Давид Кишиневский: Абстрактные мысли об управлении

- Не пора ли, друзья мои, нам замахнуться на Вильяма, понимаете ли, м-м, нашего Шекспира?

- И замахнемся!

Из к/ф «Берегись автомобиля»

Идеальной считается та система, которая способна таким образом формировать управляющее воздействие, чтобы в каждый момент времени в точности компенсировать возмущающее воздействие, вследствие чего вектор ошибки управления будет сохранять своё нулевое значение неограниченно долгое время.

Из общей теории управления

Динамичность современного бизнеса, постоянное изменение как внешней, так и внутренней среды требуют от руководства компании быстрых и отлаженных решений, которые к тому же должны четко и в срок исполняться подчиненными. Своевременное получение достоверной информации, достаточной для выработки управленческих решений, обеспечение доведения решений до конкретного исполнителя, организация контроля за их реализацией – все это относится к понятию система управления предприятием.

Каковы же основные факторы, влияющие на эффективность системы управления? На мой взгляд, их всего три:

трудовые ресурсы;

функционально-организационная структура;

настроенные бизнес-процессы.

В данном списке не присутствует правильная постановка стратегических целей. Безусловно, правильно выработанная стратегия является ключевым вопросом существования бизнеса. При этом хорошо отлаженная система управления скорее должна вырабатывать тактические цели для исполнения принятой стратегии и своевременно сигнализировать о возможных ошибках в ней.

Вернемся к факторам.

Фактор номер один - трудовые ресурсы – собственно это люди, окружающие нас и являющиеся персоналом предприятия. О необходимости и важности работы с кадрами не писал только ленивый, начиная с Ларошфуко: «Нам легче управлять людьми, чем помешать им управлять нами», и кончая Ли Яккока: «Всё управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей». Отметим только, что необходимо разделение работы по подбору, воспитанию и обучению кадров для обеспечения соответствия их желаний и возможностей ожиданиям компании от работы по организации имеющихся трудовых ресурсов. Это, собственно, зона ответственности двух оставшихся факторов, один их которых отвечает за разбиение коллектива на группы, ответственные за определенные участки работ, а другой описывает, каким образом будут выполняться возложенные на них работы. Очевидно, что данные факторы должны рассматриваться во взаимосвязи, только в этом случае работы по модернизации системы управления могут принести эффект.

Теперь об инструментах. Чем более технологичен инструмент, тем более эффективен работник его применяющий, при условии, конечно, что он хорошо обучен и работает в рамках своей компетенции. Вряд ли средневековый лесоруб был бы более эффективен с бензопилой, а обезьяна с автоматом просто более опасна, чем та же обезьяна но с палкой. Основным инструментом, позволяющим повысить эффективность отлаженной работы управленца, является компьютер, оснащенный необходимыми программными средствами, а в масштабах предприятия – автоматизированная информационная система.

Очевидно, что развитие инструментальной базы, в нашем случае информационных технологий, диктует необходимость изменения и трудовых ресурсов и структуры предприятия и бизнес-процессов, при этом, на наш взгляд, наличие грамотных кадров, их правильная организация и отлаженная работа первичны приобретению автоматизированной системы. Более чем уместно тут будет привести слова Ли Якокки: «Компьютер выдаёт только то, что в него ввели. Секрет успеха — не информация, но люди».

Обычно при модернизации существующей системы управления трудовые ресурсы компании являются скорее данностью, с которой надо работать. Поэтому, хотя и в качестве фактора, влияющего на эффективность работы управления, кадры остаются на первом месте, то по степени возможности оперативного влияния на эту составляющую я бы перенес ее в конец и рассматривал бы скорее как фактор, который надо учитывать при любых планирующихся изменениях.

Будь у меня кадры, я бы их тоже переставлял.

