Довольно нервное состояние, когда твоя фамилия звучит каждый раз во время доклада об основных причинах неудач – не успели, не проверили, сорвали, не продали, не…, не… , не… Неприятно.
Но это не значит, что ты навсегда останешься главной мишень в этом огромном мире. На этом месте мог бы быть каждый, просто сегодня судьба выбрала именно тебя. Коллеги – руководители других департаментов счастливы, что остались в стороне от раздачи. Они понимают, что хороши только на твоем фоне и неизвестно на чьем борту рванет торпеда в следующий раз.
В этот раз директор достал револьвер, но не сделал контрольный выстрел. Ты будешь жить, но обязан исправиться к указанному сроку. Это приятная новость.
Немногие избежали моментов, когда терпишь профессиональные неудачи. Думал, что уже оседлал белую лошадь карьеры, а тут вдруг под тобой оказался упертый ослик, не желающий двинуться с места.
Одним словом каждому знакомая ситуация и из нее надо выбираться. Мы привыкли, что выход в упорном труде, напряжении сил, переработках, лозунге «Умри, но сделай»
Но может быть есть что-то еще, может, можно как-то иначе?
Если долго не ходить вокруг да около, то конечно рецепт существует. Основная головная боль руководителя в том, что он должен быть одновременно в разных местах и решать несколько задач, связанных с простоями, нестыковками, браком, человеческим фактором и т.д. Если проблемы как-то растянуты во времени и их можно ранжировать и решать более-менее последовательно, то поток работы в допустимых пределах выходит из графика. Однако все чаще наваливается все и сразу. В этом случае менеджер запрограммирован на провал и, как следствие – на контрольный выстрел.
В чем же выход?
Он в дополнительной мощности (эффективности) твоего подразделения, которое ты должен добыть самым недорогим способом.
Конечно, можно услышать недовольные замечания экономистов, которые скажут, что избыточная мощность твоего департамента – это излишние расходы и требуется оптимизация. Однако они пока не поняли, что мы называем фактором, который приводит к дополнительной мощности. Никто не призывает действовать по правилу: не справляется один человек – давай поставим два. Тебя вышвырнут, если ты будешь действовать в таком ключе в условиях ограниченных ресурсов.
Поднимай мощность подразделения другим способом!
А сейчас немного теории. Как правило, наши подразделения занимаются тем, что управляют потоком создания товаров или услуг в какой-то своей зоне ответственности. Чем быстрее движется поток от закупок до продаж, тем больше мы продаем товаров в единицу времени. Если ты обслуживаешь часть потока, то твоя задача поддерживать заданную скорость и качество. Если твоя часть постоянно проваливается, то параметры мало восстановить – надо успеть наверстать потери.
Представим, что ты не пришел на готовое, а сам создал систему управления задачами своего департамента. В обычном режиме департамент как-то справляется. Это не означает, что в управлении не возникает сбоев и проблем. Это означает, что ты научился с ними бороться, пока они не навалились все разом.
Как повысить мощность в относительно устойчивой управленческой системе? Эту задачу надо всегда ставить перед собой именно потому, что карьера любит тех, кто генерирует улучшения.
Если ты уничтожаешь проблемы по мере их поступления, то это означает, что ты просто не в курсе некоторых современных знаний в управлении систем. Они говорят о том, что в связанной системе только одно ограничение отвечает за производительность всей системы. А все, что ты видишь в качестве множества проблем, является следствиями главного ограничения. Итак, причина – главное ограничение, а проблемы наверху – лишь следствия.
Теперь легко понять, что устраняя проблемы, ты борешься со следствиями и эта борьба не очень эффективна. Хочешь сделать свое подразделение производительнее – найди ограничение и повлияй на него.
Это совсем не означает, что надо бросить управлять в той парадигме, которую ты создал и сосредоточиться на более продуктивной задаче. Ты просто не успеешь её решить, как тебя уже вышвырнут.
Надо поддерживать обе задачи: операционную и стратегическую. Операционная поможет как-то устоять на завоеванных позициях производительности. Стратегическая – поможет радикально увеличить эффективность твоего подразделения. Вместе с изменениями уйдет, как правило, большинство возникавших ранее проблем.
Как правило, в 80% случаев ограничением оказывается какое-то ложное управленческое допущение, которое находится в основании построенной системы управления. Исправлять организационные просчеты можно без финансовых вложений. Поэтому управление по ключевым ограничениям самый эффективный и в тоже время экономичный способ развития бизнес-систем.
Однако, это только сказать легко – найди ограничение. В нашей практике мы пока не встречали руководителя, который сходу вытаскивал из колоды нужную карту. Ограничение, как верблюжья колючка – наверху куча иголок, а корень – глубоко в песке. Срубил вершинку, а рядом еще несколько проросло. До корня надо докопаться.
Не стоит воспринимать ограничение как физическое препятствие. Понятие ограничения гораздо шире. Ограничением может оказаться рынок. В этом случае, если вы идеально выстроите всю систему от закупок до продаж, рынок заглушит ваш успех своей низкой потребительской активностью. Ограничение вернется к вам в компанию в виде задачи по развитию потребительских свойств вашего продукта или поиска нового.
Однако чаще мы имеем дело с внутренними ограничениями. С учетом того, что все системы управления в компаниях мы создаем сами, мы же сами закладываем ошибки, которые потом раскрывают павлиний хвост неприятностей. А в погоне за их ликвидацией уже нет времени подумать о причине. Как в компьютерных играх по монстрам стреляешь с двух рук, на звук и на вспышку – кто быстрее.
И все же подиум принадлежит тем, кто умеет показать лучшие наряды. Карьера питается успехами. Не позволяйте ей остаться голодной.
Не готов тратить время на доказательство того, что в наших системах бизнеса одна-две причины отвечают за 75% негативных последствий. Если подумать, то каждый найдет множество тому подтверждений. Остановлюсь на том, какие перспективы эта логика открывает перед руководителями.
Во-первых, сам факт того, что вы начинаете думать не в логике устранения последствий, а в логике устранения главного ограничения, является преимуществом – у вас появляется шанс добиться максимально возможного результата по сравнению с другими.
Во-вторых, понятие эффективность приобретает иной смысл. Это не максимальная эффективность всех отделов, входящих в ваш департамент. Это эффективность работы главного ограничения.
В-третьих, это новая парадигма управления. Когда участники стратегического совещания понимают, что не имеет смысла улучшать систему борьбы с множащимися проблемами, а надо искать одну-две причины-ограничения, то это производительное смещение в управленческом подходе.
В-четвертых, если успехи одного департамента будут впечатляющи, то это тактический ход для появления аргументов в пользу распространения системы на всю компанию. Это может оказаться глобальным результатом.
В-пятых, это серьезный сдвиг в практике управления персональной человеческой эффективностью – HRM. Почему? Подумайте сами.
В-шестых, снятие главного ограничения означает, что наша компания станет значительно сильнее. Однако систем без ограничений не бывает, и нам, спустя время, снова нужно задавать менеджменту старый вопрос: где теперь наше ограничение?
Тему, как искать главное ограничение, сознательно пропускаю. Если концепция нравится, то вы найдете способ узнать о ней подробнее.
И о Ваших результатах будут писать деловые газеты!
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
