Константин Судаков, менеджер «Videojet Tchnologies Inc.»
Основные практические вопросы, которые можно сформулировать для коммерческой структуры, в том числе компании, работающей на В2В рынке, и занимающейся активным продвижением своей продукции (товаров и услуг) – это:
I. Где?
На каком рынке, с какой конфигурацией предложения (продуктов и услуг) компания работает?
II. С Кем?
Кто и что компанию окружает внутри и снаружи: клиенты, конкуренты, сотрудники, партнеры?
III. Как?
На каком этапе, в каком состоянии развития находится компания, какова ее структура?
Почему именно эти три вопроса?! – Для компании, основной целью которой является успешная работа со своей аудиторией покупателей – ответы на эти вопросы, в необходимом объеме, определяют маркетинговую среду, в которой компания работает.
И, в результате, если сложить ответы на заданные вопросы – получится описание или определение маркетинговой среды. Достаточно полное, чтобы компания могла успешно осуществлять обслуживание своих клиентов, а именно: поиск, привлечение, удержание.
| Где? + С Кем? + Как? = Маркетинговая среда компании |
А еще маркетинговую среду можно охарактеризовать тем, что «в ней можно разместить» все состояния и процессы, снаружи и внутри компании, разделить их на внешние и внутренние, активные и пассивные, доступные к изменению или нет.
Если наиболее точно описать маркетинговую среду компании с помощью нескольких состояний, это также позволит более наглядно моделировать изменения маркетинговой среды в целом.
Следовательно – решить явные проблемы, или выявить неявные проблемы; контролировать возможные изменения внутри структуры, и прогнозировать, реагировать на изменения вовне (изменения на рынке).
Более абстрактно, маркетинговую среду компании можно охарактеризовать, как определенный «срез» между рынком и деятельностью самой компании. На рынке В2В этот «срез» можно показать как взаимоотношения между компанией-продавцом и аудиторией компаний-покупателей (существующих и потенциальных клиентов), а также совокупность факторов, которые на эти взаимоотношения могут влиять, на различных уровнях: макро, миддл, микро, внешнего и внутреннего воздействия.
Что характерно, маркетинговую среду и ее состояние, каждый участник (участники) бизнес-процесса видит (видят) со своего «угла зрения». Будь то, например, собственники бизнеса, управляющие бизнесом, специалисты, работающие в активных продажах (Sales Forces), служба сервиса или клиентского обслуживания (After Sales). Это вполне естественно, также как каждый участник движения видит дорогу, и других участников движения, в своем ракурсе, и со своего угла зрения.
Но, как это часто бывает, то, что естественно, не всегда бывает уместно, а тем более, - профессионально.
И, как следствие, в связи с таким разносторонним «видением», функционирование различных частей компании бывает «разсинхронизировано». В результате, среди отделов компании появляются «видовые» враги, то есть сотрудники, и подразделения, которые «хронически» не соглашаются друг с другом, в силу разницы в подходах и профессиональных интересах.
Особенно такая ситуация встречается в таких бизнес-процессах, как обслуживание клиентов, когда большинство действий не стандартизировано, а результаты можно увидеть и «подсчитать», как правило, уже тогда, когда сложно на них повлиять.
Можно сказать, что особенно, в условиях высоко конкурентного рынка, для некачественного клиентского обслуживания действует принцип: «цыплят по осени считают». Хотя, такая ситуация на первый взгляд кажется понятной: все мы разные (занимаем разные должностные позиции и специализации) и поэтому хотим «разного».
С другой стороны, в практике производственного процесса можно увидеть следующую картину: на современном производстве (заводе, фабрике, добыче сырья), «разсинхронизация» между функциональными частями производства (разработка, сборка, контроль качества) не возникает. А если и возникает, то в порядке исключения. Иначе большинство заводов, работающих в различных областях промышленности, не работали бы с такой эффективностью и производительностью, а качество произведенных изделий было бы нестабильно.
Возникает вопрос: Чем процесс обслуживания клиентов (поиск, привлечение, удержание) так отличается от не менее сложного и комплексного, процесса производства продуктов, материалов на заводах и фабриках!?
Перечислим следующие факты, которые позволят сравнить эти два, на первый взгляд, совсем разных, процесса:
Производство. Факт 1. «Центральное звено»
В производственном процессе есть ключевая функциональная часть или центральное звено, объединяющее и организующие весь производственный процесс. Таким «центральным звеном», является служба главного инженера, занимающаяся контролем и поддержкой практически всего цикла производства.
