Занимаетесь ли Вы подбором персонала внутри компании, работаете ли в агентстве, Вам наверняка знакома ситуация, когда, казалось бы, простая вакансия остается открытой долго. Причем, слишком долго. Мы уверены, Вы предусмотрительно согласовали все требования и условия с заказчиком, провели дотошный поиск, выбрали лучших кандидатов, но вот беда - все они отклонены. Вы продолжали искать и не сдаваться, однако, каждого нового потенциального сотрудника заказчик отвергал: то кандидат казался линейному руководителю безответственным, то внезапно выяснялось, что глаза кандидата должны быть голубые, а заказчику нужно чтоб «с перламутровыми пуговицами». Это казалось бы совершенно естественным процессом отбора, если бы не одно обстоятельство – Вы ведь «предусмотрительно согласовали все требования и условия с заказчиком», не так ли? Более того, во многих компаниях существуют модели компетенций для каждой должности, которые, в том числе, призваны обеспечить максимально объективный, точный и быстрый поиск нового сотрудника. Почему же это не сработало?
Люди часто забывают о том, что в процессе переговоров нам удается лишь частично понять друг друга и иногда ошибки бывают роковыми. Мы склонны впадать в иллюзию, что понимаем друг друга, если говорим на одном языке и нам попадаются знакомые слова. Но стоит вспомнить, что у каждого человека есть своё уникальное понимание значений слов, выработанное на основании его индивидуального опыта и особенностей его восприятия.
Проведите простой эксперимент: попросите нескольких человек представить котёнка и описать его. Не удивительно, что «котенок» каждого из них будет сильно отличаться от других «котят». Хотя, казалось бы, слово-то одно. А потом попробуйте спросить о чем-то более сложном, например, о том, что такое «ответственность» или «самостоятельность».
Более того, обычно мы не только забываем о том, что у каждого «котёнок» уникальный. Нам еще зачастую кажется, что наш «котёнок» - самый истинный и единственно возможный. Реальность заключается в том, что есть объективные факты, наблюдаемые и измеримые в физическом мире, а есть наши индивидуальные представления о них. Часто люди подменяют первое вторым, даже не осознавая этого.
Когда Вы обсуждаете с заказчиком, например, какими качествами должен обладать будущий сотрудник, возникает иллюзия того, что каждый из Вас полностью понимает своего собеседника. Но, пожалуйста, помните, что субъективное восприятие реальности вносит порой непредсказуемые искажения в коммуникацию. А значит смыслы, которые вкладываете в элементы модели компетенций Вы, и смыслы, которые вкладывает в них заказчик, могут даже не пересекаться. Для того чтобы переговоры были успешными важны два навыка:
1. Отличать, когда речь идет об объективных измеримых фактах, а когда о личных представлениях.
2. Переводить личные представления в фактические данные, выявляя, что связано у собеседника с теми или иными словами.
Когда другой человек передаёт нам что-то словами, он делает это на обобщённом уровне, иначе пересказ длился бы часами со всеми подробностями. Всем участникам коммуникации кажется, что они прекрасно понимают друг друга. И даже если Вы попросите заказчика пояснить, что для него обозначает, скажем, «самостоятельность», вы услышите довольно бесполезное общее описание. Поэтому, главной задачей переговоров будет вытащить из внутренней картины мира заказчика факты - как именно он узнаёт, самостоятелен сотрудник или нет? Как это понятие связано с его уникальным опытом? По каким измеримым в физическом мире признакам, он расценивает поведение человека как самостоятельное или несамостоятельное? Попросите его вспомнить 2-х человек, которые были образцами самостоятельности и наоборот, 2-х несамостоятельных людей. Пусть опишет их поведение максимально подробно, так, чтобы можно было снять фильм про их поведение на основании его рассказа. Далее, выясните, по каким поведенческим критериям руководитель будет расценивать будущего сотрудника как самостоятельного на конкретной должности. Что он должен делать, а что не должен, сколько это должно длиться и как часто и т.д.
Если модель компетенций в компании разработана без учета вышесказанного, возникает серьезная проблема с подбором персонала. Хотя зачастую всем кажется, что все в порядке. Удивительно, но даже в самых продвинутых компаниях модель компетенций имеет слишком общее описание, которое делает ее бессмысленной. Вот пример реально существующего характерного описания в такой модели:
Компетенция «Решение проблем», поведенческие индикаторы:
«1. При столкновении с проблемами, не оставляет их без внимания, предпринимает активные действия для их решения»
- Что мы понимаем вообще, под проблемой? Что значит не оставлять без внимания и какие действия мы считаем активными?
«2. Берет на себя личную ответственность за решение проблемы, не «спихивает» ее на других сотрудников»
- Что значит, брать на себя личную ответственность? По каким критериям мы определяем, что сотрудник «спихивает» проблему на других или вовлекает других в решение проблемы, или делегирует?
Как Вы думаете, что происходит, когда руководитель и менеджер по персоналу начинают спорить о том, какой кандидат более хорош в решении проблем, более ответственен, не договорившись вначале о конкретных, однозначно понятных поведенческих индикаторах? Споры возникают на уровне, чья внутренняя реальность более реальна. Если же мы обсуждаем явления физического мира, то тут спорить не о чем. К сожалению, умение переводить коммуникацию в плоскость объективно измеримых вещей, требует специальной и довольно длительной тренировки.
Есть ещё ряд причин, почему так сложно максимально точно подбирать людей.
