забота (стремление защитить от негативного воздействия других и снизить дискомфорт)
В потреблении каждого продукта, который есть на рынке, вы всегда сможете увидеть базовую потребность, которая лежит в основе. Возникли и возникают рынки точно по такой же причине: соответствие какой-либо базовой потребности. В нашем же случае, базовые потребности служат самым первым этапом анализа идеи или продукта на «профпригодность» и даже позволяют иногда создать что-то новое. Для анализа уже имеющейся идеи, достаточно сопоставить продукт указанному списку и понять, соответствует ли продукт хоть какой-то потребности. Если да – у продукта есть свет в конце тоннеля. Нет? Нет и причин для потребления.
Придумать же новую идею даже на этом мета-уровне иногда бывает возможно, особенно если мы говорим о достаточно молодых рынках. На рынке одежды, «заняты» уже все потребности, а вот на рынке сотовых телефонов – еще нет. И новая, но возможная базовая потребность позволяет создать целый кластер новых товаров. К примеру, сотовый телефон может быть сопоставлен базовой потребности в безопасности. И вот мы уже можем предположить целый ряд способов обеспечения человека средствами активной и пассивной безопасности – от встроенного в аппарат электрошокера до «тревожной» кнопки и спутникового маяка. Даже здесь возможны находки. Разумеется, потребность и продукт должны быть легко сопоставимы, а не вызывать недоумения несуразностью. Ведь человек сопоставляет эти понятия мгновенно, не вдумываясь. Но это всего лишь фундамент. Далее – все иначе.
Инновация: усовершенствование продукта.
«Нет никаких причин, по которым кто-либо
хотел бы иметь компьютер у себя дома».
Кен Ольсон, основатель, президент и председатель правления
корпорации Digital Equipment, 1977 г.
Соответствие базовой потребности лишь в общих чертах обозначает потребителю то, для чего нужен продукт. Базовая потребность – слишком большая величина в структуре психики, она открывает двери в целые рынки, в огромные товарные категории, где удержать монополию невозможно. Появление других игроков запускает механизмы конкуренции, появляются все более усовершенствованные варианты продукта. И потребитель начинает не просто покупать продукт в силу того, что у него нет выбора, он начинает выбирать. Сначала он выбирает просто лучший продукт из всех вариаций. Часто рынок застревает именно на этом этапе развития, где производители не в силах предложить потребителю нечто особенное, просто изо всех сил стараются кричать о своей «наилучшести».
Однако, психика человека устроена таким образом, что двух одинаковых представлений о двух разных объектах, товарах или услугах, удержать не может. Человек в своем сознании разделяет продукты в соответствии с их назначением и начинает не просто выбирать лучший, но лучший для чего-то конкретного, что более важно ему лично. Это улавливают и предприниматели (пока что интуиция остается наилучшим способом создания нового продукта) и предлагают то, что потребитель ждет. Рынок плавно переходит от совершенствования продукта как такового к развитию его отдельных аспектов и разделяется на сегменты и ниши. Но потребителю нужно не просто нечто в 5 раз быстрее, с 25 лезвиями или же не дороже 25 копеек за пучок. Человек, через свои покупки удовлетворяет свои потребности. Какие они?
Человек покупает не товар, а решение своих проблем. И когда он встает перед выбором из немалого числа разнотипных товаров, критерии его выбора смещаются. Соответствие базовой потребности отходит на второй план как очевидное и он начинает уже выбирать продукт, который больше подходит для какой-то ситуации его жизни. Модель ситуации жизни потребителя (ситуативная модель) становятся ключевым элементом выбора и основой для разработки продукта.
Вообще, рациональные составляющие любого продукта определяются именно тем, для каких целей использования предназначен продукт. Этот принцип был интуитивно понятным, что и привело к развитию всех рынков. Возьмем автомобиль. Передвигаться можно по разному: всей семьей, вдвоем, по тесному городу, по бездорожью, быстро или пафосно. Это и дало те типы кузовов и автомобилей, которые знает каждый: минивэн или универсал, купе, гольф-класс, внедорожник, спорткар или представительский седан. Не очень давно, одно и то же мыло использовалось для всех ситуаций когда надо было что-то или кого-то отмыть или отчистить. Что мы видим сейчас: гели для душа, средства для снятия косметики, шампуни, стиральные порошки, всевозможные моющие средства. Но в основе возникновения всего этого многообразия лежали те ситуации, которые изначально существовали в жизни человека. А уровень технологий просто позволил более качественно решать запросы человека в рамках этих ситуаций.
