Владимир Афанасьев: Влияние внедрения логистики на повышение результатов работы компании

Владимир Афанасьев

Развитие рыночных отношений и появление законодательной базы, достаточно жестко регулирующей производственно-коммерческие отношения в нашей стране, возросшая потребность улучшения качества обслуживания потребителей, привели к необходимости развития действенного инструмента процессов физического распределения - логистики.

Существует много определений логистики, но все они схожи в одном: логистика, как наука, система эффективного управления производственными и коммерческими процессами, призвана решать задачи по снижению затрат, оптимизации материальных и информационных потоков. На сегодняшний день в структуру любой уважающей себя фирмы входит подразделение логистики. И, тем не менее, далеко не каждый руководитель четко имеет представление о месте службы логистики в деятельности предприятия, ее задачи, возможности. Одни считают, что логистика занимается только организацией перевозок и таможенным оформлением, другие отводят логистике только организацию работы складов.

В логистику я пришел в конце 1999 г. После окончания курсов по логистике в ЦКО при МГТУ им. Баумана, мне предложили работу в фирме, работающей на рынке фармацевтической продукции. За 5 лет своей деятельности предприятие выросло из небольшой фирмы, где одними и теми же сотрудниками выполнялись различные смежные и несмежные функции (этакого «междусобойчика»), до предприятия среднего размера.

Расширение клиентской базы, выход на новые региональные рынки сбыта привело к увеличению товарооборота. Безусловно, работа была проделана колоссальная, но для успешного развития бизнеса недостаточно только выйти на новый рынок, необходимо еще и иметь возможность удержать его. А добиться этого в условиях жесткой конкуренции и давления со стороны крупных компаний - производителей и холдингов, имеющих хорошо налаженные каналы прямого распределения, достаточно сложно. Для этого необходимо предоставить покупателю качественный товар, по приемлемой цене и высокий уровень обслуживания.

Фирма оказалась не готова к новым формам работы на старых внутрипроизводственных отношениях. Существующая структура прохождения материалопотока (рис.1) являлась многоступенчатой, с параллельными функционалами, что увеличивало логистическую цепь, и, как следствие, производственные издержки. Отсутствие четкой структуры, а, главное, координации работы разных служб, приводило к неритмичной работе склада, транспортного отдела, отдела закупок, и, как результат, к срыву поставок клиентам. Назрела необходимость реструктуризации фирмы.

Рис.1. Схема прохождения материалопотока

Вот в такой непростой, и в тоже время интересный период развития фирмы я приступил к своим обязанностям. Прежде всего, необходимо было собрать полную информацию о фирме, ее положении на рынке, внешних связях, взаимодействии отделов и служб, используемом информационном обеспечении и технологиях.

Как оказалось, структура фирмы представляет совокупность отделов, с прямым подчинением директору фирмы. Отсутствие целостности и систематичности в организации информационных и материальных потоков приводило к увеличенному времени прохождения заказа. Корпоративное информационное обеспечение не позволяло вести полноценный системный учет прохождения заказов. Отсутствовала систематизация обработки информации по клиентам, необходимая для организации службы доставки: дислокация, режим работы, категория предприятия, условия оплаты доставки товара по действующему контракту.

Отсутствовали данные о весовых и размерных характеристиках товара в карточке складского учета. Нередки были случаи, когда доставка товара осложнялась из-за отсутствия своевременной достоверной информации об объеме и весе товара (например, на запланированные 1,5 т. товара выделялась «Газель», реально же товара оказывалось 2,5 т.). Отсутствие координации загрузки склада приводило к аритмичной работе, что влекло за собой несоблюдение сроков отгрузки, сверхурочные работы персонала склада.

Учет параметров работы транспортного отдела не проводился, хотя фирма имеет в наличии собственный парк машин. Отсутствовала какая-либо система в организации и планировании отправок и перевозок, техническом обслуживании автомобилей. Зачастую в один и тот же район направлялось два автомобиля, хотя доставку можно было осуществить одной машиной. Критерии выбора экспедитора или перевозчика при осуществлении отправки в регионы были предельно просты: чем ниже тариф на перевозку, тем лучше. При этом, не принимались во внимание всевозможные прямые и косвенные затраты, связанные с осуществлением отправки, качество, надежность и сроки предоставляемых экспедитором (перевозчиком) услуг.

