Илья Алексеев: Личностная мотивация корпоративных клиентов

Илья Алексеев

Мотивация – термин настолько же широко известный, насколько заезженный. В современных бизнес-науках понятие мотивации используется повсеместно и применяется не только в области управления персоналом, но и в области взаимодействия компаний с потребителями. О мотивации покупателей написано едва ли не больше, чем о мотивации персонала компаний. Однако существует область, в которой это понятие недостаточно описано, но также к ней применимо. Речь идет об области продаж товаров и услуг корпоративным клиентам. Области B2B. Более того, мотивация покупателей B2B гораздо сложнее, чем мотивация обычного сотрудника или рядового customer – частного покупателя товаров и услуг. Не претендуя на глубокую научную проработку данной темы, позволю себе углубиться в эту область.

Прежде всего, стоит заметить, что мотивация корпоративного заказчика в первом приближении понимается как мотивация компании. Тут все достаточно просто: Любая компания руководствуется несколькими принципами при выборе поставщика товаров или услуг (далее – продукт):

1. Наличие острой необходимости в данном продукте для производственной деятельности компании.
2. Престижность покупки именно данного продукта. В этом случае сам продукт обладает  достаточно высокой самоценностью, но не является остро необходимым.
3. Престижность покупки продукта именно у данного поставщика (серьезный бренд).
4. Повышение эффективности работы предприятия после закупки данного продукта.
5. Снижение издержек производства после приобретения продукта.
6. Выход на новые рынки после приобретения продукта.
7. Стоимость продукта.
8. И др.

Данный перечень можно расширять или продолжать. Любой поставщик продукта глубоко прорабатывает этот список для себя и со стороны поставщика его можно назвать «перечень конкурентных преимуществ продукта». Успех продажи того или иного продукта зависит от того, насколько перечень конкурентых преимуществ совпадет с потребностями (читай – мотивацией) компании – заказчика. Чем больше совпадений – тем больше вероятность закупки именно данного продукта именно у данного поставщика.

Зачастую, поставщики, прорабатывая перечень конкурентных преимуществ своего продукта, вносят его в свои рекламные материалы и буклеты в качестве догмы и побуждают своих sales-менеджеров выучить его назубок. После этого следует методичная проработка рынка с презентацией типового набора конкурентных преимуществ. В этом случае, сделка осуществляется только в том случае, если продавцу удается найти компанию, мотивация которой совпадает с представленными выгодами. Разумеется, описан самый неудачный случай. Большинство компаний разрабатывают[i] до двух-трех десятков конкурентных преимуществ, из которых выбирают для презентации 5-6 наиболее совпадающих с мотивацией компании-заказчика. Т.е. наиболее выигрышные для данного случая.

Однако, полное совпадение конкурентных преимуществ продукта с мотивацией (потребностями) компании-заказчика по-прежнему не гарантирует подписание контракта. Равно как и неполное совпадение не является преградой для сделки. Дело в том, что решение о закупке продуктов принимает не владелец компании, а наемный сотрудник, личностная мотивация которого часто не совпадает с потребностями компании. Поэтому для успешных продаж необходимо учитывать два уровня мотивации. Потребности компании + личная мотивация сотрудника, принимающего решение.

Про хорошего продавца говорят – «талант». «Найдет общий язык с кем угодно. Продаст все что угодно. Уговорит кого угодно. Убедит кого угодно». Но что значит «найдет общий язык», «уговорит», «убедит» в случае, когда речь идет о B2B. Не идет ли речь о том, что грамотный менеджер по продажам найдет общий язык лично с представителем, «decision maker’ом», компании-заказчика. Затронет струнки в его душе, которые расположат сотрудника-заказчика в сторону именно данного продукта, а подчас и перевесят конкурентные преимущества  продукта конкурентов. Умение играть на «струнах души» обусловлено осознанным или бессознательным пониманием личностной мотивации заказчика.

Среди многих известных моделей личностной мотивации остановимся на модели-пирамиде А.Маслоу. Модели не самой удачной, но наиболее простой и понятной, а также наиболее широко известной.

Согласно данной модели, существуют 5 уровней мотивации личности (снизу вверх, от основания пирамиды к вершине).

1. Жизнеобеспечение.
2. Безопасность.
3. Социум.
4. Признание.
5. Самовыражение.

Рассмотрим использование данной модели в применении к мотивации сотрудников-заказчика.