В российских реалиях, как правило, не принято определять измеримые в физическом мире (а не во внутреннем мире руководителя) требования к результатам работы сотрудников и бизнеса в целом. Допустим, так случилось, что требования к результатам все же определены. Но, кроме этого необходимо иметь стратегию их достижения. То есть, какие именно действия должны выполнять сотрудники компании за период времени, чтобы достигнуть желаемых результатов? Как мы поймём, что сотрудник всё делает хорошо? Только после этого можно определить требования к личности сотрудника, который будет выполнять эти функции. Чтобы организация работала, как единый механизм, важно определить, какое поведение сотрудников компания поощряет. Причём, описать это не в духе «мы за клиент-ориентированное поведение», а более конкретно. Например: «сотрудник должен поздороваться с вошедшим клиентом не позднее чем через 10 секунд и предложить ему 2-3 услуги на выбор, в зависимости от типологии клиента». Еще более сложная ситуация сложилась с определением того, какие ценности должен разделять сотрудник, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Существует миф, что такие метафизические понятия, как миссия, корпоративная культура, ценности описать и измерить невозможно. Поэтому, руководители и HR-менеджеры оценивают кандидатов интуитивно чувствуя «наш» человек или «не наш». На самом деле существуют технологии оцифровки и этих понятий. Об этом мы ещё поговорим подробнее в следующих статьях.
А теперь, возвращаясь к модели компетенций, представьте, сколько сил, энергии, денег компании тратится на разработку модели компетенций, которая создает только видимость объективного подхода, но не решает своей главной задачи. А значит и на бессмысленный поиск не тех людей. Радует то, что есть способ сэкономить время и ресурсы компании, если обучить наших руководителей и менеджеров по персоналу технологиям спецификации требований к должности и профилю сотрудников.
Елена, критика модели компетенций справедливая.
При этом вы уверены, что субъективные образы можно оцифровать. Интересно почитать.
Я считаю - не возможно, мы опять столкнемся с субъективными образами.
Я уже писал об этом в какой-то давней теме. Так что, в чём-то повторюсь.
В безусловно отсталые советские времена, подбор персонала был проблемой того, кому этот персонал был нужен. Поэтому, тот, кто подбирал персонал – подбирал его для выполнения частей своей работы. Так что, он, как правило, сам мог выполнить работу подчинённых; или понимал её локализацию в своей работе в достаточной степени, чтобы сформулировать необходимый результат и обеспечить его достижение.
В нынешние продвинутые времена, подбор персонала – централизован. Он стал прерогативой владельца бизнеса или его ближайшего подчинённого – старшего руководителя предприятия. Но, эти люди, как правило, далеки от работ, для которых подбирается персонал. Поэтому, они переправили этот подбор на НР-службу предприятия и на сторонние НР-фирмы. Те, тоже, не ближе к знанию работ, чем их заказчики. Так и создаётся «коллектив» заказчика и НР-а, изображенный на одной известной картине, на которой слепой ведёт слепых.
Почти все НР-ы шагнули в свою профессию миновав опыт практической работы. Они осуществляют подбор по соответствию «ключевых слов» в задании заказчика с «ключевыми словами» в резюме соискателей.
За 20 лет нынешних времён, появились и продвинутые НР-ы. Они, хотя и не имеют практического опыта по профессиям соискателей, но, наработали определённый опыт в НР-делах. Такие НР-ы заменяют недостаток профессиональных знаний муляжами типа «компетенций». И по формальным признакам наличия «компетенций» оценивают соискателей.
Право выбора-подбора персонала – это одна из любимых игрушек владельцев бизнеса. И поэтому, вышеописанный абсурд будет продолжаться.
[quote]Беленко Павел пишет:
что субъективные образы можно оцифровать...QUOTE]
отчасти да, но это скореедлля оценки действующего персонала, например, руководителей http://www.skbnort.ru/Files/matrica_kompetenciy.pdf
''...Поэтому, руководители и HR-менеджеры оценивают кандидатов интуитивно чувствуя «наш» человек или «не наш». На самом деле существуют технологии оцифровки и этих понятий. Об этом мы ещё поговорим подробнее в следующих статьях...''
Есть еще Моисей Маркович Харитонов, достаточно грамотно и профессионально обращающийся с психологическими моделями управления развитием базового комплекса личностных компетентностей менеджера.
Понять мотив хотелось.
Спасибо, больше не хочу.
Извечная мечта ''управлять тем, что не понимаю''.
Можно попытаться спрятать любую сложность за другой вывеской. Например, вместо реального понимания работы составить карту компетенции формальную. Здесь есть 2 пути: составить опросник или написать языком.
1. Для составления формального опросника у профессиональных специалистов нет желания. А если и хватает желания или воли руководства (пару раз попадал на такие собеседования :) ) - то получаем список из 200-300 галочек. После чего у меня остается вопрос: а зачем при такой анкете еще и HR-человек? Может просто бота поставить и отправлять запросы и сортировать ответы?
2. Для работы же с картой написанной неформальным языком HR должен ПОНИМАТЬ этот язык. Т.е. должен четко понимать термины, смежные технологии и области, уровень решаемых профессиональных задач кандидатом из прошлого опыта работы и т.д. и т.п. Получается, что HR должен понимать не только технологии набора людей, но и ту профессиональную область. Надеюсь, что такие HR существуют и когда-нибудь попадутся мне на профессиональном пути.