М. Жванецкий

Немного об организационных структурах

В любом учебнике по менеджменту описано не менее 10 видов функционально-организационных структур управления предприятием. Если их сгруппировать, то можно выделить иерархические, дивизиональные и адаптивные структуры. Все остальное будет либо их развитием, либо результатом их всевозможных скрещиваний. При этом каждая из них будет эффективной, но для конкретной организации и в конкретный период ее развития. То есть, рассматривать эффективность различных структур имеет смысл только индивидуально для каждой компании и в каждый момент времени. Вопрос в том, что современное развитие технологий выполнения тех или иных функций, ведения бизнеса в целом, приводит к тому, что в общем случае на большинстве предприятий применяется одна и та же функционально-организационная структура, различающаяся лишь степенью централизации процессов. Рассмотрим несколько примеров.

Средняя производственная компания

Как правило, руководство подобной компанией состоит из директора, главного инженера, заместителей по экономике и финансам, общим вопросам и т.д. в зависимости от фантазии, при этом в зависимости от размера компании функции заместителей могут совмещаться на одном человеке. Суть в том, что заместители утверждают и контролируют деятельность подразделений по своему направлению, совместно с генеральным директором участвуя в подготовке и утверждении стратегических планов и бюджета компании.

Крупная компания, имеющая разветвленную филиальную сеть

Наиболее жизнеспособный вариант, предполагает наличие централизованного аппарата управления, замыкающего на себе функции планирования и контроля деятельности, функции управления финансовыми потоками, централизованными поставками, создания вспомогательной инфраструктуры, (часто само исполнение функций может быть выделено в отдельные подразделения, деятельность которых тоже контролируется аппаратом управления).

Крупная холдинговая структура.

В общем случае предполагает наличие единой управляющей компании, в зависимости от стиля управления либо централизующей на себе отдельные функции, например, по управлению финансовыми потоками, централизованными поставками, созданию вспомогательной инфраструктуры (в качестве примера IT-инфраструктура), либо выполняющей функции стратегического и контролирующего органа, утверждающего бюджет и стратегические планы входящих в холдинг компаний и контролирующего исполнение утвержденных показателей.

Случаи, на первый взгляд выбивающиеся из предложенных аналогий.

1. Компания, работающая по проектам, имеющим независимые бюджеты. Возьму на себя смелость утверждать, что независимые бюджеты каждого проекта все равно, согласовываются с генеральным бюджетом/стратегией компании, а каждую проектную команду можно рассматривать просто как филиал компании. Кажется, такой пример здесь уже рассматривался.

2. Сильно разветвленная (как теперь модно говорить дивизиональная) структура, имеющая филиалы сильно удаленные друг от друга, либо не пересекающиеся сферы деятельности. Дальше, собственно, можно не продолжать примеры можно найти выше.

Не буду настаивать на том, что все 100% бизнес образований можно подтянуть под приведенные примеры, но, очевидно, что существенно большая их часть будет описываться линейно-функциональной структурой, в зависимости от степени централизации процессов стремящейся к матричной.

Напрашивается вопрос – в чем же тогда заключается работа по оптимизации функциональной структуры. Думаю, правильно будет ответить так – подбор степени централизации управленческих и технологических процессов, с точки зрения достижения наибольшего экономического эффекта, опирающийся на оценку стратегии развития компании, ее текущего состояния, наличия и уровня трудовых кадров, экономических возможностей (зачастую централизация требует дорогих технологических решений). Да, чуть не забыл индивидуальные особенности руководителя – очень немаловажный факт - некоторые ни за что не готовы делегировать даже малую часть своих полномочий. Хотя в данном случае просто снимается вопрос оптимизации как таковой.

Мы так привыкли делать то, что никому не нужно, что когда это кому-то понадобилось, оно все равно не работало.