Такой алгоритм, который складывался на протяжении многих лет, одновременно с техническим процессом, показал свою эффективность: все основные функции, связанные с основной целью (производство продукта) «сходятся» и «расходятся» через службу главного инженера.
А на крупных производствах, служба главного инженера также «уравновешивается» и, отчасти, контролируется, службой технического директора или начальника производства.
Производство. Факт 2. «У каждого своя роль»
Производственный процесс, как правило, построен так, что у каждого отдела своя роль, которая хорошо сформулирована. Результаты «исполнения этих ролей» можно измерять и контролировать, как в масштабах отдельных функциональных частей, так и отдельных сотрудников. Как правило, на современных производствах, причины выпуска некачественной продукции можно точно выявить.
Производство. Факт 3. «Минимум воздействий извне»
Практически любое производство – это «вещь в себе». Заранее определены: технология, параметры технического процесса, требования к материалам и сроки. Влияние извне – это скорее форс-мажор, чем каждодневная практика.
И, в проекции на обслуживание (поиск, привлечение, удержание) клиентов:
| Обслуживание клиентов | Факт 1. «Sales Forces» | |
| Как и в случае со службой главного инженера на заводе, в процессе обслуживания клиентов, роль такого «центрального звена» зачастую выполняет подразделение отдела продаж (Sales Forces). Естественным способом, многие функции «сходятся» и «расходятся», на этот отдел. Специалисты по продажам В2В играют активную роль в процессе всего взаимодействия компании и клиентов. Выполняют свою роль «центрального звена». | ||
| Обслуживание клиентов | Факт 2. «Как повезет!?» | |
| Набор определенных стратегий и тактик обслуживания клиентов – это отдельная тема, ничуть не менее комплексная, чем разработка производственного и технологического процесса на производстве. Кто ее определяет? Здесь самым верным, и вместе с тем, бесполезным, ответом, будет: Как повезет!? С одной стороны, это может быть собственник бизнеса или руководитель организации, который, как правило, не имеет большого опыта работы с клиентами, или это «давний» опыт, со всеми вытекающими… С другой стороны, за построение стратегии и тактик могут отвечать отдельные бизнес-единицы компании (компании-дистрибьюторы, компании-представители), которые делают это по своему, на своих, локальных участках рынка. В этом случае компания может получить массу проблем, в основном связанных с отсутствием целостности и коммуникации. Какая-либо системная синхронизация в этом случае также вряд ли возможна. Бывает и такое, что в каждом конкретном случае, отдельный сотрудник Sales Forces «решает для себя сам», как ему обслуживать «своих» клиентов. Недостаток – в отсутствии системы как таковой. Может иметь место и более традиционный случай. Когда стратегию и тактики обслуживания, формирует руководитель отдела продаж, хорошо знакомый с «темой», регулярно получающий обратную связь от своих продавцов, знающий рынок и клиентов. Как ни странно, это тоже может быть не лучший вариант! Руководитель отдела продаж может построить свою работу с доминантой на краткосрочный результат, в силу основного целеполагания – продать, жертвуя долгосрочным развитием компании. Руководитель отдела продаж может иметь свои приоритеты: в развитии определенного локального рынка, или определенных клиентов, в зависимости от того, что ему «удобнее». | ||
| Обслуживание клиентов | Факт 3. «Хаос Мира» | |
| При обслуживании клиентов (поиск, привлечение, удержание), воздействие извне достигает апогея. Это всегда, – «живая картина». Рынок постоянно меняется, особенно с учетом современных тенденций: информация передается за секунды, технологии и бизнес-модели копируются, конкуренция все время растет. Какую бы стратегию и тактики, руководство компании, заранее не определило бы, рынок как правило вносит свою коррекцию: в большей или меньшей степени. Долгосрочное и среднесрочное прогнозирование возможно, но всегда с учетом: «давайте будем посмотреть». | ||
Основные выводы и сравнения:
- Процесс производства организуется вокруг центрального звена – службы главного инженера. Процесс обслуживания клиентов – вокруг Sales Forces.
- В отличие от «стандартизированного» выбора и контроля функций производственного процесса, стратегии и тактики обслуживания клиентов сильно варьируются в зависимости от того, кто в компании В2В их определяет.
- В любой, заранее запланированный процесс обслуживания клиентов, всегда вмешивается «хаос мира»: клиенты, конкуренты, партнеры, макроэкономические факторы рынка. В то время, как большинство параметров производственного процесса, определены и не меняются.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