Отношения в фирме строились по принципу: «менеджер обеспечивает фирму клиентами, поэтому вся фирма работает на менеджера». Все сбои в работе предприятия (срыв поставки, пересортица, недопоставка) относились на счет транспортного отдела и склада. При более детальном разборе каждого такого случая выяснилось, что, как правило, именно по вине менеджеров происходили срывы поставок. Находясь на привилегированном положении, менеджер мог позволить себе «забыть» предоставить точную информацию о предстоящей отгрузке заинтересованным службам (транспортный отдел, склад, отдел сертификации).

Обозначенный комплекс проблем требовал комплексного решения. Однако, первое, с чем мне пришлось столкнуться - это узкое видение функций логистики со стороны руководства фирмы и активное нежелание применять новые методы работы со стороны менеджеров.

Поэтому первое, что, на мой взгляд, необходимо было изменить, это принцип отношений внутри фирмы: «клиент обеспечивает фирму заказами - вся фирма работает на клиента», при этом каждый сотрудник предприятия, выполняя свои служебные обязанности, обеспечивает соблюдение обязательств фирмы перед клиентом.

Должен признаться, удалось это не сразу, потребовалось около шести месяцев для того, что бы изменить отношения к работе, прежде всего у менеджеров, и добиться от руководства решения производственных задач на комплексной, системной основе.

Как уже отмечалось, создание службы логистики на фирме связывалось с необходимостью оптимизации материальных и информационных потоков, прежде всего улучшению организации службы доставки товара и снижению затрат на транспорт. Для сокращения сроков прохождения заказов и повышения уровня контроля, целесообразно было создать единую информационную систему с дифференцированным уровнем доступа к данным (рис.2). Такая система могла быть разработана с помощью интернет и интранет технологий на базе SQL Server на основе существующей корпоративной базы данных (БД). Суть такой системы в организации информационных потоков, сопутствующим материальным, и работа с информацией в режиме On Line всеми заинтересованными участниками физического распределения товаров.

Рис. 2. Использование информационной системы для
организации и координации материлопотоков

При такой организации схема прохождения заказа выглядит следующим образом (рис.3):

Рис. 3. Схема продвижения информационного и материального потоков.

1. Получение заказа от клиента;

2. Внесение заказа в БД;

3. Проверка полноты данных о клиенте и оплаты клиентом счета;

4. Подтверждение оформления заказа на сборку;

5. Сбор заказов на поставку товара;

6. Наряд на выполнение работ (заказа) на предстоящий период;

7. Информирование о готовности товара к отгрузке;

8. Наряд на автотранспорт;

9. Отгрузка со склада;

10. Доставка клиенту;

11. Информация по результатам выполнения доставки;

12. Внесение информации по доставке в БД;

13. Контроль доставки клиенту.

Для создания такой информационной системы требовалось достаточно много времени и ресурсов, а результаты, как всегда, должны быть уже «вчера». Поэтому, имея собственный опыт программирования, я преступил (в свободное от работы время) к разработке базы данных, учитывающей все аспекты логистической составляющей процесса физического распределения. Но и для разработки такой базы данных требовалось некоторое время. Вследствие этого, для решения текущих задач по координированию, учету, и обработке данных я использовал возможности MS Excel и Visual Basic for Applications (VBA).

Для оперативной организации и планирования грузоперевозок необходимо своевременно иметь точную информацию о грузоотправителе, грузополучателе, параметрах груза, режимах транспортировки. Одним из основных параметров, необходимых для организации перевозки является вес (объем) товара. Отсутствие достоверных данных о весе и габаритах товара зачастую приводит к невозможности осуществить перевозку груза. Корпоративная БД не позволяла наряду с общей стоимостью по счету определять вес и объем, что нередко приводило к превышению норм загрузки автотранспорта, недопоставке товара клиенту в установленный срок, не соответствию заявленного веса фактическому при организации отправки через экспедиторов. Последнее приводило к срыву отправок, т.к. в случае оплаты отправки за наличный расчет, выделяемых экспедитору наличных средств просто не хватало.

Так как вес по накладной определялся «на глаз» наиболее опытным сотрудником склада не всегда верно, то одной из первых моих разработок была программа расчета веса и объема поставки по номенклатуре накладных. Применение программы сделало возможным достаточно точно (с погрешностью + 2,5%) определять вес и объем поставки.

