Выстраиваем обратную связь.
Ценность человеческого сообщения
заключается в прилагательных и наречиях.
А. Неклюдов
Cегодня поговорим, как создать канал обратной связи для получения информации, что называется, прямо из первых рук. Помним, что нашей задачей является создание сотрудниконезависимой обратной связи, по которой мы будем получать весь негатив, в других случаях нам недоступный, по причинам, описанным выше. Негатив нам нужен потому, что то, что «у меня на моем участке все отлично» я как менеджер и так знаю. Т.е. весь позитив доносится до менеджера мгновенно, в то время как 70% и более негативной информации оседает «по пути следования». Также не забываем тот факт, что и позитивная информация может искажаться в зависимости от желания (иногда даже не осознанного) лица ее передающего.
Исходя из вышеназванных установок, определяем, что информацию мы будем получать напрямую у клиентов. Но здесь есть одна сложность. Проблема в том, что нам необходима горячая информация. Т.е., если клиента обидели сейчас, то и доложить он нам должен об этом именно сейчас, а не через час, день, год и т.д. Связано это с особенностями человеческой психики со временем сглаживать острые углы. Мы же не хотим, чтобы через день у клиента проявился Стокгольмский синдром, и мы узнали искаженную информацию. Итак, решено, будем получать информацию от клиентов в режиме Онлайн. Однако прежде чем конструировать сложные системы, рассмотрим некоторые аспекты, как человек передает информацию.
В принципе, человек для передачи информации может использовать разные каналы: аудиальный, визуальный, кинестетический, обонятельный и другие более экзотические, которые мы рассматривать не будем. Для наших целей мы будем использовать только аудиальный канал, как наиболее подходящий. В принципе, возможно использование и визуального канала, но практика показывает, что неприличные жесты или дикие пляски перед видеокамерой мало способствуют адекватной оценке и дальнейшему исправлению ситуации, хотя для выплеска эмоций наличие такого канала бывает нелишней. Рассмотрим, какого рода сообщения сможет передавать клиент по нашему аудиальному каналу.
Первое, что весьма естественно, - речь. Второе - письменные сообщения (хоть сообщения и письменные, но человеком они передают по аудиальному каналу). Начнем со второго. Получается, что банк для создания обратной связи должен предоставить клиенту возможность написать о своих проблемах прямо сейчас. Казалось бы, подобная система есть практически у всех банков: заходишь на сайт банка и пишешь. Но в действительности ценность существующих систем в банках стремится к нулю, поскольку они меньше всего предназначены для оперативного информирования о проблемах. Клиент должен иметь возможность написать о своей проблеме за пару минут, и при этом действительно написав не более десяти-двадцати слов: свои имя и фамилию (при желании), и пару содержательных предложений. Все остальное должно быть выбрано клиентом из заранее заготовленных вариантов с возможностью указания своего варианта. И, что не маловажно, доступ клиенту к данной системе банк должен предоставить совершенно бесплатно прямо в отделении. Требования максимально быстрого заполнения жалобы возникает отнюдь не на пустом месте, оно возникает в результате желания клиента решить его проблему «быстро», «мгновенно», «сейчас же» и т.д. Из этого же желания возникает еще одно требование к системе: система первым должна предлагать клиенту ответить на вопрос о «времени, затраченном на решение проблемы».
Вы замечали, как говорит человек, переполненный эмоциями? Он говорит прилагательными и наречиями. Существительные в данном случае не важны, они не вносят совершенно никакого смысла в суть проблемы. Если прилагательные так важны для клиента, то они должны быть важны не менее (а может даже и более) для менеджмента банка. Именно прилагательные указывают на оттенки эмоций. Умелый подбор прилагательных в системе подачи жалобы через интернет, описанной выше, способен погасить повышенный эмоциональный настрой клиента и вернуть решение проблемы в нормальное русло, не выходя из отделения.
Теперь можно перейти к речевым сообщениям. Здесь все просто и понятно. Коль скоро человек рожден выражать свои желания голосом, то совершенно необходимо предоставить клиенту возможность подачи жалобы по телефону. Для этих целей нам необходим многоканальный номер, на другом конце которого находится компьютер-автоответчик со специальным программным обеспечением. Задача компьютера заключается в том, чтобы записать жалобу клиента, далее перевести речевое сообщение в текстовое, обработать текстовое сообщение и сохранить его в базе данных. Сейчас рынок предлагает широкий выбор подобный систем. Более того, любой желающий может проделать то же самое, например, на собственном iPad, приложение называется Dictation, или на обычном компьютере под управлением Windows.
Итак, сотрудниконезависимая обратная связь создана. Далее мы рассмотрим три основных закона управления, о которых знают многие, но помнят единицы, но прежде...
Дихотомия добра и зла.
В предыдущей главе мы рассмотрели варианты реализации канала обратной связи, по которому мы будем получать информацию о качестве обслуживания. Описанные варианты являются далеко не единственно возможными, поэтому в настоящей главе мы рассмотрим другие способы решения задачи оценки качества работы сотрудников. Итак, согласно условию задачи у нас есть Клиент, который желает получить услугу нашей компании (определимся, что, например, продажа товара является также оказанием услуги, как и кассир, «пробивающий» товар на кассе также оказывает услугу) и Сотрудник, который эту услугу оказывает. Мы хотим иметь возможность получать от Клиента информацию о том, насколько качественно он был обслужен.