Отсюда можно сделать вывод, что на этом этапе развития рынка уже нужно плотно рассматривать жизнь потребителя со всем набором ситуаций и искать незанятые ячейки в наборе ситуаций его жизни. Вариантов здесь 2: обобщение и конкретизация ситуации. При обобщении ситуации мы рассматриваем ту ситуативную модель, на которую ориентирован продукт и анализируем то, частью каких, более общих ситуаций она является. К примеру, компьютеры могут и показывать видео-контент и обучать и многое другое. Это можно объединить в общую модель «домашнее развлечение» и вот перед нами уже домашний центр развлечений. Именно по такому принципу возникли шампуни 2 в 1, музыкальные телефоны и гипермаркеты. Второй способ представляет собой уточнение ситуативной модели за счет более конкретных ответов на вопросы – кто потребитель, когда именно он потребляет, для чего именно он потребляет, в каких условиях и т.п. Взять тот же кефир: уже есть продукт для детей, для женщин, для укрепления иммунитета и т.п. Разложив ситуативную модель на составляющие мы можем найти еще немалое количество потенциально интересных идей: кефир для спорта с энергетиками, кефир для пожилых с кальцием, высококалорийный кефир для мужчин, кефир утренний или вечерний, даже кисломолочный продукт для домашних животных! Какой из этих продуктов является инновационным в реальности, а какой существовал века но просто будет иначе подан потребителю- дело десятое. Технические новшества не важны для человека, для него важно только более полное удовлетворение своих потребностей.
Инновация: имидж продукта
«Ну и зачем все это нужно?»
Комментарий по поводу микрочипа,
сделанный инженером отдела передовых компьютерных систем IBM, 1968 г.
Количество интересных рыночных ниш в ситуативных моделях не всегда велико, а число желающих заработать на рынке растет постоянно. Потому, уже в продуктах одного назначения неизбежно возникает конкуренция, и потребитель вновь встает перед выбором. Но логика этого выбора опять претерпевает изменения. Потребность и ситуация отходят на второй план а потребитель начинает включать в алгоритм выбора свое «Я» и начинает выбирать не просто оптимальный продукт, но наилучший для себя как личности. Разумеется, качество и функционал продолжают играть роль, но на этом этапе развития рынка, некачественных продуктов просто не осталось и потребитель считает их всех плюс-минус одинаковыми, а те нюансы, которые выпячивают товаропроизводители, воспринимаются как несущественные. Так на первый план выходит тот имидж, который имеет продукт и который через покупку получит человек. Этот имидж- соответствие ролевым моделям.
Ролевая модель понятие не новое. Ролевые модели, как образцы для подражания осознанно использовались в пропаганде еще во II Мировую войну. Однако, маркетолухи не любят простых решений, в результате чего нагородили архетипов, персоналий бренда и прочего, что вконец запутало весь процесс, и удачное соответствие имиджу стало скорее исключением, нежели правилом. Но ролевая модель – понятие куда более понятное и более эффективное. Это не цельный образ, это стереотипный набор поведенческих характеристик, присущих человеку определенного типа: Босс или Правитель – важный и серьезный, Соблазнительница – яркая и откровенная, Крутой парень – опасный и непредсказуемый а Ученый – слегка не от мира сего. Это и есть то ядро имиджа который ждет потребитель на этом этапе развития рынка. И именно соответствие ролевым моделям позволило взорвать рынок таким продуктам как уже упомянутые Motorola RAZR или Apple IPhone, когда все прочие «ковырялись» в функциональных особенностях продукта. Разумеется, никакие математические модели поведения человека и никакой мозговой штурм даже случайно не смогут найти правильное решение на этом рынке, так как тут нужно не придумывать, а анализировать логику и выбирать по четким шаблонам.
Правила разработки продукта на этом рынке достаточно просты: каким ролевым моделям по роду своего назначения может соответствовать продукт? Обозначив круг вариантов, можно выбрать самый интересный для потребителя и предоставить ему это. Потребитель жаждет четкого имиджа сам и ждет подтверждения его со стороны окружающих. И если продукт дает его – продукт потребляется. Посудите сами, что ближе для человека: слушать музыку на ходу (все марки мп3 плееров) или выглядеть стильным (Apple iPod)? Судя по безоговорочному лидерству Apple – все-таки второе. Что привлекательнее: иметь тонкий телефон или иметь телефон, соответствующий имиджу успешной и модной женщины (RAZR)? Опять вариант номер 2, который в свое время вывел Motorola на 2е место в мировом рейтинге производителей. Можно вспомнить самые яркие продукты и автомобильного рынка – PT Cruiser, Mini Cooper, BMW M-type, MB G-klasse, VW Beetle, и в основе каждой будет лежать ролевая модель, ведь одного взгляда на продукт уже достаточно для составления оценки – какого типа личности он соответствует. Будет ли сам продукт жутко продвинутым технически или же он будет вообще с урезанным функционалом – опять же вторично, это зависит лишь от той идеи, что должна лежать в основе разработки – ролевой модели.
