Если еще месяц назад до нас доносилось только легкое дуновение ветерка, приносящего отзвуки рушащейся экономики соседнего континента, то сегодня можно с уверенностью утверждать: финансовый шторм докатился и до нас. Во избежание паники на радио и телевидении введено негласное правило - не употреблять слово «кризис», но это не меняет положения в стране. Ежедневно пополняется список компаний, сокращающих штат, сворачивающих перспективные проекты. «Кризис» набирает обороты, и владельцы (руководители) компаний уже осознали всю глубину происходящего.
Что делать? Стратегия и тактика антикризисного управления
Первое замешательство уже прошло, эмоции отошли на второй план, паника в «высших эшелонах власти» прекратилась – управленцы начали, наконец, вспоминать про главный инструмент руководителя в период «смутного времени» - антикризисное управление.
Характерной особенностью рыночной экономики (особенно – интенсивно развивающейся) является то, что кризисные ситуации могут сопровождать все стадии жизненного цикла предприятия - становление, рост, зрелость. Кризис - это ситуация, требующая принципиально иной модели реагирования. Всем нам уже приходилось успешно преодолевать внутренние кризисы в компании (те, кто не смог их преодолеть, просто исчезли). Со своими организациями мы вышли на новый уровень развития (хотя, конечно, не стоит сбрасывать со счетов, что это происходило в период бурного роста рынка, при благоприятной внешней среде). Однако, так или иначе, опыт антикризисного управления есть практически у каждого нынешнего руководителя. Теперь осталось «наложить» этот опыт на изменившееся экономическое пространство, то есть для преодоления внешних неблагоприятных условий ввести в компании антикризисное управление.
Для многих правильнее всего будет не разбираться во всем самим (так как на это просто нет время, если нужно выжить :), а обратиться к консультантам, имеющим готовые инструменты и технологии. Это сократит издержки, сэкономит время, опробированные технологии управления минимизируют риски, дадут новые возможности. Самое время воспользоваться проверенным опытом.
В ситуации антикризисного управления решающее значение имеет стратегия управления. Формирование таких стратегий производится в несколько этапов:
Первый этап
Необходимо сделать анализ внешних факторов, чтобы понять причины кризиса и выяснить признаки/последствия его наступления.
Для многих этот этап уже большей частью реализован. Очевидно, что в основе нынешнего кризиса лежит неограниченная кредитная экспансия. Остается выяснить, затронул ли кризис конкретно ваше предприятие. Если пока еще не затронул – следует определить время наступления «новых условий» для вашей компании.
Формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов.
Второй этап
Аналитическая группа приступает к выявлению причин, приведших компанию к существующему неудовлетворительному состоянию. Для этого необходимо провести анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации: сделать финансовый анализ, анализ организационной структуры предприятия и его системы управления.
Третий этап
Заключительный и ключевой этап формирования антикризисной стратегии – пересмотр миссии и системы целей предприятия.
Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующие шаги:
· сокращение затрат;
· увеличение поступления денежных средств в организацию;
· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
· определение стратегии развития организации;
· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. (В условиях кризиса необходимо быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства, повышая таким образом свою конкурентоспособность).
Антикризисное управление начинается с регулирования потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Можно выделить три главных направления управления финансовыми потоками:
· Обеспечение необходимого количества денежных средств;
· Включение режима экономии текущих затрат предприятия;
· Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия;
1. Обеспечение необходимого количества денежных средств.
Есть три основных метода определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде.
Аналитический. Этот метод достаточно сложен, он требует системных экономических расчетов. Однако он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции.
Реализация продукции определяется по отгрузке.
Укрупненный. Менее трудоемкий метод. Он обеспечивает однако лишь приближенный результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде.
Эти два метода чрезвычайно трудоемки. Квалифицированно их может рассчитать только специалист в данной области. Поэтому мы подробнее остановимся на следующем методе – его может использовать любой сотрудник компании.
Экспресс-метод. Основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.
Формула:
Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср – Апол + Апол.ср,
Дпл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Дср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
ОПпл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;
ОПср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Апол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;
Апол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.
Каждый руководитель выбирает наиболее подходящий для его компании метод и определяет сумму необходимых на плановый период средств.
2. Включение режима экономии текущих затрат предприятия.
Первоочередной задачей финансового оздоровления является сокращение текущих затрат.
Необходимо пересмотреть все статьи затрат и минимизировать их.
Основные направления деятельности по снижению затрат:
· Сокращение фонда оплаты труда
· Сокращение части персонала, функции которого можно распределить между более ценными сотрудниками
· Сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий
· Сокращение производственных расходов,
· Сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования,
· Сокращение затрат на рекламу,
· Сокращение научно-исследовательские и опытно-конструкторских работ
· Сокращение финансирования новых долгосрочных проектов (но не попадитесь в ловушку, сокращая финансирование перспективных проектов, тщательно анализируйте)
· Сокращение расходов за счет аренды помещения (в другом районе, меньшей площади и т.д.)
· Заморозить внедрение дорогостоящих информационных систем
Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению:
· капитальное строительство
· дорогостоящие стажировки для работников
· проведение масштабных маркетинговых исследований
· опытно-конструкторские работы
Высвободившиеся ресурсы можно направить на проведение реструктуризации и на проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.
Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, могут включать в себя следующие процедуры:
· отсрочки и рассрочки платежей
· зачет взаимных платежных требований
В ситуации обширного финансового кризиса наиболее остро встает вопрос о регулировании кредитных отношений, так как всеобщая паника и возрастающие недоверие в первую очередь рушат «тонкие» экономические связи между организациями – то есть такие связи, которые основаны на принципах доверия и «разделения труда».
Главным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор. Принципы кредитования в кризис остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение. Однако кредиторы ужесточают условия получения кредитов, увеличивают проценты, уменьшают сроки на возврат кредита, и к этому надо быть готовым. С особой тщательностью необходимо просчитывать проекты, требующие кредитования. Надо искать альтернативные источники – не только денежные кредиты (иногда есть возможность бартера между организациями и т.д.) Используйте весь возможный потенциал, ищите нестандартные решения.
Самое главное, на что стоит обратить внимание, что для кризисных предприятий важна не столько предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.
Управление дебиторской задолженностью включает:
· отбор покупателей (только платежеспособные и дисциплинированные контрагенты и соблюдение им платежной дисциплины)
· определение условий оплаты продукции (работ, услуг)
· группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении:
◦ Балансовая группировка: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев.
◦ По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги)
· расчет значения дебиторских коэффициентов и сравнение их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности и др.)
Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).
В заключение
Чтобы повысить эффективность работы организации, необходимо провести полное финансовое, экономическое и техническое реструктурирование. Реструктуризация – это полное преобразование организации управления и производства в масштабах компании. вы можете использовать такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передачу им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями, ликвидация.
Надеюсь, вам удастся правильно сориентироваться в быстро меняющейся, неопределенной экономической среде, выбрать наиболее подходящую вашему предприятию стратегию и успешно ее реализовать.
