Нет ничего хуже колхоза, когда все за всё отвечают и никто ни за что конкретно.
(Автор)
Аннотация — данная статья отчёт о практическом опыте разделения бизнеса малой компании (32 человека, годовой оборот 54,5 млн. рублей) на 3 самостоятельных бизнеса с организацией 4го бизнеса на основе имеющихся внутри компании идей. Показывает конкретные шаги, которые были предприняты генеральным директором.
Опыт успешной реструктуризации бизнеса малой региональной компании.
Сложно сказать что стало предпосылкой раздела малого бизнеса на ещё более малые – то ли прочтение когда-то книги Ли Якокки о реструктуризации компании Форд, то ли моральная готовность руководителей отделов к «самостоятельному плаванию», но в марте 2008 года, когда после очередного рывка наметилось отставание на 4% к плану, решил что пора запускать процесс деления. Клетка либо делится, либо умирает. Это естественный процесс в биологии и как только бизнес начинает «подтормаживать» - пора запускать процесс деления.
А бизнес действительно стал подтормаживать — темпы роста упали до 12% в год при годовом обороте 54,5 млн. рублей (2007 год). Наличие 32 сотрудников затрудняло управление компанией. Акционеры поставили задачу увеличить товарооборот до 66 млн. рублей по 2008 году при уменьшении себестоимости на 1%. (снижении издержек).
План по реструктуризации компании готовился 4 месяца. В декабре 2007 года, когда стало ясно, что год закончим «плохо» провели ревизию того, что у нас есть.
Первое с чего начали думать — это провели учёт всех нематериальных активов, их тактической и стратегической ценности. Что такое нематериальный актив? – многие называют это «наработками», «идеями», «ноу-хау». На самом деле — это и есть скелет для бизнеса, вокруг которого нарастают материальные активы.
Нашли следующее:
- Наличие ассортиментной матрицы для розничных продаж (сектор электроника и электротехника для инженеров предприятий), на построение которой ушло 10 лет и ведение бизнеса в 3х городах + обмен информацией с коллегами.
- Наличие интересной идеи об эффективном участии в большом количестве тендеров.
- Наличие перспективного эксклюзивного дистрибьюторского договора с крупным заводом из КНР и возможность федеральных поставок по этому договору современнейшей высококачественной продукции (более лучшей, чем Российские аналоги).
- Наличие уникального маркетингового инструмента для продвижения на рынке (профессиональное сообщество).
- Наличие системы подготовки кадров (сфера продаж высокотехнологической продукции).
- Наличие системы по построению клиентских отношений.
- Знание производственной программы ряда предприятий.
- Наличие квалифицированных инженеров для решения сложных инженерных задач.
Само собой возникла идея по разделению экономически бизнеса на 3 составляющих части + было принято решение создать 4й бизнес дополнительно.
Этап 1. Очертания новых бизнесов
На данном этапе произошло планирование по разделению бизнеса на 3 департамента (новых бизнеса), описаны ключевые клиенты для каждого бизнеса, ключевые партнёры для каждого бизнеса, ключевые товарные группы, ключевые нематериальные активы. Получились следующие департаменты:
1. Ремонт и модернизация — бизнес поставок компонентов для инженерных служб эксплуатации промышленного оборудования, включая склад-магазин розничных продаж.
Основная Идея — « повысить эффективность продаж «со склада» и продаж «под заказ» и тиражировать этот формат как самим, так и по Франшизе»
2. Дистрибуция и производственные поставки — бизнес поставок предприятиям-производителям для производственных программ.
Основная Идея — перейти от «комплексных поставок местным предприятиям к федеральным поставкам наших сильнейших линий».
3. Маркетинг, Экономика и Развитие Персонала — развитие маркетинговых коммуникаций через профессиональные сообщества (увеличение эффективности прямых продаж в разы), обеспечение управленческого и бухгалтерского учётов, развитие системы подготовки кадров.
Основная Идея — развивать далее «Сообщество инженеров», сделать этот проект коммерчески привлекательным и развить в Федеральном масштабе.
Дополнительно было принято решение о создании инженерного подразделения.
4. Автоматизация — автоматизация производственных процессов.
Основная Идея — создать инженерное подразделение, чтобы не только поставлять компоненты, но и делать инженерные разработки.
Этап 2
На втором этапе нужно понять наше место по каждому бизнесу по отношению к конкурентам, выявление уникальных свойств внутри бизнеса, анализ слабых мест. Лучше всего провести качественный SWOT-анализ. На серьёзную проработку требуется 2 недели, но это позволяет очень точно указать на действительно сильные и действительно слабые стороны бизнеса.
Мы нарисовали SWOT-матрицу для каждого бизнеса в 2х вариантах. 1й вариант — то, что есть в наличии, 2й вариант — то что можем сделать. Исходя из этого, стало ясно как тактически должен вести себя каждый бизнес в своей конкурентной среде.
