Альберт Тютин: Оптимизация организационной структуры

Альберт Тютин

При первых встречах с оргконсультантом практически все руководители демонстрируют организационную структуру [1] как некий визуальный образ своей компании. Для консультантов это тоже самый быстрый способ «познакомиться поближе». Но что я заметил – как только этот образ создан (история создания, кстати, требует отдельного разговора), он приобретает отдельную ценность и начинает жить собственной жизнью. Топ-менеджеры принимаются вносить изменения в организационный ландшафт, лихо двигая «квадратики» и «прямоугольники», ища лучшее место для тех или иных отделов, создавая и реформируя целые департаменты и службы. При этом из виду часто упускается главное: оргструктура – это территория, по которой протекают организационные бизнес-процессы (М. Рыбаков). И главная ее задача – сделать так, чтобы процессы протекали максимально эффективно. Но как только у организационной структуры пропадает связь с реализуемыми бизнес-процессами, она становится для них препятствием, «консервируя» в них информационные разрывы, ненужное дублирование, наличие излишних функций или, наоборот, отсутствие необходимых.

Наиболее типичные ошибки при создании и изменении организационной структуры

Организационная структура складывается исторически

Это распространенная практика для компаний, только прошедших этап своего зарождения и первоначального развития, когда каждый сотрудник занимается всем и с течением времени выбирает себе функционал по душе. Организационная структура лишь закрепляет ранее сложившийся порядок вещей. Также такой подход часто встречается в компаниях с большой историей. На практике это приводит к нелогичной системе подчинения, приводящей к усложнению взаимодействия, размыванию ответственности, повышению зависимости от персонала, а то и выхолащиванию функционала отдельных сотрудников или целых подразделений.

Примеры:

Органиграмма хладокомбината на момент покупки предприятия представляла собой указание основных направлений деятельности предприятия и лиц, за них отвечающих. Иначе говоря, бизнес-процессы внутри предприятия превращались для его владельца в некий «черный ящик». Неудивительно, что ценность руководителей структурных подразделений определялась их способностью решать задачи и «закрывать вопросы», а фактическая оргструктура буквально кишела несуразностями (так, менеджер по персоналу и инженер по охране труда подчинялись главному бухгалтеру, а грузчики, проводящие 100% рабочего времени на производстве – заведующему складом, потому что начальнику производства было трудно ими управлять). Более близкое знакомство с руководителями структурных подразделений показало, что они, во многом, являются универсалами, тратящими 50% своего рабочего времени на выполнение несвойственных им функций. Плюс на них самих были замкнуты функции планирования, исполнения и контроля (например, начальник производства сам определял, какой продукции и в каком объеме он произведет – отдел продаж ставился перед фактом. Соответственно, сам себя и контролировал). Как следствие, создавались благоприятные условия для размывания ответственности плюс катастрофически возрастала зависимость от ключевых руководителей.
Предприятие по производству нефтегазового оборудования (заказное производство), где есть производственно-диспетчерский отдел, руководитель которого отвечает за «координацию производственной деятельности» и расшифровывает это следующим образом: «Обращается ко мне финансовый отдел за помощью в предоставлении информации – предоставляем им информацию. Со мной советуются тот же финансовый отдел, бухгалтерия, как лучше составить тот или иной документ, о реальных производственных возможностях – я все это им предоставляю. С технологами постоянно работаем, с конструкторами. Я даю им информацию, они дают мне информацию. Свожу подразделения какие-то, например, снабжение не уверено в приобретении того или иного материала, который нужно заменить, - свожу их с технологами».

Организационная структура формируется «под людей»

Обычное дело, когда структуру кроят под более сильных и ответственных руководителей в надежде, что они «вытянут» проблемные участки, впоследствии закрепляя произведенные преобразования. В результате такого подхода острота проблемы, может, и снизится, но возникнут другие структурные конфликты. Кроме этого, вполне возможно ухудшение качества работы в целом.

Пример: в группе охранных предприятий начальнику отдела по работе с клиентами как наиболее эффективному руководителю вменили в обязанности также руководство инжиниринговым подразделением, поскольку имело место серьезное затягивание сроков выполнения заказов и большое количество проблемных вопросов с заказчиками. Уже через несколько месяцев работы отдела по работе с клиентами сошла на нет и ответственных за взаимодействие с ними в компании не осталось со всеми вытекающими: рост дебиторки, затягивание решения проблемных вопросов, потеря входящих обращений.

