Роман Исаев: Применение бенчмаркинга для повышения качества и эффективности работы банка

Роман Исаев

Данная статья посвящена методике бенчмаркинга и ее применению в целях повышения качества и эффективности работы банка. Рассмотрены основные понятия, виды и этапы проведения бенчмаркинга. Особое внимание уделено методам сбора и анализа исходной информации для бенчмаркинга. Приведены примеры из деятельности реальных банков.

1. Бенчмаркинг: основные понятия и значение

Бенчмаркинг — это методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг применяется в различных отраслях экономики (в том числе и в банковской отрасли) и областях менеджмента (управление персоналом, бизнес-процессы, маркетинг и т.д.).

Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание можно трактовать как: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.

Проводить бенчмаркинг это значит:

• быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
• быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его.

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность банка, понять, как работают передовые банки, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.

В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных банках.

Ценность бенчмаркинга не только в том, что банку не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашего банка.

В бенчмаркинге действует правило: если один банк что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

В развитых странах программы бенчмаркинга поддерживаются на государственном уровне, и считается, что благодаря этому выигрывает экономика страны в целом. Создаются специальные бенчмаркинговые объединения, торгово-промышленные палаты, ассоциации банков, одной из целей которых является обмен бизнес-информацией и распространение успешного опыта. Бенчмаркинг приобретает глобальный статус и становится одним из инструментов международного обмена бизнес-информацией.

Многие российские банки давно занимаются бенчмаркингом, перенимая лучшие достижения как друг у друга, так и у западных банков.

В коммерческом банке бенчмаркинговые программы могут затрагивать различные подразделения. Наиболее активное участие в них принимают: подразделение маркетинга, клиентские подразделения, подразделения бизнес-процессов и качества.

2. Виды бенчмаркинга

Рис. 1. Виды бенчмаркинга

В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. Рис. 1).

1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.

2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.

3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта банков-конкурентов.

Пример.

В одном банке давно была проблема очередей в операционных залах и невысокая скорость обслуживания. Изучив опыт успешных розничных банков, банк решил реализовать 4 следующих инициативы.

1) Поставить в точках обслуживания многофункциональные банкоматы Cash-In, благодаря которым клиенты могут выполнять самостоятельно (без операциониста) большое количество банковских операций, прежде всего — внесение денежных средств на счет и выполнение коммунальных платежей.

2) Снизить стоимость, либо сделать бесплатной (для отдельных Пакетов услуг) систему «Интернет-банк», благодаря которой клиенты могут выполнять дистанционно (без посещения офиса банка) большое количество банковских операций.

3) Внедрить систему электронных очередей, благодаря которой в операционных залах снижается беспорядочное скопление клиентов и каждый клиент может быть спокойным и уверенным, чтобы его своевременно обслужат.

4) Оптимизировать и автоматизировать часть клиентских бизнес-процессов, например открытие депозита, оформление документов на получение кредита и др. Благодаря этому клиент тратит меньше времени на взаимодействие с сотрудником банка.

4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений банка, как внутри центрального офиса, так и по всей филиальной сети. В банках с крупной филиальной сетью целесообразно сравнивать и приводить в соответствие работу филиалов с эталонным филиалом.

Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу своего банка более детально и найти все необходимое. Во многих банках активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник банка может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие банка / подразделения / бизнес-процесса. Далее данные инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей. Данные программы позволяют одновременно решить несколько задач.

• Аккумулировать идеи сотрудников из различных подразделений банка и использовать их творческий потенциал.
• Выявить «узкие» и проблемные места в работе банка, которые могут быть не заметны для руководителей и внешних консультантов / аудиторов.
• Своевременно и с минимальными затратами устранять проблемы.
• Распространять лучший опыт на весь банк.

3. Методика бенчмаркинга

Рассмотрим следующие этапы бенчмаркинга (см. Рис. 2).

Рис. 2. Методика бенчмаркинга

1. Выбор объекта для сравнения и улучшения

Первый шаг — это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов / сфер деятельности банка.

В качестве объекта для сравнения и улучшения в банке может выступать.

• Бизнес-процесс (например, Инкассация)
• Структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами)
• Информационная система (например, отдельный модуль автоматизированной банковской системы)
• Методика или технология (например, методика оценка кредитоспособности клиентов)
• Технические средства и системы (например, система безопасности).

Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в банках можно выделить следующие.

· Обслуживание клиентов и продажи

· Кредитование

· Разработка продуктов / услуг

· Управление финансами

· Информационные технологии

· Развитие и стратегическое управление

· Управление персоналом

Более подробные перечни и модели бизнес-процессов, а также другие объекты и элементы управления рассмотрены в [2].

Рассмотрим пример условного «Банка М», который решил улучшить качество своих бизнес-процессов и продуктов. В данном случае объектами выступают: продукты / услуги банка, бизнес-процессы и технологии по реализации продуктов / услуг. Для выполнения данного проекта создана рабочая группа «Качество и стандартизация».

2. Определение показателей / параметров для сравнения

Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.

Если в качестве объекта выступает продукт / услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта / услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.

Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров.

· Финансовые показатели

· Удовлетворенность клиентов

· Качество продуктов / услуг

· Инновации и использование современных технологий

· Уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг

Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «сколько», а могут отвечать на вопрос «как». Например, как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов.

В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.

3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения

Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды банка. И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на Рис. 1.

Следует выбрать такой банк / сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции — см. Рис. 3. Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах / услугах они сильнее, в каких проигрывают.

Рис. 3. Модель конкуренции (фрагмент)

В качестве эталона для сравнения «Банк М» выбрал комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка [1], а также 3 банка, которые наиболее схожи по специфике и размеру, но находятся на более высоком уровне развития.

4. Сбор и анализ информации

Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга — это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым банк-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. Рис. 4).

• Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка [1]. Она является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка. Бизнес-модель банка содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.
• Подходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, дилеры и поставщики банка, поскольку они реально заинтересованы в успехе банка и деловых отношений. Партнерство на взаимовыгодной основе. Стажировка сотрудников банков друг у друга.
• Распространенный и доступный способ — изучение профессиональной литературы, публикаций в газетах и журналах по банковской тематике. Также важно изучение маркетинговых материалов банков-конкурентов, тарифов, буклетов, веб-сайтов и т.д.
• Эффективный и в то же время сложный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук. Например, на основе личных связей.
• Технология Mystery Shopper. Данная технология основана на имитировании обращения потенциального клиента в банк. При этом в лице клиента выступают маркетологи, которые собирают всю необходимую информацию в процессе получения необходимого продукта / услуги и общения с сотрудниками банка.
• Получение информации в рамках конференций, профессиональных объединений, ассоциаций. Например, через Ассоциацию Российских Банков (АРБ) можно получить стандарты качества банковской деятельности (СКБД), которые рекомендованы к внедрению в банках, как успешные практики.
• Экспертный опыт. Очень полезными могут быть специалисты, которые работали в нескольких банках и имеют большой многосторонний опыт.
• Деловая разведка. Специализированные технологии по поиску необходимой информации любыми возможными законными способами. В качестве одного из основных способов выступают специализированные поисковые запросы в сети Интернет.

Возникает вопрос, какой смысл передовым банкам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть разные. Многие считают престижным выступать в качестве банков-эталонов или банков-лидеров. Например, банки, имеющие сертификаты ISO 9000 или банки, побеждающие в различных отраслевых номинациях и профессиональных конкурсах. К тому же это повышает инвестиционную привлекательность банка и позволяет на разных уровнях лоббировать его интересы.

Рис. 4. Методы сбора информации для бенчмаркинга

Неважно, каким путем вы добудете информацию, главное — насколько она будет актуальной и полной для дальнейшего анализа и использования в работе.

После того как информация собрана, необходимо ее проанализировать, отобрать наиболее подходящие решения, сделать выводы, как ликвидировать разрыв между банком и банком-эталоном.

Например, набрать новых сотрудников, усовершенствовать банковские технологии и оборудование, установить иной график работы банковских офисов, внедрить систему электронного документооборота.

В результате анализа собранной информации «Банк М» выявил следующие отличия от эталонов (свои недостатки), разработал соответствующие решения и мероприятия.