Этап 3
На третьем этапе важно нарисовать портрет лидера бизнеса. Он может проходить параллельно с этапами 1 и 2, но без решения этой задачи бизнес развить не удастся. Для новых клеток нужны новые ядра, вокруг которых будет развитие. Для каждого из бизнесов важны некоторые ключевые компетенции. Идеальных руководителей нет, но всегда можно подобрать, кто максимально подходит для той или иной работы. В нашем случае РиМ возглавил экс. Руководитель отдела поставок ДиПП возглавил новый человек в компании, МЭРП возглавил экс. Руководитель отдела развития. АТ возглавил генеральный директор самостоятельно. Прямое руководство генеральным руководителем нового направления существенно ускорило «созревание бизнеса АТ». По плану будет произведена передача управления департаментом хорошему инженеру-производственнику.
Этап 4
Постановка годовых целей перед и.о. руководителей бизнесов. Нужно прописать, что конкретно генеральное руководство (собственники) хотят видеть от каждого бизнеса в краткосрочной (один квартал), среднесрочной (2-4 квартала) перспективе. Это нужно чтобы помочь первоначально с тактическим планированием.
Формирование команды каждого департамента на основе существующего коллектива, увольнение балласта, приём новых сотрудников.
Написание бизнес-процессов руководителями департаментов, закрепление ключевых показателей за конкретными сотрудниками, переработка должностных инструкций.
Этап 5
Модернизация системы управленческого учёта. Для каждого бизнеса свои, совершенно разные ключевые экономические показатели, которые реально показывают состояние бизнеса, его рост и потенциал. Безусловно, есть общие формы, такие как «баланс стоимости Департамента», «оперативный план Департамента» и т.д., но есть ряд тактических и стратегических показателей, оперативный учёт которых также важен для избегания «детских ошибок» молодыми предпринимателями.
Создание системы бюджетирования. Первый же месяц показал дефицит оборотных средств, который был вызван разными причинами, устранить же дефицит позволило введение системы бюджетирования. Каждый должен знать, сколько он может потратить, на что и видеть это ежедневно.
Этап 6
Написание бизнес-плана каждым руководителем в 2х сценариях — оптимистичный, пессимистичный, в разрезах краткосрочном (оперативные мероприятия) и долгосрочном (цели). Доклад и защита на собрании акционеров, заключение персональных контрактов, связанных с достижением измеримых долгосрочных целей. Структура бизнес-плана
- введение.
- оценка нематериальных и материальных активов.
- планируемые изменения в стоимости нематериальных и материальных активов.
- плановая выручка, прибыль, цели расходования.
Этап 7
Планирование инвестиций, займов и дивидендов исходя из потенциальных возможностей каждого бизнеса. Рассмотрен весь поток формирования стоимости, как по материальным, так и по нематериальным активам. Произведен расчёт по фондоотдаче, как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, составлен план по финансированию всех направлений поквартально в соотношении к таким ключевым показателям:
1. формирование стоимости департамента
2. валовая прибыль департамента.
Что получили в итоге:
- Каждый бизнес стал более устойчивым (более узкая специализация), развитие своей ниши, более целевая клиентская база.
- Увеличение выручки, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
- Оптимизация издержек и их привязка к бизнесам, а не к статьям расходов.
- Более полная реализация менеджеров «среднего звена» уже как предпринимателей.
- Увеличение выработки на каждого сотрудника.
- Бизнес-планы разрабатывались исходя из «продажи бизнеса сейчас» и «продажи бизнеса в конце года». Для каждого бизнеса был подобран потенциальный покупатель, проведена оценка нематериальных и материальных активов и тем самым была уточнена реальная стоимость компании в целом. Цели были прописаны уже исходя из задач повышения реальной стоимости активов, что создало потенциал роста компании в целом и каждого бизнеса в частности до 100% по году.
- Для каждого бизнеса была проработана оптимальная инвестиционная программа, дающая наибольший экономический эффект из соображений отдачи в росте стоимости, росте выручки, росте прибыли.
- Сохранена целостность компании и управляющей команды.
Выводы
- Была проделана довольно серьёзная работа, но она того стоила.
- Если кто-то столкнулся с проблемой падения темпов роста — есть смысл задуматься о целесообразности выбора реструктуризации своего бизнеса для увеличения его эффективности и создания условий для дальнейшего роста (в разы). Точно также как вы рассаживаете кустарник, для того чтобы у него было больше возможностей для роста, точно также нужно когда-то поделить бизнес, чтобы он получил дальнейшее развитие. Точно также как саженец может не прижиться в неблагоприятной почве и в неподходящее время, без удобрений и полива, точно также нужно подойти серьёзно к процессу деления бизнеса.
- Важны люди, важен рынок, важно финансирование, важно отслеживать ключевые показатели и доводить руководителей до самостоятельности.
- Срок — подготовка проекта, предварительные работы — 4 месяца. Внедрение до показа акционерам бизнес-планов новыми предпринимателями 3 месяца. Формирование инвестиционной программы 1 месяц. Сопровождение (анализ управленческой отчётности) 4 месяца.
