Павел Семиешин: KPI - доступно и эффективно

Павел Семиешин

Захотелось поделиться, на мой взгляд, очень удачным решением в области управления по целям. 

Система сбалансированных показателей – это?

Сколько раз читал и слышал про систему сбалансированных показателей, пару раз был на тренинге, достаточно много времени посвятили изучению этого вопроса у себя в компании. А ощущения, что эта теория рабочая все как-то не приходило. Было постоянное ощущение, что «вот она красивая теория и прописанные «правильно» цели», а «вот она жизнь». Я решил, что ни я, ни бизнес не созрели еще до красивой концепции управления по сбалансированным показателям и на этом успокоился на пару лет.

Новая задача

Некоторое время назад ко мне обратились с просьбой разработать систему для сбора и мониторинга показателей команды из 80ти торговых представителей. В ходе решения этой задачи я сделал несколько важных выводов.

На первый взгляд, все достаточно просто. 

• Есть несколько показателей. Например: товарооборот по выбранным группам товаров, валовая прибыль, представленность на полках, активная клиентская база и другие. 
• Есть оргструктура команды. 
• Каждый показатель вышестоящего сотрудника суммируется из его личных достижений и достижений его подчиненных. 
• За достижение плановых значений некоторых показателей любому сотруднику должна быть возможность установить размер бонусов (денежная премия). Фактическое значение бонусов начисляется пропорционально фактическому значению показателя. 
• По каждому сотруднику должна быть возможность просмотреть текущее положение дел:
  - прогноз выполнения плана в разрезе показателей,
  - прогноз заработанных бонусов,
  - какая ежедневная результативность должна быть для достижения планового значения и так далее... 
• Должна быть возможность развернуть текущее значение показателя вышестоящего сотрудника по показателям подчиненных.

Первое, что приходит на ум: написать пачку отчетов и свести результаты в один управленческий отчет. Прикинул производительность – считаться будет в лучшем случае минут 40. Прикинул, какие настройки пользователю дать – в параметрах можно будет заблудиться. А если пользователь захочет (а он обязательно захочет) ввести новый показатель – весь отчет переписывать?!!...

Простое решение = эффективное решение

Начал думать, что именно хочет заказчик, чтобы изменить формулировку задачи. А заказчик, оказывается, хочет инструмент, позволяющий эффективно реализовать управление по целям. Прекрасно! При этом, инструмент должен позволять легко вводить новые показатели, убирать старые, и должна быть возможность анализировать и сравнивать прошлые периоды (иначе как выставлять плановые показатели). И о чудо! Пришло осознание, что в такой формулировке мы получим хорошо «приземленный» вариант системы сбалансированных показателей.

Чем больше я об этом думал, тем больше открытий для себя делал.

Оказывается, незачем тужиться и рожать сначала миссию, потом стратегию, потом тактические цели и декомпозировать их до сотрудников. Это неэффективно, так как обычно, когда мы доходим до конкретных задач сотрудников, либо цели более высокого порядка меняются, либо мы понимаем, что они все-таки были изначально неправильно сформулированы. 

Оказывается, для достижения стратегических целей предприятия, достаточно дать руководству удобный и достаточно простой инструмент постановки и мониторинга достижения целей! Вспомните, в детстве мы играли в конструктор. Одну деталь прикрепляем к другой – о, что-то получилось. Понятно. А если теперь сюда вот эту прикрепить. Мммм. Получается самолет, как раз, как я и хотел! 

Похожим образом будет действовать и руководитель: давайте попробуем внедрить показатель Товарооборот. Проходит время, и мы замечаем, что клиенты с небольшим товарооборотом обделены вниманием и начинают разбегаться. Ну все понятно, давайте отбалансируем показателем Активная клиентская база. И так далее. 

В итоге, такими итерациями руководство выстраивает как раз сбалансированную систему показателей. И верифицирует правильность этой системы своим представлением о том, какое состояние дел в компании должно быть. Получается, никого не мучая, руководитель сам определяет правильность выбранного стратегического направления развития компании. По-моему, просто чудесно!

В итоге

Задачу решили и в течение двух недель внедрили у заказчика. По прошествии полугода имеем следующую картину: в компании работает около 100 показателей, при этом программистам потребовалось написать всего лишь 12 запросов, по затратам времени – по 2 часа на запрос. Расчет и выставление планов на следующий месяц занимает 1 день. Премиальная часть на конец месяца известна сразу как закончился месяц. Вопросы на совещаниях ставятся в разрезе «как улучшить положение дел», а не «как идут дела»...

В итоге, я пришел к выводу, что двигаться к управлению по целям гораздо удобнее «снизу вверх» или «от простого к сложному». Нам же обычно навязывают другой подход: от непонятного и сложного стратегического к простым и конкретным задачам. И все неудачи списывают на наше неумение формулировать стратегические цели. 

По новой технологии, сначала мы определяемся с набором устраивающих нас показателей методом проб и ошибок (благо это легко позволяет делать мой инструмент на всем известной платформе 1С). Затем останавливаемся и понимаем, что в полученных показателях сформулированы тактические цели. Группируя их и отвечая самим себе на вопрос «а зачем нам это» выходим на более высокий стратегический уровень. 

По-моему, круто!