Начнем с наиболее простых и вместе с тем довольно странных вариантов получения отзывов от клиентов, которые мне доводилось видеть. Так, например, РосБанк (там я увидел это впервые) и СберБанк в Московской области ввели «инструмент оценки качества», указанный на рис. 1.
Рис.1. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью смайлов.
От клиентов требуется лишь обвести один из смайлов, таким образом оценив качество работы сотрудника. Оставим в стороне рассуждения о том, что можно узнать с помощью подобных «инструментов» и пойдем дальше.
Следующий не менее спорный, но доказано еще менее эффективный способ оценки – это предложить клиенту на выбор не смайлы, а цветовую гамму (рис.2). Распечатываются карточки, размером с визитную, на которой изображены разноцветные прямоугольники. Задача клиента «оценить в цвете» работу сотрудника.
Рис.2. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью цветовой гаммы.
Данный способ оценки был весьма популярен за рубежом в шестидесятых - восьмидесятых годах двадцатого века, что было связано с прорывными исследованиями в области поведенческой психологии. На сегодня существует огромное количество исследований, опровергающих эффективность подобных инструментов, в связи с чем, подобные методики практически не используются. Хотя, определенные банки и пытаются вернуться к подобной схеме.
Рассмотренные варианты инструментов оценки предусматривали использование одноразовых носителей, далее мы рассмотрим «многоразовые инструменты».
Первый инструмент, который мы рассмотрим, – это вариация на тему смайлов (рис.1) но в «электронном» исполнении. Например, подобное устройство установлено в БТА Банке (рис 3.)
Рис.3. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью электронных (механических) кнопок.
К сожалению, также как и в случае со смайлами на бумаге или цветными полосками, данный инструмент является скорее недостатком, чем достоинством, поскольку никакой полезной информации с его помощью узнать невозможно. Под полезной информацией, как было определено ранее, мы понимаем ответ на вопросы: «чем конкретно клиент недоволен и почему», а не сам факт, что клиент чем-то недоволен.
Следующие варианты уже сложнее. Они, как правило, базируются на Touch- устройствах, например, планшетных компьютерах под управлением Android или iOs (рис.4).
Рис.4. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью планшетного компьютера.
Следует признать, что планшетный компьютер позволяет реализовать наиболее эффективный вариант «кнопки качества», но однозначно не в варианте, указанном на рис.4.
Вернемся еще раз к условию задачи. Нам необходимо оценить качество работы сотрудника, т.е. узнать у клиентов максимум информации об оценке клиента. Первое, что приходит в качестве решения – это предложить клиенту небольшой опросник (не более двух-трех вопросов) со шкалой ответов, скажем от 1 до 5. Эту задачу достаточно просто реализовать на планшетном компьютере, где можно выводить на экран сам вопрос и пять кнопок, одну из которых и должен будет нажать клиент в качестве ответа. Но как быть, если компания уже потратилась на установку «кнопок качества», которых всего две? Здесь на помощь приходит простой алгоритм, известный в математике под названием «Дихотомия». Для того, чтобы получить более полную информацию о качестве работы сотрудников мы делаем следующее:
1. Подписываем наши кнопки «Да» и «Нет» или «Вариант №1» и «Вариант №2».
2. На виду у клиентов вывешиваем вопрос, на который хотим получить ответ. Вопросы могут меняться ежедневно или с заранее выбранной периодичностью. При этом чтобы получить ответ на вопрос, предусматривающий шкалу от 1 до 5, необходимо будет задать три разных вопроса, проводя попарные сравнения.
3. Примерно через сто ответов на каждый вопрос у нас появляется статистически значимая выборка, которая уже может давать примерно объективную картину.
Единственный недостаток данного алгоритма в том, что результаты проведенного опроса, подразумевающего шкалирование ответов, будут скорее вероятностными, чем статистическими.
Статья впервые опубликована на портале banki.ru
Добрый день! Очень нужен совет, поможете?
Понимаю, что вопрос не в тему, но ведь впереди праздники и, думаю, многим это будет интересно.
В крупной компании четверо сотрудников: секретарь генерального, кассир, топ.менеджер и экономист купили путевки за границу, не отпросившись у директора, т.к. расчитывали, что их отпуск совпадет с выходными днями (3-4 мая в этом году рабочие дни). В итоге, они незнают каким поступить, спашивать разрешения уже поздно, вернуть путевки тоже не возможно. Как поступить?
Спасибо, Алексей, что откликнулись! Очень нужен сильный разум:))
я экономист
видимо совета не будет:((
Зарема, универсальный ответ для всей 4-ки: спросите свое бессознательное.
Ответ для экономиста: просчитайте что Вам выгоднее, потерять ''деньги за путевку'' - ''работу'' - ''доп.деньги''. Если ''доп. деньги'' выгоднее потерять, то купите еще путевку для ген. директора (неважно куда) на то же время, что и у вас.
p.s.
ну и признаться в любом случае придется ))
это было бы идеальным выходом, но у него маленький ребенок и в этом году он не собирается на отдых:((