В течение последних нескольких лет, занимаясь инвестиционно-строительными проектами коммерческой недвижимости в Украине, мне довелось работать и сотрудничать с целым рядом зарубежных партнеров – участников этих проектов. Это были – и фирмы, занимающиеся разработкой проектно-сметной документации (проектировщики), и генподрядные организации (строители), и «управляющие компании», непосредственно реализующие проекты, и различные заказчики-инвесторы.
Подавляющее большинство участников реализации проектов сходилось во мнении, что одна из основных проблем строительных проектов это этап проектирования. Я как архитектор, много лет занимавшийся непосредственно архитектурно-строительным проектированием в прошлом, и как руководитель нескольких проектов в настоящее время могу это только подтвердить.
Именно на стадии проектирования – то есть на одной из первых фаз жизненного цикла проекта – закладываются основные технические и технологические решения, определяющие содержание и успешность реализации инвестиционного проекта в целом. Ошибки проектирующей организации обычно являются наиболее дорогостоящими. Именно по этой причине заказчик-инвестор при реализации инвестиционных проектов уделяет самое пристальное внимание качеству проектно-сметной документации. Кроме того, очень часто сроки выдачи строителям рабочей документации непосредственно влияют на сроки выполнения строительно-монтажных работ. Это то, что называется «стройка с колес» и применяется такой метод инвесторами очень часто. При этом квалификация наших специалистов-проектировщиков обычно не вызывает сомнения. Отсутствие системности в организации проектных работ, управляемости и прозрачности процессов - вот, что настораживает заказчика.
Могу привести такой пример. Зарубежный инвестор сознательно пошел на временные и финансовые затраты для поиска проектной организации, которой можно было бы поручить проектирование нескольких торгово-развлекательных комплексов. Однако подходящей организации найдено не было, именно учитывая вышеуказанные причины. В конце концов, было принято решение вести полно-стадийное проектирование силами зарубежной фирмы, а на местах выполнять только так называемую «адаптацию» проектной документации. Заказчик-инвестор пошел на увеличение сроков реализации проектов за счет дополнительной стадии адаптации, но сохранил управляемость процессов реализации проектов и предсказуемость рисков.
Можно долго рассказывать заказчику-инвестору о нормативных требованиях к составу исходных данных, срокам проектирования, стадийности и т.д., но на первом месте у него в любом случае будут три основных понятия – деньги, сроки, качество, иначе его инвестиционный проект будет «провальным» и нанесет ущерб его бизнесу. Для этого ему необходима прозрачность, управляемость и эффективная организация процессов на всех стадиях реализации инвестиционного проекта, и особенно на стадии проектирования.
В настоящее время необходимо понимать, что если наши проектные организации хотят претендовать на участие в крупных инвестиционных проектах, если они планируют сотрудничать с зарубежными партнерами, то жизненно необходима перестройка работы и в первую очередь системы управления.
Эффективным и действенным средством для поддержания конкурентоспособности проектных организаций в условиях постоянно растущих требований к проектной документации со стороны заказчиков (инвесторов) с учетом одновременной реализации множества проектов, является построение Корпоративной системы управления проектами на базе специализированного программного обеспечения (КСУП). В нынешних условиях это единственное средство, позволяющее обеспечить конкурентные преимущества на рынке проектных услуг, тем более, что проектный менеджмент на сегодняшний день перешел в ранг международного стандарта управления и подавляющая масса зарубежных участников процесса использует в своей работе именно этот подход.
Характеристики результата (продукта).
Результатом предлагаемого процесса является построение и внедрение Корпоративной системы управления проектами (КСУП) как поэтапный переход от «функционального» управления деятельностью организации к «проектному», на базе применения информационных систем (инструментов) управления проектами. Это процесс совершенствования бизнеса, через совершенствование системы управления, переход на более высокий уровень развития, который сделает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и позволит оптимально использовать свои внутренние ресурсы.
Речь идет именно о системе управления, которая действует на основании законов управления. А эти законы, как и законы физики или химии, везде работают одинаково. Более того, законы управления действуют даже в том случае, если кто-то не знает об их существовании. Как, например, закон гравитации, который в каменном веке был еще неизвестен, но уже тогда действовал.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) очень укрупнено включает в себя четыре основных компонента:
- Методологию (науку) управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов, артефактов, ролевые структуры, полномочия и ответственность каждого участника, и т.д.);
- Информационную систему управления проектами (ИСУП) – программный продукт (инструмент);
- Персонал (обученный, владеющий каждый на своем уровне знаниями в части первых двух компонентов, подготовленный к применению этих знаний на практике).
- Организационная структура, включающая специализированные подразделения (особое структурное подразделение – проектный офис (РМО).
Для достижения успешного результата по построению и внедрению КСУП необходимо наличие совокупности этих компонентов, а создание такой совокупности и есть основная задача построения КСУП.
Методология
Методология представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, и включает следующий набор документов:
- корневой документ, содержащий в себе описание общих принципов проектного управления, классификатор проектов, описание ролей участников проектной деятельности, общую карту процессов по управлению проектами;
- подробное описание всех процессов управления проектами, положений, шаблонов, должностных инструкций и других необходимых регламентных документов (артефактов).