Используя электронный документооборот и возможности корпоративной БД, можно было получить основные данные для организации поставки: получатель, предполагаемую дату и время доставки, номера счетов и накладных, перечень и количество товара. По этим данным формировался собственно заказ, который потом и обрабатывался. Далее определялись возможные сроки поставки, тип транспорта, вид отправки и экспедитор (для отправок), себестоимость поставки. Обработанные заказы включались в план отгрузок. Информация о предстоящих отгрузках направлялась заинтересованным участникам логистической цепочки: менеджерам, отделу сертификации, складу и транспортному отделу.

Как уже отмечалось, полнота информации о предстоящих отгрузках напрямую влияет на качество организации взаимодействия структур, занятых в физическом распределении товара (табл.1). Поэтому были разработаны различные формы нарядов на отгрузку товара для склада, отдела транспорта, экспедиции и менеджеров, наиболее подробно представляющие информацию для соответствующей службы.

Таблица 1

Предоставляемая отделам информация по отгрузке

Снижение транспортных затрат при физическом распределении является одним из главных объектов внимания логистики. Существуют два основных подхода к использованию транспортных средств: аренда и создание собственного парка машин. Что лучше? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала выявить объемы, частоту, регионы перевозок, возможности использования собственного и наемного автотранспорта. И начать лучше всего с определения себестоимости использования собственного автотранспорта.

Расчет проводился по каждой марке автомобиля для летнего и зимнего периодов эксплуатации (табл.2). Полученные результаты показали, что себестоимость работы собственных автомобилей не превышает среднерыночной стоимости использования аналогичных автомобилей.

Таблица 2.

Форма расчета себестоимости 1 часа работы автомобиля

Одним из веских аргументов в пользу использования собственного парка машин служит материальная ответственность при перевозке. Далеко не каждый перевозчик/экспедитор может предоставить автотранспорт для развоза/забора товара клиента с полной материальной ответственностью при экспедировании. И далеко не каждая фирма может доверить получить (доставить) товар постороннему лицу, какие бы гарантии не предоставлялись. Более того, доставка медикаментов требует определенных знаний номенклатуры товара, условий погрузки, правил приема и сдачи. Справиться с такой задачей может только хорошо подготовленный водитель-экспедитор. Тем не менее, полностью исключать использование сторонних перевозчиков не стоит. Как уже отмечалось, сопоставляя потребность в автотранспорте его себестоимости и стоимости услуг сторонних перевозчиков, определяется рентабельность использования тех или иных транспортных средств.

В число клиентов фирмы, расположенных в Москве и области, входят аптеки, больницы, мелкооптовые предприятия, доставка товара которым осуществляется мелкими партиями. Естественно, что большую часть собственного парка машин составляли «Газели». Доставка крупных партий весом более 3,5 т осуществлялась наемным транспортом. Исключение составляли случаи, когда доставку своего товара мелким партиями мы поручали ТЭК «BIZ PAK» («Армадилло бизнес-посылка»). Эта фирма осуществляет доставку мелких партий (от 0,5 до 300 кг.) товара до второго бетонного кольца по единым (весьма гибким и приемлемым) тарифам и с высоким качеством обслуживания. Проводя сравнительный анализ тарифов ТЭК «BIZ PAK» и собственных затрат на перевозку в удаленные от нашего склада районы, был составлен перечень клиентов, осуществлять доставку которым целесообразно было поручить ТЭК «BIZ PAK». Как правило, такие клиенты расположены на расстоянии более 45 км. от склада, объем поставки не превышал 25 кг., а частота поставок не более 2 - 3 раз в месяц.

С ростом объема перевозок появилась потребность в дополнительных единицах автотранспорта, как в малотоннажных, так и средней грузоподъемности. При этом загрузка имеющихся «Газелей», как правило, осуществлялась чаще всего на 30-40%. С учетом расхода топлива 16?18 л/100 км. и стоимости бензина, приобретать еще одну «Газель» не имело смысла.

Наши расчеты показали, что фирме требуются в основном малотоннажные автомобили (табл. 2) грузоподъемностью до 600 кг. Для анализа использовались данные по загрузке автомобилей при развозах за 6 показательных месяцев работы (с учетом фактора сезонности). В один развоз входило от 1 до 5 точек доставки. Средняя плотность груза (r) составила 250 кг./м³.