1. Жизнеобеспечение.  Наука управления персоналом трактует этот уровень как самый примитивный, обусловленный в наши дни размером заработной платы, необходимой для поддержания жизнедеятельности личности. Проще говоря, первый уровень – это деньги. Как и в области HR, в области продаж - это наиболее простой для использования и понимания уровень. Автору статьи неоднократно довелось слышать в ответ на термин «личностная мотивация заказчика» фразу «Речь идет об откате?». На первом уровне - да. Откат, или материальное стимулирование заказчика – самый распространенный метод продвижения продуктов, применяемый или применявшийся ранее почти без исключения всеми поставщиками и продавцами. Оставим за рамками статьи моральные аспекты этой проблемы, и остановимся на ее действенности. По мере развития экономики в нашей стране уровень доходов сотрудников корпоративных заказчиков все более и более растет. Именно поэтому в последние годы поставщикам все сложнее и сложнее удается поставлять свои продукты на условиях «отката».  Согласно упрощенной теории, сотрудник, у которого полностью удовлетворен один уровень мотивации переходит на следующий. И все больше и больше сотрудников компаний-заказчиков отказывается от привычных «откатов», а у многих из них само их предложение вызывает «праведный гнев». Зачастую, неграмотно предложенный «откат» может полностью подорвать доверие к компании-поставщику и лишить его возможности подписания контракта даже при условии более выгодного продукта. Это происходит, поскольку манипулирование на первом уровне личностной мотивации резко противоречит второму уровню, на котором находится (или перешагнула его) бОльшая часть сотрудников корпоративных заказчиков.
2. Безопасность. Убеждение в собственной безопасности, себя, своей семьи. Уверенность в завтрашнем дне – это то, чего как минимум достигли сотрудники крупных компаний-заказчиков. Для них взять откат – значит поставить под удар свою карьеру. При принятии решения о закупке того или иного продукта для данных людей, главное – не ошибиться в выборе заказчика и продукта. Именно люди из этой категории реже всего стремяться сменить поставщика или продукт, в случае если он удовлетворяет требованиям компании и немедленно делают это в случае, если продукт компании не подходит по каким-либо причинам. В случае если они не принимают решение самостоятельно, а только готовят пакет альтернатив для лица, принимающего решения, преодолеть их стремление к безопасности наиболее тяжело. Эти люди не склонны подавать на стол руководству «авантюрные» предложения. Они отклонят предложение, которое будет лучше конкурентов, но не вписывается в тактические или бюджетные планы компании. Для них важно все десятки и сотни раз перепроверить. Именно для них наиболее важны рекомендательные письма предыдущих заказчиков. Большое количество тщательно выверенных данных и расчетов, подтверждающих правоту именно данного поставщика. Малейшее сомнение в надежности и качестве продукта для них – прямой путь для отправки предложения в корзину. При этом неважно, насколько продукт нов, оригинален или перспективен. Стабильность для этих людей – лучшая рекомендация.
3. Социум. Обычно корпоративные сотрудники, находящиеся на этом уровне мотивации – наиболее разговорчивы и общительны. Для них важно, чтобы их как можно больше слушали и как можно больше их пожеланий учли при разработке коммерческого предложения. Если менеджеру по продажам удастся наладить личностный контакт и общение с данным сотрудником, то он получит более высокие очки по сравнению с конкурентами. Таких сотрудников наиболее эффективно приглашать на презентации новых продуктов компании. Именно они более тепло реагируют на корпоративные подарки к праздникам. С такими заказчиками чаще удается наладить неформальное общение вне рамок компании, завести более дружеские личные отношения. Как результат этих отношений – бОльшая вероятность получения выгодного контракта.
4. Признание. Общественное признание заслуг – наиболее эффективный мотиватор, в случае если предлагаемый продукт нов и нешироко известен на рынке. Если сотрудник заказчика поддается этому мотиватору, то он будет отстаивать перед акционерами и высшим руководством необходимость закупки данного продукта, при условии что тот в перспективе принесет нематериальные дивиденды сотруднику, впервые внедрившему его в компании. Однако в случае малейших сомнений в качестве или необходимости данного продукта для компании, эти сотрудники быстро отложат принятие решения о закупке в долгий ящик, пока не будут убеждены, что данный продукт позволит им выделиться среди коллег.
5. Самореализация. Многие социологи и психологи убеждены, что этот уровень встречается только у ярких творческих личностей, либо у людей, которые уже полностью исчерпали предыдущие уровни. Как правило, это владельцы и акционеры компаний. Причем, компаний крупных и успешных. В корпоративном бизнесе, эти люди практически никогда не принимают участие в принятии решения о закупке товаров и услуг, перекладывая эти заботы на топ-менеджеров. Как бы то ни было, мотивация владельцев обычно совпадает с потребностями компании и продажа продукта для этих людей одновременно и проще и сложнее. С одной стороны, их личностная мотивация мало влияет на принятие решения о закупке, поскольку они в первую очередь думают о реальных потребностях компании. С другой стороны, никакие личностные ухищрения менеджера по продажам не помогут продать продукт, который компании не подходит.

Заключение

Автор надеется, что соображения, изложенные в данной статье, помогут читателю более осознанно подходить к процессу продажи в сфере B2B. А в качестве личной рекомендации, хочется сказать следующее:

1. Поскольку не так много грамотных сотрудников, которые могут играть на всех 5-ти струнах души заказчика, подумайте, какой из ваших сотрудников наиболее полно сыграет мелодию на личных мотиваторах того или иного заказчика.
2. Многие компании считают, что понимание механизмов мотивации – удел руководителей. И если дать эти знания рядовым сотрудникам – то это оружие может обернуться против начальства. Уверен, что это не так. Научите своих сотрудников отдела продаж основам науки мотивации и покажите, как их можно использовать при работе с заказчиками, и успех станет еще на шаг ближе.

[i] Настаиваю – именно разрабатывают. Продукт сам по себе лишен любых преимуществ. Их находит только пытливый взгляд продавца. Если они на поверхности – продукт более «удачен» для продажи, если же нет – то более сложен. Однако для любого самого «неудачного» продукта можно разработать свой перечень.