Большинство производственных и торговых компаний, чей товар пользуется спросом в нескольких или всех регионах России, а может быть и за рубежом, либо компаний, имеющих цель выйти из масштаба местного рынка, нанимают себе в штат торговых представителей, региональных представителей и территориальных менеджеров по продажам (далее региональные представители) для продвижения продукции на местах.
Структура построения региональной сети у разного рода компаний может отличаться, будь то: головная компания – территориальный менеджер – дилер/дистрибьютор, головная компания – региональный менеджер – торговый представитель, головная компания – региональный представитель, и другие формы. Но методы управления ими и их мотивация будет одинаково сказываться на них при любой организации структуры. Поэтому так важно уделять этому особое внимание.
Не останавливаясь на проблемах найма нужного сотрудника (поиска, собеседований и т.п.), здесь будем говорить об управлении уже нанятых сотрудников, которые по своим параметрам устраивают работодателя и имеют желание и умение делать то, для чего они пришли в компанию.
Эффективные методы управления и мотивации:
1. Свой человек в центре
В головном офисе должен быть человек, специальной назначенный для координации работы региональных представителей, желательно с 
функциями руководителя, имеющий полномочия принимать определенный пул управленческих и коммерческих решений.
Данный человек всегда должен быть на связи с представителями, чтобы они всегда могли к нему обратиться, он должен быть в курсе основных дел и проблем каждого представителя, который находится ниже его на одну ступень иерархии (в тех структурах, где несколько ступеней иерархии региональных/торговых представителей). Он должен решать или организовывать решение всех вопросов и проблем, возникающих у региональных представителей, которые должны решаться в центре. Региональные представители должны быть твердо уверены, что в головном офисе их интересы будут отстаиваться, мнение будет учтено. И самое главное, это должно подтверждаться на практике.
2. Быть в курсе событий
Региональные представители должны постоянно чувствовать себя частью компании. Они территориально удалены от компании, от ее центра, от движения, которое присутствует в головном офисе. Они работают часто одни, во многих случаях в режиме home office, и легко могут почувствовать уединенность, оторванность от компании, что отрицательно сказывается на работоспособности.
Для того, что удаленные региональные представители чувствовали себя частью большой команды, как минимум нужно постоянно их держать в курсе всех событий, происходящих в компании. Это могут быть кадровые перестановки (увольнения, перемещения, повышения, прием новых сотрудников), расширение географии деятельности компании, усовершенствования и выход новых продуктов, появление какой-то новой документации по продуктам (испытания, заключения), новости в жизни коллектива и любые другие интересные новости. Главное, чтобы они имели объективный характер, а не субъективное мнение. Например, можно делать еженедельную новостную рассылку представителям.
3. Вовлеченность в дела компании
Происходит через периодическое общение с сотрудниками разных подразделений головного офиса. Со всеми общаться совсем необязательно (например, с финансовой службой, бухгалтерией, юридическим отделом), но с подразделениями, деятельность которых непосредственно связана с деятельностью региональных представителей, общаться нужно.
Например, служба сервиса (технической поддержки клиентов), ведущие менеджеры по продажам головного офиса или руководители направлений по продажам, отдел рекламы. Крайне важно, чтобы сотрудники головного офиса разных подразделений хотя бы изредка посещали региональных представителей по своим функциональным вопросам. Наиболее часто это касается службы сервиса.
Также важно уделять внимание местной рекламе, участию в местных выставках, что создает чувство важности для компании данного региона и повышает чувство ответственности представителя, отвечающего за данный регион.
Чтобы иметь возможность общаться с сотрудниками головного офиса, необходимо обеспечить наличие соответствующих ресурсов. Необходимо предоставить представителю все контактные данные, обеспечить возможность пользоваться всеми видам связи как представителей, так и сотрудников головного офиса (телефон, факс, интернет, электронная почта, скайп).
Необходимо не мене 2 раз в год собирать всех представителей в головном офисе. Это могут быть как конференции региональных представителей совместно с сотрудниками головного офиса (в т.ч. выездные, в неформальной обстановке), корпоративное обучение технике продаж, отчетность за квартал/полугодие и т.п.
4. Учет мнений, предложений, пожеланий региональных представителей
Для удаленных представителей это один из самых важных пунктов, т.к. отсутствие какой-либо реакции центра, либо 100% отрицательные реакции (непринятие любых предложений) породит чувство ненужности для компании, и сильную демотивацию, вплоть до ухода ценных сотрудников.
Региональные сотрудники должны знать, что имеют возможность сделать предложения по улучшению своей работы и работы компании, увеличению узнаваемости компании и объемов продаж и любые другие пожелания, и их обязательно рассмотрят и в случае отказа дадут обоснованный ответ.
Опять же это должно подтверждаться практикой, предложения должны рассматриваться и в случае их целесообразности внедряться на практике в согласованные и разумные сроки.
5. Дух конкуренции
Нужно создать дух конкуренции между удаленными представителями. Представители должны знать об успехах и неудачах их коллег, об их поощрении (материальном и нематериальном) и наказании (например, лишении премии).
Можно определить несколько критериев и по каждому ежемесячно распределять места среди представителей, при этом поощрять материально за первые места не нужно. Дух конкуренции действует только при отсутствии материального поощрения, т.к. в этом случае представители стремятся быть на первом месте из-за гордости, стремления быть лучшим, и в случае неудачи не возникнет чувства несправедливости работодателя. Т.е. в этом случае риск демотивации отсутствует совсем, а мотивация на совершенствование своей работы исходит подсознательно, из природы человека.
Примером создания духа конкуренции может быть ежемесячный свод данных об активности представителей, объеме продаж или прибыли, суммах дебиторской задолженности, и ознакомление с этим сравнением всех представителей. Это может быть приглашение лучшего из представителей по итогам года на празднование дня рождения компании и пр.
6. Материальная мотивация
Она должна присутствовать обязательно, но при этом нужно найти золотую середину, т.е. она должна соответствовать рынку, не быть слишком маленькой и не превышать сильно средний уровень.
При этом материальное поощрение (премирование, бонусы и т.п.) должно базироваться на двух критериях:
а) традиционное поощрение за продажи/прибыль;
б) поощрение за необходимую активность. Это поощрение должно дополнять премирование за продажи/прибыль. Этот критерий материальной мотивации необходим для того, чтобы все время держать представителя «в тонусе», не давать расслабляться в тех ситуациях, когда он достиг за счет постоянных клиентов уровня продаж, при котором его устраивает получаемое вознаграждение, и он начинает лениться.
При это активность необходимо контролировать и при ее отсутствии немедленно реагировать. Представитель должен знать, что его активность контролируется. Например, это можно достигнуть ведением сетевой клиентской базы.
7. Нематериальная мотивация
Также обязательно должна присутствовать, но она нисколько не отличается от способов нематериальной мотивации сотрудников в офисе (дополнительные дни отпуска, устные и письменные благодарности, бесплатное обучение и т.п.). Нематериальная мотивация региональных представителей также важна и о ней ни в коем случае не стоит забывать.
Оценка работы удаленных представителей должна производиться в конечном итоге по результатам работы, а именно по уровню продаж или прибыли. В разных сферах планируемый уровень продаж/прибыли может достигаться за разный период времени (от недели до нескольких месяцев или даже лет). В так называемых длинных продажах необходимо делать предварительную оценку работы удаленных представителей. Об этом скажет анализ их активности и уровня информационного шума, т.е. количества обращений в головной офис по вопросам, возникшим в результате общения с потенциальными клиентами (технические консультации, заявки и т.п.).
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