Таблица 3.

Потребность в грузовом автотранспорте по категориям грузоподъемности

Выбор остановился на ВИС 2345 (на базе ВАЗ 2103). С изотермическим кузовом объемом 2,3 м³ и грузоподъемностью 600 кг. ВИС стоил на $1100 дешевле «Газели». При расходе топлива 10?11 л/100 км. экономия по затратам на топливо составила порядка 33% по сравнению с использованием «Газели».

Из серии автомобилей средней грузоподъемности был выбран ЗИЛ 4332 02 (шасси). Почему именно ЗИЛ? Да потому, что объемы поставок, специфика товара и параметры его перевозки требовали автомобиль с полезной грузоподъемностью не более 8 т. (табл. 4, 5), с возможностью работы как по Москве, так и на междугородних рейсах с плечом до 1200 км. На заказ изготовили из сэндвич панелей толщиной 35 мм. термокузов объемом 35 м³, два «родных» бака по 175 л. заменили на один 350 л.

Таблица 4.

Требуемая грузоподъёмность автомобилей при заданном объёме кузова

Таблица 5.

Требуемый объём кузова при заданной грузоподъёмности автомобилей

При перевозке товаров первой группы объем использовался на 34%, при перевозке второй - 52%, но такие соотношения отвечали нормам загрузки товаров данных групп. Например, ампулы возможно загружать не более 8 рядов в высоту, в противном случае нижние ряды давятся под тяжестью верхних. При перевозке товаров смешанной группы и объем, и грузоподъемность использовались максимально полно.

Использовать ЗИЛ в междугородних перевозках планировалось для осуществления доставки товаров филиалам фирмы. Применять иномарки такого класса для смешенного сообщения по нашим разбитым дорогам не представляется целесообразным с учетом их цены и стоимости технического обслуживания. Изначально планировалось приобрести ЗИЛ 43311Г с двигателем Caterpillar 3116, имеющем хороший ресурс работы, ну, а шасси ЗИЛа достаточно надежно. Однако, как выяснилось, завод прекратил выпуск этой модели из-за отсутствия самих двигателей. Приобретать самостоятельно двигатель с последующей установкой на конвейере мы не стали из-за неясных перспектив использования Caterpillar на ЗИЛе. Кому нужна машина с двигателем, который сложно будет обслуживать из-за отсутствия запчастей и ремонтной базы?

По грузоподъемности и объему ЗИЛ сопоставим со средним МАЗом, однако имеет меньший расход топлива (табл. 6). Еще один важный фактор, определивший выбор в пользу ЗИЛа - это более мягкие, по сравнению с МАЗом, рессоры. Ведь нам приходилось перевозить ампулы, которые могли разбиться от простой встряски руками. Понятно, что снижение боя при перевозке дорогостоящего товара весьма убедительный аргумент.

Из всего модельного ряда ЗИЛов модель 4332 02 выбрана неслучайно. Только эта модель имеет 3-х местную кабину с 2 спальными местами, удлиненную базу (что позволило установить 35 м³ будку), надежный двигатель, увеличенный бак. Плюс еще всякие приятные мелочи: подогрев картера и боковых зеркал, усиленная рама, 10 т. мост, а при регистрации, в техпаспорте было указана грузоподъемность 6,5 т. (что позволяло проезжать в Москве за  ж\д кольцо без пропуска). Машина наиболее полно отвечала требованиям, предъявляемым к автомобилям, работающих как в условиях города, так и на междугородних линиях. Из ближайших аналогов минского автозавода по техническим параметрам наиболее близок МАЗ 53371, но эта модель предназначена для эксплуатации в городском режиме и весит на 2 т. больше. МАЗ 53366 имеет более мощный двигатель, а, следовательно, и больший расход топлива. Эту модель лучше использовать в междугороднем сообщении.

По стоимости автомобиль оказался дешевле аналогов марок МАЗа и КАМАЗа, не говоря уже о взимаемом 20%-ом налоге при постановке автотранспортных средств на баланс предприятия, который ранее в Москве не применялся в отношении продукции АМО ЗИЛ.

Таблица 6.