1. В банке отсутствует единый стандарт обслуживания клиентов. В нормативных документах не закреплены единые требования к оформлению и интерьеру операционных офисов, внешнему виду сотрудников, правилам взаимодействия с клиентом и продаж, качеству обслуживания и т.д.

2. Неформализованы бизнес-процессы по менеджменту качества: работа с претензиями, обратная связь, аудит качества продуктов и удовлетворенности клиентов, управление документацией и др.; а также отдельные продуктовые бизнес-процессы.

3. В банке не закреплена ответственность по отдельным бизнес-процессам, а также нет службы качества.

5. Внедрение успешных решений и опыта

На данном этапе выполняется реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

«Банк М» принял решение о реализации комплексного проекта по построению системы менеджмента качества, описанию бизнес-процессов и интеграции со стратегией. Более подробная информация о методике построения системы менеджмента качества и управлению бизнес-процессами в банке представлена в [2].

4. Причины неудач бенчмаркинговых программ

Процесс бенчмаркинга может не принести ожидаемых результатов ввиду следующих причин. Необходимо принимать их во внимание и минимизировать соответствующие риски.

1. Не соблюдение методики и принципов бенчмаркинга.

Неправильная последовательность или состав этапов бенчмаркинговых программ может привести к увеличению расходов и затягиваю программ во времени. Поэтому рекомендуется следовать методическим рекомендациям по бенчмаркингу.

2. Трудности с поиском информации для бенчмаркинга.

Ценная информация и успешные решения по развитию бизнеса — это стратегический ресурс в руках любого банка, и за нее многие банки готовы отдать большие средства. Поэтому в первую очередь рекомендуется использовать комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка [1], в которую заложен успешный опыт различных банков. Более того, Бизнес-модель банка регулярно пополняется новыми элементами и совершенствуется в соответствии появлением новых решений и практик, изменением банковского законодательства, особенностей банковского рынка.

3. Большие затраты.

Иногда затраты на бенчмаркинговые программы не покрывают результат их реализации и от них отказываются. В связи с этим следует четко и продуманно планировать все этапы бенчмаркинга и расходы по ним, прогнозировать результат.

4. Неправильное определение банков-эталонов / успешного опыта.

Довольно часто для апробации выбирают не самый лучший опыт и решения, отсюда возникают проблемы. Или, например, технологии и наработки, которые в одном банке приносят большой успех, в другом банке будут не эффективны в виду размера, специфики и стратегии банка. В связи с этим следует внимательно и взвешенно проводить бенчмаркинг.

5. Автоматизация

Реализацию современных задач, проектов, программ управления и бизнес-инжиниринга трудно представить без использования специализированных программных продуктов, т.е. автоматизации. И бенчмаркинг в данном случае не является исключением.

Применение специализированных программных продуктов позволяет сократить временные и финансовые затраты, повысить эффективность и качество выполнения работ.

На разных этапах бенчмаркинга могут использоваться различные классы программных продуктов: CRM-системы (Customer relationship management), системы статистического анализа и обработки / хранения данных, системы поддержки принятия решений (СППР), системы бизнес-моделирования и др.

По мнению автора, системы бизнес-моделирования играют ведущую роль как для процесса бенчмаркинга, так и для формализации / оптимизации деятельности банка в целом.

Более подробно данные программные продукты, их функциональность, особенности и применение рассмотрены в [2]. Среди представленных на рынке решений можно порекомендовать Business Studio, как оптимальный выбор по составному критерию «Цена — Функциональность — Удобство использования».

В заключение отметим, что бенчмаркинг — это не просто методика изучения и внедрения успешных решений. Это практика ведения и развития бизнеса, требующая непрерывного выполнения и взаимосвязи с другими подходами к управлению.

Некоторые банковские специалисты и клиенты видят следующий образ эталонного банка будущего. Это банк, который позволяет клиенту выполнить практически любую банковскую операцию самостоятельно, моментально и из любой точки мира. При этом специалисты банка играют роль консультантов по широкому кругу финансово-экономических вопросов. Все это возможно только при условии высокого развития информационных и банковских технологий, средств безопасности, а также при повышении уровня деловой культуры и компетенций в финансово-экономической области у клиентов.

Источники

[1] Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка.

[2] Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. — М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с. Ил.

Впервые опубликовано в журнале «Управление в кредитной организации», № 6/2009.