Область применения
Клиентоориентированный анализ – это исследование потребностей и способов их удовлетворения, что, как минимум, подразумевает, наличие объекта, имеющего эти потребности и наличие процесса их насыщения. При этом объект, по всей видимости, еще должен обладать разумом и волей. Как следствие, получаем следующее определение:
Методика клиентоориентированного анализа применима к объектам наделенным разумом и волей и вступающим во взаимодействие с целью удовлетворения своих потребностей.
Как легко видеть, большинство процессов происходящих в обществе (в том числе экономических) может исследоваться с помощью данного инструмента.
Немного неравновесной термодинамики
С точки зрения классической термодинамики в замкнутой системе процессы протекают с сохранением или увеличением энтропии. В переводе на общечеловеческий, это обозначает, что все стремится слиться с окружающей средой. Примерно, как труп – вначале теряет температуру, а потом и все остальное.
Но бывший наш соотечественник Илья Пригожин получил Нобелевскую премию за создание теории неравновесной термодинамики, согласно которой могут существовать устойчивые системы, далекие от точки равновесия со своим окружением. В качестве наглядного примера можно вновь привести человека, но живого. Пища, или поглощение энергии из внешней среды, позволяет ему поддерживать более-менее постоянную температуру на протяжении всей своей жизни.
Главным для нас в неравновесной термодинамике будет эволюция таких квазиустойчивых систем. Большую часть времени они медленно изменяются, двигаясь вдоль аттрактора – устойчивой траектории развития. Аттрактор определяется внутренней логикой системы и любые попытки воздействия на него немедленно приводят к возникновению сил, возвращающих движение на прежний курс.
Но на этой траектории периодически возникают точки бифуркации, неустойчивости. В них система как бы забывает свое прошлое и ищет новую траекторию развития.
Оказалось, что принципы неравновесной термодинамики применимы не только в естествознании, но и достаточно точно описывают процессы, происходящие в человеческом обществе. Оно тоже имеет длительные фазы, когда прошлое определяет настоящее, а настоящее – будущее, пока не наступает какой-нибудь катаклизм.
Проецирование на бизнес
Экономические отношения, как часть общественных, также могут описываться законами неравновесной термодинамики. Если проводить аналогии, то аттракторной эволюции в бизнесе будет соответствовать «рефлекторный» стиль управления. Суть его сводится к освоению некого набора навыков и умений, приводящих к требуемому уровню доходов, которые и воспроизводятся в повседневной практике. Конечно, могут случаться отклонения от запланированного курса, но они устраняются в рамках наработанных бизнес-процессов.
Рефлекторный бизнес мыслит категориями товара. Главное – это создать продукт, который далее продвигается с помощью всевозможных видов рекламы. И такая стратегия вполне оправдывает себя, но на стабильном рынке.
Однако, рыночная среда не знает постоянства. Появляются новые технологии, меняются предпочтения покупателей или вдруг наступает глобальный кризис. Продажи начинают неуклонно падать и никакие рефлекторные усилия уже не могут исправить ситуацию. Подкрадывается точка бифуркации.
Но вся проблема в том, что рефлекторный бизнес и качественные трансформации трудно совместимы. Компания становится мало восприимчива к инновациям, выходящим за рамки аттрактора, предпочитая экстенсивное, а не интенсивное развитие.
Наглядный пример – Microsoft. По всем направлениям вне операционных систем для ПК она является догоняющей. Windows Phone 7 вышел на три года позднее iPhone, Zune тихо скончался, не выдержав конкуренции с iPod, а разработки собственного планшетника были прекращены. Не говоря уже о том, что на поисковике Bing компания теряет около $1 млрд ежеквартально (всего убыток интернет-подразделения, созданного в 2007 году, уже превысил $9 млрд). Но все это не мешает Стиву Баллмеру, исполнительному директору Microsoft, регулярно выступать с агрессивными заявлениями в адрес своих конкурентов. Достаточно вспомнить «похороны» iPhone, которому он предрекал нишу максимум в 2-3%, а до этого Google.
Так как же избежать коллапса или серьезного спада продаж в стадии бифуркации?
Ответ прост – поменять точку отсчета, а заодно и стиль мышления. Первоосновой должен стать не произведенный продукт, а потребности клиентов. Наступает пора сделать то, что постоянно откладывалось в долгий ящик - пойти к своим потенциальным покупателям и спросить: «Извините, а что вам действительно нужно и в каком виде?».
(Сразу же вспоминается пример Сэма Уолтона, создателя Wal-Mart, крупнейшей сети универмагов в США. Он поддерживал контакт с рынком тем, что регулярно отправлялся инкогнито на разбитом пикапе к служебному входу своих универмагов и трепался там с грузчиками.
Как только Уолтон ушел в отставку, а пришедшие за ним «топы» погрязли в статусе руководителя и перестали тратить свое драгоценное время на всякую «ерунду», у Wal-Mart сразу начались проблемы).
Что хочет потребитель? Потребитель ищет решение своих проблем. Как справедливо заметил мэтр маркетинга Ф.Котлер: «Смысл товара как физического продукта состоит не столько в обладании им, сколько в пользе, которую он способен принести. ...Производитель буровых уверен, что клиенту нужен бур, тогда как на самом деле клиенту нужна скважина».
А раз так, то конкурентное преимущество на рынке получает тот, кто: (а) знает потребности клиентов; (б) умеет показать, как предлагаемый продукт удовлетворяет их; (в) убедит клиента, что цена адекватна потребительской стоимости или экономической выгоде; (г) предложит полную цепочку услуг и товаров, закрывающих всю потребность.
Именно созданием этого конкурентного преимущества и занимается Клиентоориентированный анализ.
Два «но»
Существует еще два важных фактора, которые следует учесть.
Во-первых, в точке бифуркации система не просто «забывает» свое прошлое. Новую траекторию движения она выбирает только из уже существующих вариантов. В переводе на бизнес-язык это обозначает, что необходимо постоянно помнить о жизненном цикле продукта и на стадии экспоненциального роста продаж запускать новые товары, которые придут на смену уходящему с рынка предшественнику.
И, второе. Придется полностью перестраивать подход к рекламе. Цепочку: создание товара – «проталкивание» и «навязывание» с помощью рекламы, придется менять на: изучение потребностей клиентов – встраивание товара в эти потребности – объяснение преимуществ, убеждение потребителей.
Но зато второй подход в какой-то мере страхует производителей от «звездной болезни», когда их представления о востребованности продукта, скажем так, не совсем совпадают с представлениями клиентов. Стоит взглянуть на список закрытых в 2011 году сервисов, например Google (в июне – о Google Health и Google PowerMeter, в июле – Google Labs, в сентябре – Aardvark, Desktop, Fast Flip, Google Maps API for Flash, Sidewiki, Image Labeler, Notebook, Subscribed Links, Google Pack и Google Web Security, в октябре – Buzz, Jaiku и Code Search, в ноябре – Knol), и сразу становится ясно, что знание потребностей полезно даже гигантам.
Продолжение следует.