Сравнительный технико-экономический анализ автомобилей
средней грузоподъемности*

*

1.  Данные по стоимости приведены на первый квартал 2000 г.;

2.  Технические характеристики по МАЗам предоставлены представителем фирмы «СИМАЗ»;

3.  Технические характеристики по ЗИЛам предоставлены представителем АМО ЗИЛ.

Расчет себестоимости работы автомобилей показал, что наибольший вклад вносят затраты на топливо (табл. 7). Следовательно, контроль за расходом топлива и меры, направленные на снижение расхода топлива являются одними из важнейших задач службы логистики.

Таблица 7.

Вклад составляющих в себестоимость 1 часа работы А/М

Поэтому одним из первых шагов, предпринятых нами, было создание системы мониторинга за расходом топлива и общими затратами на содержание каждой единицы подвижного состава. Показания по остаткам топлива в баке и спидометра (километраж) снимались еженедельно. С учетом показаний за предыдущий период и количества приобретенного топлива (согласно авансовым отчетам по чекам) рассчитывался средний расход топлива в литрах на 100 км. (табл. 8), средний пробег за день и неделю.

Таблица 8.

Форма учета расхода топлива и пробега автомобилей

Введение такой системы мониторинга позволило достаточно оперативно оценивать как техническое состояние топливной системы автомобилей, так и результаты работы самих водителей. Были выявлены случаи элементарного хищения, перерасхода топлива за счет отклонений от маршрутов и неоправданной холостой работы двигателя при простоях. Как показала практика, на расход топлива очень сильное влияние оказывает стиль вождения и отношение водителей к техническому состоянию вверенных им транспортных средств. Но существуют и объективные причины, влияющие на расход топлива: сезонный фактор (в зимний период расход увеличивается на 20%), работа в городском режиме, скорость движения, загрузка машины. Так, например, у «Газелей» при скорости движения более 70 км\ч расход топлива увеличивался на 13 ? 18 %.

Благодаря использованию мониторинга нам удалось снизить общие затраты на топливо уже в первые два месяца на 13% и ввести гибкую систему мотиваций и оплаты труда водителей. Определение постатейных затрат (топливо, ремонт, запчасти, ТО и пр.) по каждому автомобилю позволило принимать обоснованные решения о целесообразности его дальнейшего использования или ремонта.

Нами рассматривалась возможность применения кредитных карт для безналичных расчетов за топливо. Внедрение таких карт позволило бы получать наиболее полную и точную информацию о расходах на приобретение топлива, отказаться от необходимости выдавать водителям наличные на приобретение топлива, что привело бы к увеличению общего времени работы водителя на линии. Поскольку рабочий день водителей не нормирован, а их возврат с линии чаще всего происходит после окончания рабочего времени бухгалтерии, то выдача наличных происходит утром, перед выходом на линию. С учетом того, что на оформление одного авансового отчета требуется в среднем 5 минут, то уже третьему, стоящему в очереди приходится простаивать 15 минут. Однако, как показали наши расчеты, стоимость обслуживания карт не соизмерима с экономическим эффектом от их внедрения. К тому же ограниченная сеть автозаправок, принимающих к оплате такие карты, существенно снижает возможность их использования.

Одним из факторов, влияющих на расход топлива, является маршрут движения. Но оптимизация маршрутов движения означает не только существенное снижение затрат на топливо, но и максимально полное использование автотранспорта для обеспечения выполнения заказов клиентов. Очень часто бывает, что необходимо не просто доставить товар клиенту, а доставить в строго его определенное время. О работе по системе Just in time говорить не приходится, поскольку в определении JIT существуют ряд признаков, которым должна соответствовать производственно-распределительная логистическая система. Предприятий, полностью отвечающих требованиям системы Just in time во всем мире не так уж и много. Тем не менее, в своей работе мы неоднократно сталкивались с достаточно жесткими требованиями по срокам доставки товара, которые мы всегда выдерживали.