Инновация: развитие имиджа продукта
«Мне кажется, любому пользователю всегда
будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт»
Билл Гейтс, Глава Microsoft. 1981 г.
Но и это не конец нашего долгого пути к душе покупателя. Иногда случается так, что ролевая модель всего одна, притом она очевидна для всех и при помощи ее ничего нового не создать. Или же, производители нашли только одну ролевую модель на рынке и уже давно толпятся в этой нише. При этом, никаких внятных отличий от конкурентов просто не придумать. Впрочем, если рассмотреть тот же рынок пива, потребителя еще пытаются пичкать какими-то инновационными бутылками или пробками, но ему это все параллельно. Однако, отличать один продукт от другого человеку по прежнему как-то надо. И тут вступает в дело следующий этап принятия решения о покупке, который до этой поры был совершенно неважен: потребитель начинает думать не только о том, как он воспринимается другими, его начинает волновать то, членом какой группы он является и как он воспринимается окружающими уже в этом качестве. Таким образом, все прошлое – базовая потребность, ситуативная модель и ролевая модель несколько теряют свою актуальность, и самым важным становятся те нюансы, которые говорят о принадлежности потребителя к устойчивой группе других людей.
Ролевая модель по своей сути понятие достаточно общее и абстрактное. Оно уточняется конкретной культурой, в которой может иметь свое особое воплощение. Та же ролевая модель Настоящего мужчины или Красотки: в России это один тип, в Испании другой, в Скандинавии третий, а в Китае – четвертый. Фактор культуры уточняет ролевую модель, наполняет ее уникальными качествами, дает ей особое воплощение и позволяет человеку уже говорить о принадлежности к определенной культурной группе. Здесь я должен сделать уточнение: культура это не театр и балет. Если говорить более обще, культура – это система опознавательных символов «свой-чужой», которыми оперирует психика человека, относя других людей к своей или чужим группам. Потому культура в полном смысле – не есть отдельные достижения кого-либо в какой-либо сфере. Это фактор, объединяющий людей в группы, делающий их в чем-то похожими друг на друга. Таким образом, и бывшие военные, и спортсмены-атлеты, и панки с эмо, и даже лесорубы Канады – особые культурные группы, объединенные целым рядом параметров.
Человек не может жить вне какой-то реальной или даже воображаемой группы и культура как раз является ответом на эту потребность человека. Современный же человек является целым средоточием культур, к одним он принадлежит по роду своей деятельности или происхождения, к другим просто испытывает интерес. Но что важно для нас, соответствие культуре становится самым важным фактором принятия решения, когда все прочие уже не позволяют добиться уникальности. И что закономерно следует из этого – культурный фактор является основой для разработки продукта на этом этапе развития рынка.
Набор возможных вариантов культур очень велик. Есть как большие группы, так и совсем незначительные, маргинальные. С какими из них работать – определяется только размером группы и масштабом компании. Мы классифицировали культуры следующим образом:
Государственная культура
Этническая культура
Территориальная культура
Культура среды обитания
Имущественная культура
Профессиональная культура
Культура исторических периодов
Культура видов искусства
Возрастная культура
Культура религиозных и политических организаций
Гендерная культура
Культура уклада семейной жизни
Культура порока
Культура времяпрепровождения
Культура общности эпизодов жизненного пути
Культура физиологических \ психологических особенностей
Культура созданная отдельной личностью
Фантастическая культура
Каждый из классов подразумевает еще и немалое число вариантов, от трех-пяти до десятков и сотен. Но если вы поймете сущность понятия культура, вы поймете и то, как выделить нужную культурную группу, и создать продукт специально для нее. Дабы эти выкладки не выглядели рассуждениями теоретика оторванного от реальности, я просто хочу напомнить о таком рынке, как рынок пива: все французские, австралийские, немецкие, голландские, чешские, мексиканские и даже китайские сорта есть не что иное, как ориентация рынка именно на фактор культуры. Другое дело, что национальные культуры лежат на поверхности как основа особенностей пивоварения как такового, и главный принцип разделения сортов. Но можно же подключить и другие культуры, создав тем самым пиво для любителей рок-н-ролла, специалистов сферы IT или же для «гламурное» пиво для тех, кто во всем смотрит на воображаемую группу идолов мира моды. А найти и обозначить количественно и качественно нужную группу можно уже при помощи исследований, ведь основу того, что нужно искать, вы уже знаете. Будет ли этот продукт инновационным или новизна его будет воображаемой? Это опять же зависит только от выбранной идеи. Но эта идея уходит корнями в психическую реальность человека потребляющего, а не высосана из пальца людьми, далекими от жизни. А значит, перспектив успеха более чем достаточно – вспомните квас Никола. Ведь никто не покупает нечто новое ради новизны как таковой. Потребитель решает покупкой только свои проблемы. И теперь вы знаете, как их найти и под них подстроиться.
Инновации? А вы попробуйте!
«Полеты на машинах, которые тяжелее воздуха, невозможны».
Лорд Кельвин, британский математик и физик,
председатель Британского королевского общества, 1895 г.
Конечно, трудно уложить все в небольшое количество текста. Что-то осталось за кадром, что-то мы не раскрыли, дабы сохранить интригу. Sapienti Sat, умному –достаточно. Инновационный маркетинг сложен, он не для всех, рынок не взять нахрапом, рынок не прогнется под волю одного человека. Работа с инновациями требует от маркетолога или управленца очень многого – не только смелости и риска, но и стратегического мышления, аналитики и вообще развитого интеллекта. Нам бы хотелось видеть читателя именно таковым, для него мы и писали этот трактат, и хочется верить, что описанного уже достаточно для осуществления прорыва на целом ряде рынков.
Сложно сказать, что описанное снимает все проблемы. Соответствие продукта какой-либо потребности, той или иной степени детализации позволяет создать тот рыночный продукт, который потенциально нужен человеку. И человек его может захотеть. Может. Но захочет ли? И тут уже начинается другая тема – тема брендинга. Бренд вообще – не логотип, не красивая картинка на пачке. Бренд есть инструмент формирования спроса, инструмент манипуляции потребителем, навязывания ему данного продукта. Бренд позволяет сделать потребителю такое предложение, от которого он просто не сможет отказаться в силу ряда причин. И прекрасный продукт, нужный потребителю – лишь часть общей стратегии работы на рынке, о которой мы говорим. Разумеется, мы имеем в виду четкую и понятную (!) стратегию воздействия, а не пространное словоблудие вокруг какой-то «философии» бренда, чем нынче занимаются почти все. Тем не менее, важность темы очень велика, а ее объем ничуть не меньше того, что вы прочитали. Но уже совсем другая история, и раскроем мы ее как-нибудь в другой раз.
Опубликовано в журнале «Новый маркетинг».
Виктору Тамбергу.Виктор, день добрый!Посмотрите сообщение в вашем личном кабинете. Александр Фельдман
Беглое прочтение:-сразу статья понравилась;-через 20 секунд появилось ощущение, что чего-то не хватает;-еще через 20 сек понял -все изложенное выше, ориентировано на В2С;Чтобы найти применимость к В2В попробую после перекура перечитать второй раз внимательнее.....Более внимательное прочтение породило больше вопросов, а не ответов для В2В....Универсальных рецептов не бывает.Разве что попробовать разложить это на четыре сектора, влияющих на 'принятие решения' в организации.Може что и получится.
Темна вода в облацех...Проблема важна, а вот многословие по ее поводу разочаровывает :(
Использованные цитаты повторяются в каждой третьей статье про инновации. Надо бы их уже пронумеровать и только номера ставить. В целом статья состоит из общих мест, причем общих в маркетинге года эдак с 80-го. Спасибо за напоминание :)
Добрый день! Я работаю менеджером по инновациям и поэтому слежу за публикациями на эту тему. Мне понравилась статья, но для меня в ней слишком много теории. Теорию все и так знают, не хватает практики и примеров из жизни (цитаты в начале подразделов я за примеры не считаю). Еще хотела бы добавить по поводу классификаций потребностей. Классификация - дело хорошее, только для каждого сегмента она различна. Я работаю в компании, которая принадлежит Carlsberg group, и в нашей сети давно разработана классификация возможных направлений в инновациях. Даже не приходится изобретать велосипед :)
Виктору Тамбергу.
Виктор, день добрый!
Посмотрите сообщение в вашем личном кабинете.
Александр Фельдман
Беглое прочтение:
-сразу статья понравилась;
-через 20 секунд появилось ощущение, что чего-то не хватает;
-еще через 20 сек понял -все изложенное выше, ориентировано на В2С;
Чтобы найти применимость к В2В попробую после перекура перечитать второй раз внимательнее.....
Более внимательное прочтение породило больше вопросов, а не ответов для В2В....
Универсальных рецептов не бывает.
Разве что попробовать разложить это на четыре сектора, влияющих на ''принятие решения'' в организации.
Може что и получится.
Темна вода в облацех...
Проблема важна, а вот многословие по ее поводу разочаровывает :(