М. Жванецкий

Как заставить бизнес-процессы работать

Вначале определим критерии, по которым будем называть бизнес-процесс работающим. Если вернуться к общей теории управления, то бизнес-процесс будет представлять из себя механизм формирования управляющих воздействий на внешние и внутренние возмущения системы. Очевидно, что работающий бизнес-процесс должен получить информацию о текущем состоянии управляемого объекта, выработать по заданным алгоритмам управляющее воздействие, довести воздействие до объекта управления и получить обратную связь о произошедших изменениях. Под объектом управления мы здесь будем понимать не все предприятие, а только конкретный набор управляемых параметров, затрагиваемых бизнес-процессом. Например, для управления финансами - это количество денег на расчетных счетах, размер и оценка текущей дебиторской и кредиторской задолженностей, затраты, необходимые для функционирования предприятия и т.д. Таким образом, говоря формальным языком, бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, направленных на получение определенного результата, с указанием начала, конца и точным определением входов и выходов.

В приведенном выше определении в словах «получение определенного результата» сразу заложен и критерий оценки эффективности работы процесса. Процесс, работающий без результата никому не нужен. Каждый процесс должен иметь свою цель, а критерием эффективности процесса является то, насколько оптимально он ведет к ее достижению. В общем случае критериями оптимальности будут – скорость и стоимость реакции системы, близость полученного и ожидаемого (запланированного) результатов, соответствие полученного результата общим стратегическим задачам предприятия.

Перейдем от определений к практике. Допустим, мы определили цели и задачи, которые необходимо решать в процессе жизнедеятельности предприятия, создали структуру способную их решать, сопоставили результаты функционирования существующих процессов с желаемыми. Окажется, что порядка 10% существующих процессов являются просто паразитическими, еще 10% являются эффективными, 40-60% способны решать поставленные задачи, но делают это не эффективно, еще 20-40% должны быть полностью изменены для соответствия текущим условиям. Цифры могут варьироваться с небольшими отклонениями, но будут справедливы для любых предприятий, не занимающихся постоянной работой над соответствием своей системы управления изменяющимся условиям. Опыт показывает, что средний цикл, который требует пересмотра и модернизации существующих бизнес-процессов составляет порядка 5 лет для стабильных предприятий, которые не находятся в периоде резкого роста или коренной перестройки.

Следующий шаг после определения перечня модернизируемых, создаваемых бизнес-процессов, критериев их оптимизации и алгоритмов работы – запуск (внедрение). Тут надо рассмотреть несколько крайних случаев.

Случай 1: Процессы новые, структура новая, персонал новый.

Решающим фактором в данном случае является новый персонал, по крайней мере – большая его часть. Отсутствие сложившихся связей хоть и замедляет прохождение отдельных процедур, в общем, значительно облегчает процедуру перехода, конечно, если новый персонал будет приходить на отлаженные (в нашем случае - установленные) структуру и систему бизнес-процессов. Отстраивать систему с новыми людьми, каждый из которых играет по своим правилам и не может взаимодействовать с коллегой – хуже не придумаешь.

Случай 2: Процессы новые, структура новая, персонал старый.

Возьму на себя смелость утверждать, что главным в данном случае будет обрисовать каждому отведенное ему место и роль. После шока, полученного массовыми перестановками, персонал, даже старый, окажется достаточно податливым, и не будет оказывать массового сопротивления внедрению новых регламентов выполнения бизнес-процессов. Главное в этот момент, чтобы у персонала не возникло ощущения полного безразличия, вызванного непониманием смысла происходящих изменений.

Случай 3: Процессы новые, структура старая, персонал старый.

В данном случае при внедрении процессов есть вероятность получить самое сильное противодействие со стороны исполнителей. С одной стороны это обусловлено консервативностью и нежеланием изменений в своих привычных действиях и обязанностях, нежеланием или невозможностью профессионального роста отдельных сотрудников. С другой, уже устоявшимися взаимосвязями и разделениями сфер влияния между различными подразделениями.

При всей непохожести описанные случаи сближает одно. Для достижения успеха необходимо максимально быстрое внедрение хотя бы отдельно работающих частей новых или модернизируемых регламентов, в результате чего возникал бы эффект очевидный для сотрудников предприятия. Во всех случаях это показало бы людям (да и руководству – там тоже люди) правильность выбранного пути, а главное, достижимость принятых решений (значение промежуточных финишей еще никто не отменял).

Теперь к самому главному – что будет являться промежуточным финишем, и как определить, что движение осуществляется в нужном направлении?

Что позволяет оценить результаты некой работы, не имеющей конкретного материального овеществления в виде количества выложенных кирпичей, килограммов собранных помидоров или суммы денег на банковском счету? Рискну предположить, что это возможность оценивать какой-нибудь процесс по изменению ряда выделенных параметров управляемого объекта, определяющих эффективность и направленность процесса в течение определенного периода времени. Так, например, для процесса управления финансовыми потоками это будет размер дебиторской и кредиторской задолженностей, как в целом, так и по каждому контрагенту, максимальный и средний срок возникновения дебиторской и кредиторской задолженности, структура задолженностей, повышение прозрачности денежного потока (возможность структуризации и оценки обоснованности каждого платежа), скорость прохождения заявки на платеж. Очевидно, что для подобной оценки необходимо создание информационной базы, позволяющей проводить объективную аналитику работы процесса по выбранным параметрам.

В этом месте очень важно не перешагнуть тонкую грань, и не броситься сразу внедрять какой-нибудь автоматизированный продукт. Время для этого, по крайней мере, в данной статье, еще не пришло. Оговорюсь, я вообще против установки системы управления при помощи приобретения программного обеспечения, а еще лучше сразу полнофункциональной ERP-системы. Как уже писалось в предисловии, компьютер при отсутствии системы не способен ее создать, а может лишь повысить производительность отдельных операций, снизить ошибки при их выполнении, и то при правильной постановке задачи. Хаос при автоматизации превращается всего лишь в автоматизированный хаос.

Вернемся к созданию информационной базы. Компьютер все-таки понадобится – он удобнее калькулятора и бумажной папки, которую постоянно надо переписывать и пересчитывать вручную. На самом деле подобная база может быть создана и на бумажном носителе с периодическим подведением итогов, но, на сегодняшний день, вряд ли кто-то представляет себе возможным как быстро провести многофакторный анализ собранной информации без применения компьютера. Просто создание подобной базы не требует по большей части дополнительных затрат, поскольку компьютеры, оснащенные офисными программами есть практически везде. Главное чтобы ведение подобной базы стало не аппендиксом к процессу, воспринимаемым как прихоть руководства, а частью работающего процесса, используемой в работе по его исполнению. Работа с базой должна в миниатюре моделировать по возможности все прохождение информации по бизнес-процессу или хотя бы в его узловых точках. В таком случае выполнение данной работы будет позволять не только выполнять процесс и отслеживать его эффективность, но и способствовать его непосредственному становлению, а именно приучать персонал к работе, выявлять ошибки и недостающие звенья бизнес-процесса, выделять и контролировать дополнительные факторы, влияющие на функционирование процесса.

В качестве инструмента тут может выступать и Excel, и Access и любой другой имеющийся в распоряжении продукт позволяющий оптимизировать работу с информацией. В целях обобщения будем называть модель позволяющую оказать помощь в становлении, оценке и контроле бизнес-процесса установочной формой процесса (УФП). Кроме того отлаженную таким способом модель можно использовать в качестве постановки задачи при внедрении полноценной автоматизированной системы.

Опыт показывает, что многие на этом и останавливаются, хотя данное развитие событий и не совпадает с точкой зрения автора. Просто не совмещая запуск/модернизацию бизнес-процесса с внедрением комплексной системы, мы сильно облегчаем постановку задачи, повышая тем самым шансы ее положительного решения, попутно сокращая его сроки и стоимость. Мы за поступательное развитие…..

Мы должны систематизировать, но, даже создавая систему и придерживаясь ее, мы всегда должны твердо помнить ту истину, что все системы по природе своей преходящи и неполны.

Ауробиндо Шри

Немного об автоматизации или решения, которые мы выбираем

Свершилось! Структура предприятия отстроена и работает почти как часы. Правда часы эти как у бабушки на кухне – не очень модные и красивые, приходится заводить каждый день, ну и точность повысить совсем бы не помешало. Открываем интернет и глаза начинают разбегаться от обилия предложений. Хочешь - дешевле, хочешь - дороже. Можно купить известную фирму, а можно у соседа – зато ручная сборка. С автоматизированными системами все почти так же, только кроме самих часов, приходится выбирать еще и мастера, который повесит их тебе на стенку и научит показания снимать.

Наверное нужно начать с основных заблуждений тех кто покупает автоматизированную систему:

1. Все системы типовые – надо купить ту, что известней, установить, немного настроить, и она будет работать по нашим правилам. А раз так можно будет справиться собственными силами, на худой конец позовем консультантов, и они нас научат за символическую плату. Кстати отсюда еще и повышенные ожидания по срокам внедрения системы.

Чем более универсальна система, тем под большее количество типов процессов и предприятий он может быть использована. То есть, даже если ее можно просто настроить без написания дополнительных программных кодов, ее корректная работа именно в Ваших условиях потребует большого количества достаточно сложных настроек. Чем больше и сложнее внедряемая система, тем таких настроек и изменений больше. Если установить 1С Бухгалтерию мог простой бухгалтер, то внедрение 1С Предприятия потребует уже тщательной предварительной проработки. Зачастую само внедрение сложной системы обходится в разы дороже, чем стоимость лицензий приобретаемой системы.

2. Можно внедрить систему без написания подробного технического задания. Затраты на приобретение системы подтолкнут нас к работе над ней.

Вся проблема в терминологии. Для большинства инженерных дисциплин техническое задание – всего лишь задание на создание технического проекта. В случае с автоматизированными системами техническое задание и является тем самым техническим проектом (кстати, описанном ГОСТами) по которому впоследствии будет отстроена система, и по которому будет осуществляться ее приемка. Написание подобного большой труд, результат которого в первую очередь необходим Заказчику. С точки зрения Исполнителя, чем более формальным будет техническое задание – тем лучше. Что касается второго тезиса, то он напоминает всем известный случай – запишусь на курсы иностранного языка, заплачу, а дальше жадность заставит меня изучить язык. Почему-то в 95% случаев это не работает.

3. Всю работу по внедрению системы можно поручить Консультантам. В конце концов, техническое задание написано, программу настроят и людей научат как-нибудь.

Часто ли Вы, готовясь к долгожданному отпуску и собирая целый день перед поездкой чемоданы, обнаруживали, что все-таки забыли какую-нибудь мелочь? Может и не часто, но берусь утверждать, что бывало. А написание технического задания гораздо более сложное мероприятие. Прибавьте к этому то, что чемоданы при этом собирает по Вашей инструкции кто-то другой, и собираете их Вы не только для себя, а для всех родственников. При внедрении сложной системы необходимо создание рабочей группы, с достаточными полномочиями для внесения осознанных изменений в техническое задание по ходу работ и способной решать возникающие как технические проблемы, так и проблемы с персоналом. Человеческий фактор внедрения автоматизированных систем не учитывать нельзя.

4. Внедренная система не требует затрат на сопровождение. Она никогда не устареет, и всегда будет удовлетворять моим потребностям, в крайнем случае, обойдемся закупкой нового блока к существующей системе.

Первый тезис адресуйте к тем, у кого есть автомобиль. В первое время вы тратитесь на его тюнинг, а потом на поддержание его на ходу. Причем чем дальше – тем больше. Если Вам кто-то скажет, что в системе не бывает ошибок и время от времени она не дает сбоев, в том числе вызванных человеческим фактором – не верьте. Что касается устаревания системы, то оно будет вызвано хотя бы появлением новых технических средств или операционных систем, на которых данная система просто откажется функционировать. Кто сейчас вспомнит про «Лексикон»? А в силу того, что любая организация является живым организмом и постоянно видоизменяется (об этом говорилось выше), то Ваша система устареет еще и морально. Конечно производители систем, как правило, выпускают современные версии и организуют миграцию на них. Только кто сказал, что это будет дешевле и эффективней написания системы с нуля? Если же перейти к цифрам, то опыт подсказывает что средний срок жизни системы, после чего появляется крепкое желание ее переработать – от 4 до 6 лет.

Теперь собственно о выборе автоматизированной системы. Для того чтобы статья не превратилась в рекламу конкретных систем по подобию автомобилей условно разделим их на несколько классов и попробуем понять - сколько это примерно стоит и что мы за это получаем.

1. Локальные системы – как правило, коробочные продукты с минимальными настройками, автоматизирующие одну или несколько простейших операций. Например – расчет зарплаты (автоматизация работы бухгалтерии небольших предприятий тоже из этого списка). Могут обеспечить сетевую работу до 50 пользователей. Минимальная стоимость проекта, включающая стоимость продукта и его внедрения от 300 долларов США. Срок внедрения – от нескольких дней.

2. Малые интегрированные системы – продукты, автоматизирующие один или несколько бизнес-процессов предприятия. Например – планирование и контроль движения денежных средств. Могут поддерживать сетевую работу до 500 пользователей. Могут быть распределенными (работать на нескольких удаленных филиалах). Минимальная стоимость проекта, включающая стоимость продукта и его внедрения от 15 000 долларов США. Срок внедрения – от месяца.

3. Средние интегрированные системы – системы, позволяющие автоматизировать комплексное управление предприятием. Могут быть распределенными (работать на нескольких удаленных филиалах). Могут обеспечить сетевую работу до 5000 пользователей. Минимальная стоимость проекта, включающая стоимость продукта и его внедрения от 200 000 долларов США. Срок внедрения – от года.

4. Крупные интегрированные системы – комплексные системы, позволяющие автоматизировать комплексное управление одного предприятия или холдинга в целом, включая управление производственными процессами. Могут обеспечить сетевую работу свыше 10000 пользователей. Минимальная стоимость проекта, включающая стоимость продукта и его внедрения от 3 000 000 долларов США. Минимальный срок внедрения – 2-3 года.

Выбор достаточно велик. Однако если у Вас нет средств на покупку и внедрение системы, позволяющей полностью автоматизировать весь бизнес (например на базе Oracle) предлагаю не впадать сразу в депрессию. В настоящее время существует достаточно много автоматизированных систем, имеющих «тонкую» специализацию (особенно если это касается управлением производственных функций) и открытую базу данных. Соединив их с разными блоками малых интегрированных систем, отвечающих за общеуправленческий функционал, можно собрать вполне функциональную комплексную систему, автоматизирующую большинство бизнес-процессов управления компании. В любом случае решение принимать Вам.

И немного о модных тенденциях. Сейчас входит в жизнь такое понятие как облачное программирование. Основной смысл в том, что предприятию, являющемуся пользователем нет необходимости приобретать под себя персональную систему и содержать целый штат программистов по ее поддержке. Можно арендовать такую систему и пользоваться ею удаленно. Одна проблема, о которой уже говорилось выше. При выборе такой системы, чем шире будет ее функционал, тем сложнее будет настраивать ее, а тут уже придется ограничивать себя возможностями стандартной версии. Да и вопрос открытия доступа к конфиденциальным данным еще никто не отменял. Хотя и не исключено что лет через десять, по крайней мере, для небольших компаний выбор такой системы будет наиболее оптимальным. На сегодняшний же день создание персональной системы представляется наиболее оправданным. При этом поддержание ее в рабочем состоянии можно также отдать на аутсорсинг.