Большинством клиентов фирмы, расположенных в Москве и области являются больницы, аптеки, аптечные управления. Как правило, прием товаров в таких учреждениях осуществляется до 15 ? 16 часов, соответственно товар необходимо доставить не позднее, чем за полчаса до указанного времени. Поэтому при планировании маршрутов доставки определяющим фактором служит не пробег автомобиля (расстояние ездки), а срок доставки груза. В непредсказуемых дорожных условиях Москвы проводить расчеты маршрутов, основанные на расстояниях, достаточно сложно. В своей практике мы использовали для расчетов среднее время движения между пунктами с учетом изменений загрузки дорог в различное время суток. Поскольку ситуация по текущим заявкам на перевозку  менялась порой каждые 4-5 минут, то на проведение расчетов маршрутов движения времени отводилось крайне мало. Хорошим подспорьем служила система обработки информации по заявкам на организацию поставки (табл. 1). Данные по текущим заказам включались в сводный наряд на отправки \ доставки (рис.4). Подобные наряды предоставлялись складу и водителям-экспедиторам.

Рис.4. Форма сводного наряда на отправки \ доставки

При планировании маршрутов точки доставки группировались по направлению, организовывались сектора развозов. Потом внутри каждого сектора распределялись точки развозов. Каждому развозу присваивался номер, состоящий из двух частей: первая - номер развоза, вторая - номер точки в развозе. Согласно номерам развозов происходила поставка машин под загрузку на складе, что обеспечивало ритмичную работу склада при формировании заказа в экспедиции и его последующей отгрузке.

В теории транспортного обеспечения используют понятия маятниковых и кольцевых маршрутов. При планировании маятниковых маршрутов с давних времен существует правило: последний путь после разгрузки должен быть как можно ближе к автохозяйству. Несостоятельность такого утверждения было доказано Ю.М.Нерушем в его учебнике «Логистика» (второе издание) и в статье «Логистическая модель автотранспортного обслуживания» опубликованной в  № 5 АП. В своих работах Юрий Максимович исходил из минимизации общего холостого пробега (l₀) от автопредприятия до первой и от последней точки разгрузки до автопредприятия. Разработанный математический аппарат для оптимизации кольцевых маршрутов, разновидностью которых являются развозочные и сборочные, основан на минимизации общего пробега.

Однако, использовать на практике какой либо из вышеприведенных  математических аппаратов для составления оптимальных маршрутов не представляется возможным из-за постоянно меняющихся дорожных условий в городе. Фирма имеет более 500 клиентов в Москве и ближайшем Подмосковье (практически в каждом районе). Поэтому, для получения корректных результатов при расчетах, необходимо ежедневно собирать и обрабатывать информацию по всем транспортным направлениям города и области, что само по себе затруднительно и стоит достаточно дорого. Более того, в обоих вариантах оптимизация маршрутов рассматривается при условии, что АТП и грузоотправитель (склад) являются различными организациями, расположение которых территориально не совпадает. И расчет ведется с целью минимизации затрат самого АТП, связанных с неоплаченными холостыми пробегами. При условии принадлежности к одной организации и совместного расположения гаража и склада, существующая постановка задачи теряет смысл.

При составлении маршрутов, необходимо учитывать многие параметры, связанные непосредственно с клиентами: режимы работы, технологии приемки (выдачи) товара, состояние подъездных путей к складам, организацию пропускных систем. Так как именно эти факторы зачастую оказывают наибольшее влияние на время работы автомобиля на кольцевых маршрутах. Для снижения холостого пробега, по возможности, маршруты составлялись таким образом, чтобы помимо точек развоза включались и точки забора товара.

При организации междугородних перевозок загрузка машины, маршруты и графики движения составлялись таким образом, чтобы помимо доставки груза филиалам обеспечивалась доставка груза и клиентам, расположенным по пути следования. Таким образом затраты на перевозку частично оплачивались клиентами фирмы. В перспективе планируется обеспечить работающий в междугороднем сообщении транспорт обратной загрузкой консолидированными грузами за счет организации плановых рейсов с фиксированной частотой и использования имеющихся складских помещений.

Внедрение комплексного подхода к оптимизации работы предприятия дало заметные результаты. Значительно улучшилось взаимодействие отделов фирмы, сократились сроки выполнения заказов. Координация работы склада и транспортного отдела позволила повысить уровень сервиса, снизить время простоя под погрузкой, увеличить средне количество точек в развозе. Ритмичность работы склада позволила сократить случаи неукомплектации и пересортицы при поставках. Заказы доставлялись клиентам, как правило, на следующий день. Нередко доставка товара осуществлялась в день заказа. На 14% выросло количество заказов на доставку и на 20% на отправку. При снижении общих удельных затрат на транспорт, за год объем поставок вырос в 3 раза.