Организационная структура создается по принципу «так должно быть»

В структуру компании вводятся должности и подразделения, потому что они есть у всех или потому что так надо. В свое время на этой волне начали появляться маркетинговые, а позже – HR-подразделения. Появится они появляются, но часто оказываются функционально незагруженными и не влияющими на основные бизнес-процессы. Понятно, что сами новоявленные подразделения таким раскладом не удовлетворяются, и они начинают придумывать себе (и другим) работу и всячески на эти бизнес-процессы влиять, нередко негативно. Бывает и обратная ситуация, когда подразделения, наоборот, выводятся из штата.

Пример: на производственном предприятии, входящем в федеральный холдинг, по инициативе директора по производству из управляющей компании (ранее работавшего в «Mars») решили провести реструктуризацию по аналогии с его предыдущим работодателем: убрать «лишние» уровни управления и руководителей. За фокусом внимания остались и бизнес-процессы, и квалификация сотрудников, поэтому преобразования не удались. В конечном итоге вернулись к прежней структуре, потеряв значительные временные и финансовые ресурсы, а также ценные кадры.

Как быстро осуществить диагностику организационной структуры?

Итак, самая главная ошибка – воспринимать организационную структуру в отрыве от реализуемых в компании бизнес-процессов. Здесь же кроется и ключ к диагностике организационной структуры. Обычно я начинаю с того, что схематично описываю совместно с клиентом основные бизнес-процессы предприятия (с детализацией максимум до второго уровня), уточняя, что на входе и выходе у каждого бизнес-процесса и выясняя, кто их реализует и кто несет за них ответственность. Получившуюся картину совмещаю со структурой предприятия. Обычно этого бывает достаточно, чтобы увидеть основные внутренние проблемы компании.

Изящный и наглядный способ сделать экспресс диагностику описан в книге Иванова и Шустермана «Организация как ваш инструмент»: собравшимся всем вместе руководителям одной компании предлагается с помощью перебрасываний мяча проследить всю последовательность бизнес-процессов – начиная от поиска клиентов и заканчивая сдачей работой с рекламациями. По их опыту, еще ни разу мяч не проходил от начала до конца J

Во время аудита системы управления, когда я провожу интервью с руководителями структурных подразделений, я обычно прошу их воспроизвести организационную структуру компании (обычно она не совпадает с официальной и разрывы могут быть очень большими), а также назвать основной функционал своего подразделения, критерии результативности и зону ответственности (они отвечают на вопрос: «За что вы несете ответственность»). Иногда прошу нарисовать структуру, какой она должна быть. Это также позволяет соотнести существующие бизнес-процессы с организационным дизайном компании.

Алгоритм оптимизации организационной структуры

Как следует из вышеизложенного, оптимизация оргструктуры начинается с оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов. В противном случае есть большой риск структурные и системные конфликты, сопряженные с «кривыми» бизнес-процессами и оттягивающие организационные ресурсы, отлить в граните. Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться без оглядки на существующий персонал, в противном случае легко скатиться к их подгонке под персоналии – а это, как мы выяснили выше, лишняя точка напряжения и ненужные риски. Итак, при оптимизации оргструктуры следует:

Зафиксировать актуальную организационную структуру со всеми ее недостатками.
Описать актуальные на настоящее время бизнес-процессы, как основные, так и вспомогательные, зафиксировать узкие места.
Сформулировать цели изменений, сохраняя в фокусе цели компании и интересы собственников – они первичны.
Смоделировать новые бизнес-процессы, сначала укрупненно, потом детализируя, спускаясь вниз по уровням. Возможно моделирование нескольких вариантов бизнес-процессов с оценкой их преимуществ и недостатков и с учетом имеющихся у компании ресурсов. Выбрать оптимальный вариант для существующих условий (помня, что идеального варианта нет).
Оценить, насколько выбранный вариант отвечает поставленным целям, насколько он «расшивает» существующие узкие места и какие проблемы могут возникнуть, если он будет внедрен.
Рассмотреть, какие функции стоит централизовать, исходя из возможности контроля, снижения издержек, недостатка ресурсов (в том числе человеческих).
На основании бизнес-процесса компании создать варианты организационной структуры компании. Рассмотреть полученные варианты организационных структур исходя из:

экономической целесообразности;
соответствия коммерческим возможностям и потребностям;
соблюдения норм управляемости;
возможностей беспрепятственной передачи информации;
возможностей взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов)