Юрий Куликов: Нюансы использования MS Project

Владимир Иосифович, В предыдущих своих сообщениях я упоминал о недобросовестном маркетинге КПУП-ов и РМВОК-а. Вы отнесли «этот пассаж» на мою совесть. Я подтверждаю приём «этого пассажа». Но, Вас прошу, не принимайте его на свой адрес. К Вам «пассаж» не относится. Именно Вы, протестовали против политизации и коммерциализации деятельности «некоммерческой организации». Я познакомился со Спайдером в 2003-м году. По демоверсии с сайта Вашей фирмы. Но, применять его не стал. Это не значит, что Спайдер – плох. Это значит, что, его возможности не всегда соответствуют реалиям проектов. Я – «сирый» – отношусь к большинству руководителей проектов, которые работают в совершенно немыслимых условиях. В этих условиях, построение оптимального расписания – неактуальная задача. Из-за отсутствия рабочего проекта. И, соответственно, отсутствия сметы. И такие условия – типичны, для проектов стоимостью до десятков млн.$. Такие условия обесценивают и возможности КПУП-ов в части управления поставками на стройки. Кстати, эти возможности часто бывают невостребованы и из-за договорных отношений генподрядчик-подрядчик. Теперь, о вышеупомянутом недобросовестном маркетинге. Широкая применимость КПУП-ов и РМВОК-а именно ДЕКЛАРИРУЕТСЯ. То есть, навязывается. Действия околопроектных бизнесменов (далее, ОБ) похожи на действия компании КОКА-КОЛА. ОБ видят своей целевой аудиторией НЕ руководителей проектов. Именно поэтому, КПУП-ы и РМВОК не соответствуют нуждам руководителей проектов. ЦА вышеупомянутых бизнесменов – это руководители предприятий и средства массовой информации. «Слоники» мечтают простереть свою руководящую длань до рабочих мест исполнителей. И ОБ предлагают «слоникам» инструмент их мечты – «компьютерную программу управления проектами». И кивают на средства массовой информации, в которых голословно расхваливаются КПУП-ы. «Слоники» приобретают КПУП-ы. И после этого, предъявлять претензии к КПУП-ам – себе дороже. Поэтому, обычно, рисуется график Ганта. И размещается на стене. Как элемент интерьера. И для «услады» взгляда «слоника». Также, КПУП-ы и РМВОК навязываются и желающим «купить» «международный сертификат» РМР. Квалификация «руководитель проекта» должна НАРАБАТЫВАТЬСЯ в течение 15-20 лет. А не покупаться. Как навязывается со стороны «некоммерческой организации». Кстати, Вы сами протестовали против её аппетитов; и против её равнодушия к процессу реального обучения руководителей проектов. Что касается прозрачности в проектах. [COLOR=blue=blue]Вы пишете (12.07.2010 15:47:52): И кроме того - вы уверены, что все заинтересованы в прозрачности в наших проектах? Думаю, что это еще больший тормоз для применения компьютерных программ, чем неподготовленность менеджеров. Если реальная потребность - скрыть, то кто же будет в программу реальные данные заводить? Так что давайте разделим реальные потребности и жизненные реалии.[/COLOR] А для кого проекты непрозрачны? Для руководителей проектов? – Нет. Для них проекты – прозрачны. Для команды проекта – тоже прозрачны. Поэтому, если понадобится, есть кому завести в программу реальные данные. А если к управлению проектом привлекается сторонняя фирма? Она приходит с КПУП-ом. И в этом случае, я не понимаю проблем с прозрачностью. В КПУП заводятся данные из сметы. Технологические знания дополнительно привносятся в части последовательности работ. Не знаю, какие ещё данные нужны для КПУП-а? ===============================/ Владимир Иосифович, Вообще-то, о том: - как «компьютерные программы управления проектами» представляются руководителям проектов; - чем мне не нравится РМВОК; мне было бы предпочтительнее говорить в личной переписке. Конечно, повторяюсь: я считаю, что «компьютерные программы управления проектами» и РМВОК – необходимы руководителям проектов. Мой е-мейл: vzonzov@mail.ru

Владимир Иванович,
Я был сильно занят эти дни и к тому же e-xecutive почему-то не извещает меня о появлении ответов на мои сообщения. Я готов продолжить обсуждение деталей в личной переписке, но тем не менее на ряд вопросов, поднятых вами, отвечу здесь, поскольку ответы мои могут кому-то помочь.

Я категорически против недобросовестной рекламы. Для нас, как консалтинговой компании, очень важна репутация и доверие клиентов, и обещать что-то недостижимое не в наших интересах, если даже оставить в стороне соображения порядочности. Такую недобросовестную рекламу я тоже часто наблюдаю и у меня она тоже вызывает протест. Потому рекомендую предлагать продемонстрировать те возможности, которые вам предлагаются. Тогда всем спокойнее.

Применение программ управления проектами может навязываться Заказчиком, который желает контролировать ход реализации проекта. Это естественно и вы бы сами на месте Заказчика, ведущего много проектов, потребовали от подрядчиков представить обоснованные планы реализации их проектов и регулярные отчеты по исполнению и графики оставшихся работ. Программы управления проектами – отличный инструмент планирования и контроля, не все умеют управлять на глазок.

PMBOK Guide – общепринятый стандарт по управлению проектами. Его следует воспринимать как определенный глоссарий. Чтобы понимать друг друга нужно говорить на одном языке. И если обе стороны владеют терминологией PMBOK Guide, то смогут говорить на одном языке. Потому в Штатах, где управление проектами распространено значительно шире, чем у нас, требования получить сертификацию PMP обычно предъявляются тем, кто занимается управлением проектами. Мне многое не нравится в PMBOK, но это глоссарий, принятый в мире, а потому его нужно знать.

Сертификат PMP не продается и получить его не просто. Приходится тратить довольно много времени и денег. Но это необходимо, если заниматься управлением проектами профессионально. Это что-то вроде аттестата зрелости. Без него на некоторые позиции не примут. Но это не сертификат руководителя проекта – это сертификат о среднем образовании.

По поводу целевой аудитории.
Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда руководители проектов хотели, но не могли внедрить систему управления проектами, потому что не находили понимания и поддержки у руководства. Невозможно провести организационные изменения без поддержки руководства – это ключевой фактор.
Кроме того, опыт показывает, что именно руководство наиболее заинтересовано во внедрении подобных систем. Хорошо поставленная система управления проектами позволяет сократить затраты на реализацию проектов, своевременно обнаруживать проблемы, наладить четкий контроль. Если у предприятия есть хозяин или руководитель, заинтересованный в постановке эффективного управления, то система заработает. Если хозяина нет, контроль нежелателен, то будет видимость системы – нарисованные графики, вывешенные в прорабской. Нам приходится часто сталкиваться с тем, что на среднем уровне управления изменения не приветствуются.
Мы всегда начинаем внедрение с обучения руководства, которое на старте должно знать, чего мы должны добиться, что требовать со своих подчиненных, чтобы их нарисованными графиками не услаждали. Оно же с самого начала может решить, что такая система им не нужна и своевременно прекратить внедрение системы, которая не будет востребована.

Для кого проекты непрозрачны? Иногда для руководства организации, для Заказчика, для инвестора. Вы же не будете отрицать, что отсутствие контроля выгодно любителям рыбку в мутной воде половить. Таким любителем может быть и менеджер проекта. У меня много подобных примеров.

О наполнении данными компьютерной программы разговор отдельный. Брать данные из сметы – далеко не лучшее решение. Управлять нужно реальными затратами и ресурсами, а не сметными.
Если захотите обсудить какие-либо детали, то напишите v_liberzon@yahoo.com Можем обсудить и управление проектами в условиях неопределенности. Отсутствие рабочей документации на старте строительства – обычное дело и для проектов с бюджетами в десятки миллиардов.

Всего наилучшего.

Владимир Иосифович, Я не согласен с [COLOR=blue=blue]Вашим сообщением от 16.07.2010 00:13:18[/COLOR]. Отвечать буду, соответственно [COLOR=blue=blue]его абзацам[/COLOR]. 1. [COLOR=blue=blue]Программы управления проектами – отличный инструмент планирования и контроля, не все умеют управлять на глазок». [/COLOR] А кто возражает тому, что [COLOR=blue=blue]не все умеют управлять на глазок»[/COLOR]? Но, из последнего не следует, что [COLOR=blue=blue]Программы управления проектами – отличный инструмент планирования и контроля.[/COLOR] Почему я, ни разу, не видел, как, конкретно, работает этот «[COLOR=blue=blue]отличный инструмент[/COLOR]»??? Поэтому, мой вопрос, с сообщения от 12.07.2010 00:00:34 – открыт: Почему меня не коснулась благодать применения «компьютерных программ управления проектами»?! Юрий Максименко пояснил (12.07.2010 00:53:48) как мне будут отвечать. И – пожалуйста; читаю Ваш ответ (12.07.2010 01:34:55): [COLOR=blue=blue]Владимир, я вам могу только посочувствовать. Будет возможность - покажу реальные графики. Кстати, график строительства алюминиевого завода (теперь уже построенного) состоял из более 40 000 работ и в прорабской такой не повесишь. График строительства корпуса корабля (тоже уже построенного) - это более 11 000 позиций. …[/COLOR] Да. Не постеснялись посочувствовать. А – по делу. Во-первых, построение «[COLOR=blue=blue]реальных графиков[/COLOR]» (Ганта) – не есть управление проектами. Во-вторых, график строительства из 40 тыс.работ – это более чем сомнительный инструмент. Таким графиком можно «усладить» взгляд инвестора, что-де, «всё – продумано; и «всё – под контролем». Но, квалифицированный спец понимает, что «всё – продумано» было ещё при составлении сметы. А «всё – под контролем» – это иллюзия. Потому что, реально пользоваться «сорокатысячным» графиком – невозможно. И – главное – совсем не нужно. Первое из главных качеств руководителя – умение дробить проблему на части и распределять эти части между исполнителями. И управлять на уровне целей, соответствующих этим частям. Второе из главных качеств руководителя – уважать «экстерриториальность» задач исполнителей. То есть, не мешать, не диктовать, исполнителям детали их работ. Интересоваться-контролировать сделанное – пожалуйста. Но, не командовать каждым будущим шагом исполнителей. А «сорокатысячник» провоцирует к такому «командованию» и лишней пустопорожней отчетности. Однажды, сороконожку обязали дать отчёт «как и почему она переставляет каждую свою ножку». В результате, сороконожка – замерла. В нынешние, несомненно, передовые времена, не стесняются называть программу построения графиков Ганта – «программой управления проектами». Но, это график Ганта является средством управления. Как его обычно строят, изложено в моей статье «Методика разработки план графиков производства и обеспечения строительных работ» (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1329410/ ). В обычной методике, построение и корректировка графиков доступны любому строителю. А применению КПУП-ов обязательно должно предшествовать специальное обучение. Которое, в подавляющем большинстве случаев, оказывается бесполезным. Потому что, владение техникой применения неочевидного инструмента требует постоянной практики. Что возможно для немногих. -------------------------------------------------------. 2. [COLOR=blue=blue]PMBOK Guide – общепринятый стандарт по управлению проектами. Его следует воспринимать как определенный глоссарий. Чтобы понимать друг друга нужно говорить на одном языке. … Мне многое не нравится в PMBOK, но это глоссарий, принятый в мире, а потому его нужно знать.[/COLOR] А где у нас общепринят РМВОК? Сначала РМВОК рекламируют, как «[COLOR=blue=blue]стандарт по управлению проектами[/COLOR]». Когда же, кто-то, возражает против такого «[COLOR=blue=blue]стандарта[/COLOR]», ему отвечают, что-де, РМВОК – это, всего лишь, [COLOR=blue=blue]глоссарий[/COLOR]. Миллионы людей участвуют в разработке и выполнении проектов. Когда делается нечто известное и известными методами, то взаимопонимания достичь нетрудно. Достаточно показать: делаем ЭТО; делаем ТАК. В капитальной книге Дж.Джонса «Методы проектирования», проектирование определяется как деятельность по созданию нового – того, что не существовало ранее. Ясно, что, для описания того, что пока еще не существует, необходимо, чтобы все участники проекта понимали друг друга. Показать, ЧТО делается – нет возможности. Это ЧТО, пока ещё не существует. Поэтому, необходимо, по крайней мере, чтобы участники проекта говорили на одном языке. А на каком? – Да, на языке моделей. Пройдут сотни лет. Генри Форда будут помнить, скорее, не как создателя автомобилей, а как человека, с которого началось бурное развитие чертёжных и технологических моделей-документов. Именно, благодаря последним, произошел переход от кустарного производства к индустриальному-конвейерному. Когда, детали-узлы-части изделий разрабатываются-изготавливаются в разных, географически, местах. И свозятся, затем, в одно место. Для конвейерной сборки. А что можно объединить терминами РМВОК-ка? С кем разговаривать на языке РМВОК-а? Кстати, знания об управлении проектами лучше было бы объединить-упорядочить посредством графика Ганта, описывающего процесс разработки и выполнения инвестпроекта?! А «глоссарий» пустить приложением, к основному описанию. Такой РМВОК имел бы открытую архитектуру. И стал бы доступен для постоянной доработки. Например, в стиле Википедии. [COLOR=gray=gray]Именно, благодаря открытой архитектуре, IBM-персоналка породила процесс невероятно бурного развития персоналок. В этом смысле, IBM-персоналку можно считать «затравкой» для создания своего рода «Википедии», под названием «IBM-подобный компьютер».[/COLOR] Но, РМВОК имеет четкие признаки сектантства. Главный признак – это полное отсутствие предшественников. Например, кто, из русскоязычных читателей, догадается, читая РМВОК, что в СССР существовала мощная проектная отрасль? Напротив, обчитавшиеся РМВОК-ом, заявляют, что руководителю проекта не обязательны «предметные» знания. Потому как, главное – это умение руководить. Об этом я уже писал ранее. Что, будучи дневальным по эскадрильи, прочёл Устав. Но, не догадался! Упустил свой шанс! Надо было, с Уставом наперевес, пойти и взять на себя командование авиаполком. Да, мне было тогда 23 года. Но, в нынешние, передовые, времена, руководителей проектов ищут среди 25-летних! Если всё идёт «по нотам», руководить может и школяр. А в реальном проекте – война! Каждый день! Война со временем. Война со своим незнанием правильных решений возникающих проблем. И в таких условиях, знания «предметных» спецов не могут скомпенсировать невежество школяра. Хотя бы потому, что формулировка вопросов тоже требует немалых «предметных» знаний. Ведь, узким профессионалам вопросы необходимо задавать на их языке! Так что, отсутствие «предметных» знаний, делает возможным только такое «управление»: Делай то, что ты должен делать; не-то тебе будет хуже! -------------------------------------------------------. 3. [COLOR=blue=blue]Сертификат PMP не продается и получить его не просто. Приходится тратить довольно много времени и денег. Но это необходимо, если заниматься управлением проектами профессионально. Это что-то вроде аттестата зрелости. Без него на некоторые позиции не примут. Но это не сертификат руководителя проекта – это сертификат о среднем образовании. [/COLOR] Программа сертификации – это программа по извлечению денег. И не надо о том, что «[COLOR=blue=blue]на некоторые позиции не примут[/COLOR]» без сертификата РМР! Это – запугивание. То есть, приём недобросовестного маркетинга. Не принимут те, кто поверил в маркетинговые басни о КПУП-ах и РМВОК-ах. -------------------------------------------------------. 4. [COLOR=blue=blue]По поводу целевой аудитории. Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда руководители проектов хотели, но не могли внедрить систему управления проектами, потому что не находили понимания и поддержки у руководства. [/COLOR] Каждому отдельному руководителю проекта нет дела до «системы управления проектами». С другой стороны, нет ясного изложения: ЧТО ТАКОЕ «система управления проектами»! А те, что есть – «в духе рекомендаций вяленой воблы», описанных Юрием Максименко. А над графиками производства работ, вывешенными в прорабской, не надо иронизировать. Тем, кто работает в прорабской, эти графики нужны. -------------------------------------------------------. 5. [COLOR=blue=blue]О наполнении данными компьютерной программы разговор отдельный. Брать данные из сметы – далеко не лучшее решение. Управлять нужно реальными затратами и ресурсами, а не сметными.[/COLOR] Это – прередёргивание! Для разработки графиков Ганта, в порядке проектирования-организации стройработ, других данных, кроме сметных – НЕТ! О технологических – о порядке следования работ – не говорю. Это – потом, по мере выполнения стройработ, появляется возможность, в построенных графиках Ганта, производить замену сметных затрат реальными. [COLOR=gray=gray]И, соответственно, определять отклонения. А, также, определять ход работ, методом выполненных объёмов.[/COLOR] -------------------------------------------------------. 6. Что касается «[COLOR=blue=blue]управления проектами в условиях неопределенности[/COLOR]». Ранее, в какой-то дискуссии, я описывал свой способ «[COLOR=blue=blue]управления проектами в условиях неопределенности[/COLOR]». Хотелось бы увидеть КОНКРЕТНЫЙ пример применения КПУП-а, в таких условиях. -------------------------------------------------------. Кстати, в цивилизованном общении, «Вы» принято писать с большой буквы.

Владимир Зонзов пишет: Юрий Максименко пояснил (12.07.2010 00:53:48) как мне будут отвечать.

Честно говоря, я перенёс свой опыт участия в IT-проектах на те проекты, которые тут обсуждаются. Раз он удостоен Вашего респекта -- остновлюсь на нём чуть подробнее. Очень часто заказчик вводит в процесс, помимо исполнителя (который делает дело), скажем так, третью силу. Образно говоря, комиссара. Обычно называемого ''куратором'' -- хотя названий много. Но дело не в названии... Главных причин две -- ''незнания жалкая вина'' (неспособность оценить, что исполнитель принёс) и желание если не снять с себя ответсвенность -- то хотя бы разделить её с ''комиссаром''. Изначально ничего дурацкого в этом нет. Сам так страховался. Но! Весь вопрос в том, кто страхует. Хорошо, если другой практик. Он сможет говорить на одном языке с исполнителем. А если этот комиссар -- ''чайник''? Он ведь понимает весь риск разоблачения. Ведь ему трудно даже осмыслить проблемы, стоящие перед исполнителем, и возможные пути их решения. И вот тут начинается самое интересное. Единственный способ ''комиссару-чайнику'' выжить в проекте -- навязать исполнителю игру на своём поле. Увети его от технологии и утопить его в схоластике. Тут на помощь комиссару приходят всякие полубезумные профессора (в основном западные -- имена красивее!). Или практики, выдающие свой весьма спорный подход к разработке за единственно возможный -- как, например, Мартин Фоулер с его ''экстремальным программированием''. Так что отрываем программера от работы и ошарашиваем его вопросом -- а читал ли он Мартина Фоулера? Что????? Не читал????? Так у тебя, мля, нет в программе слоёв? Слои должны быть, мля, слои!!! Три их должно быть, мля: представление (presentation), домен (domain -- предметная область, бизнес-логика) и источник, мля, данных (data source). А граней у проекта должно быть шесть, мля. Шестигранная, мля, архитектура (Hexagonal Architecture) Алистера Коуберна (Alistair Cockburn), которая трактует любую систему как ядро, окруженное интерфейсами к внешним, мля, системам. Understand it? Oh, no? Ok, I describe it, мля. В шестигранной архитектуре, где все, что находится снаружи, — это не что иное, как интерфейсы к внешним субъектам, исповедуется симметричный подход к проблеме, в отличие от асимметричной схемы расслоения. Понял, мля? Иди делай, мля. Связались, мля, с идиотом... А Алистер Коуберн -- не хвост собачий! Не какой-то Петя Иванов. Алистер, мля... * * * Как Вы поняли, Владимир, мне пришлось много сталкиваться со всей этой около-технологической хренью. А значит, слушать аргументы ''комиссаров''-апологетов. И случайно зайдя в эту тему -- узнал эту знакомую до боли демагогию. Типовую, как панельная застройка (которой мне не удалось опоганить бухту Омега в Севастополе...). Вот и взял на себя смелость предсказывать дальнейшие аргументы Ваших оппонентов. P.S. Когда речь заходит о возможных способах реализации представлений, внимания заслуживают три основных типовых решения: представление с преобразованием (, представление по шаблону и двухэтапное представление. По существу, выбор сводится к одному из двух вариантов — воспользоваться представлением с преобразованием или представлением по шаблону в базовой одноэтапной версии либо усложнить любое из них до уровня двухэтапного представления. (Мартин Фоулер)

Юрий Максименко пишет: Цитата Владимир Зонзов пишет: Юрий Максименко пояснил (12.07.2010 00:53:48) как мне будут отвечать. ... Раз он удостоен Вашего респекта -- остновлюсь на нём чуть подробнее.

Юрий, Скажу прямо, я признал факт: Вы сказали по-делу. Так, как я не смог бы. Хотя, к сожалению, понимаю, что это умение - следствие опыта. С уважением, З.В. ------------------------------------------------------------. Действительно, не хочется понимать, как можно ''рисовалку'' графиков Ганта высокопарно назвать ''программой управления проектами''!!! Не хочется видеть, как частные применения функционально-стоимостного анализа обзывают ЛИН, КАЙЗЕН, ТСО. Совершенно замалчивая источники ''НОВОЗНАНИЯ''. А это, ведь - сектантство! От которого - один шаг до мракобесия.

Владимир Зонзов пишет: Действительно, не хочется понимать, как можно ''рисовалку'' графиков Ганта высокопарно назвать ''программой управления проектами''!!!

Владимир Иванович, дальнейшее обсуждение считаю бессмысленным поскольку Вы (с большой буквы!) не понимаете и не хотите понимать разницы между рисованием диаграмм Гантта и моделированием проектов. Желаю успехов в разработке личного стандарта по управлению проектами и борьбе с мракобесием. Всех благ!

Владимир Иосифович,
О нецелесообразности дальнейшей дискуссии между нами мы уже определились в личной переписке, 20.07.2010. Ну и зачем об этом объявлять Сообществу?

В дискуссиях, в которых Вы изволили принять участие, никто не позволял себе:
- утверждать, что Вы чего-то не понимаете;
- выражать сочувствие к Вашему невежеству;
- пояснять Вам очевидные банальности;
- козырять такими глупостями, как график Ганта, из 40 тыс.работ.

[COLOR=gray=gray]Юрий Максименко предупреждал (12.07.2010 00:53:48), что Вы примените именно такой стиль «дискутирования». И, всё-равно, Вы применили этот стиль. Значит, по существу, Вам нечего было сказать.
[/COLOR]