Отсутствие единой методологии, приводит к тому, что:
- проекты выполняются нескоординировано;
- отсутствует общая терминология (сотрудники общаются на разных «языках»);
- нет единого понимания принципов управления проектами;
- нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности;
- нет подробного описания процессов управления проектами;
- в случае смены руководителя проекта затруднена возможная передача управления новому руководителю проекта.
- Перечисленные факторы в свою очередь приводят к снижению эффективности управления проектами и в целом деятельности организации.
Разработка и применение единой методологии управления проектами позволит:
- осуществлять управленческий контроль за выполнением проектов на всех фазах (от запуска до завершения);
- разграничить полномочия и ответственность участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проекта;
- ввести единые корпоративные правила исполнения проектов, тем самым, обеспечив взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности;
- воспользоваться эффективными методами управления проектами, взятыми из лучших мировых практик, и применить положения теории управления проектами к практической деятельности организации;
- облегчить обучение сотрудников методам управления проектами;
- создать прозрачность процессов, что в свою очередь повысит эффективность контроля исполнения проектов со стороны руководителей организации и учредителей компании;
- интегрировать процессы управления проектами в общие бизнес-процессы.
Разработка корпоративной методологии управления проектами должна осуществлятья в соответствии с принципами управления проектами, стандартизованными PMI® (Project Management Institute) в документе PMI PMBOK, но не «внедряться под ключ извне», а создаваться внутри компании. Разработкой методологии должна заниматься «команда внедрения» с привлечением внешних консультантов и экспертов по управлению проектами. В дальнейшем эта рабочая группа станет основой создаваемого центра компетенции по УП (РМО), который будет отвечать за разработку и развитие данной методологии внутри организации.
Программное обеспечение (инструмент).
Необходимо четко различать науку управления проектами (методологию) и инструменты управления проектами (программный продукт). Эту разницу можно наглядно проиллюстрировать на примере кораблевождения.
Во времена Колумба люди тоже переплывали Атлантический океан, хотя у них не было современных судов с навигационными и телекоммуникационными системами, но они использовали свою существовавшую тогда определенную “школу кораблевождения” (методологию-науку) и свои инструменты для достижения цели – «противоположного берега океана». Конечно же, достичь той же цели можно намного эффективнее, используя сегодняшнюю науку и инструменты. Но если человеку, совершенно не сведущему в морском деле, доверить штурвал современного океанского лайнера, «напичканного» всевозможной электроникой, вряд ли он сможет довести этот лайнер до точки назначения. В лучшем случае он посадит его на мель, а в худшем — утопит вместе с экипажем и пассажирами.
Точно также можно говорить и о работе проектной организации. И ранее и сейчас работа велась и без применения методологии проектного менеджмента и без соответствующего инструментария. Эта работа доводилась до логического завершения (т.е. «океан переплывали»). Но эту работу можно делать намного эффективнее, применяя соответствующую методику и инструменты. Однако если сейчас неподготовленному ГИПу или ГАПу поставить условие работать по методике УП с применением соответствующих инструментов, то наверняка проект будет провален.
Эти примеры приведены для того, чтобы показать, что КСУП — не панацея, а только лишь инструмент. И в неумелых руках она не гарантирует успеха. Любой инструмент надо применять лишь тогда, когда точно знаешь, для какой именно цели он служит. И в тоже время приобретение самого лучшего программного обеспечения (инструмента) для управления проектами еще не означает автоматического появления КСУП, необходимо подготовить и обучить персонал и методологии УП и «обращению» с инструментом.
Сегодня наиболее известны такие программные комплексы УП как Microsoft Project, Primavera, и Artemis. Они почти на порядок отличаются друг от друга по функциональным возможностям, цене и распространенности. Ориентировочно в мире Microsoft Project используют более 300 тыс. пользователей, Primavera — свыше 85 тыс., распространенность Artemis, c учетом ее цены, существенно ниже.
Наиболее приемлемым с точки зрения простоты, распространенности, стоимости и функциональным возможностям видится программное обеспечение семейства Microsoft.
Состав комплекса:
MS Project Server 2007(ru)
Сервер приложений, обеспечивающий всю логику работы алгоритмов управления проектами. Именно на нем хранятся экранные Web-формы, которые пользователи системы видят посредством своих Internet-броузеров.
MS SQL Server 2005
Сервер базы данных, хранящий базы, как проектных планов, так и Web-сайты проектов со всеми документами. Сервер должен обеспечивать надежное хранение и резервное копирование всей проектной информации.
MS SharePoint Services (ru) {+Portal}
Сервер приложений, обеспечивающий организацию Web-сайтов проектов. Сайты организуются автоматически при сохранении проекта на сервере. Данный компонент выполняет Управление Коммуникациями проекта.
MS SQL Analysis Services
Компонент, обеспечивающий аналитическую обработку данных о всех ведущихся проектах и построение общих аналитических отчетов для всей организации. На базе этих отчетов принимаются стратегические управленческие решения, а также оптимизируется система.
MS Project 2007 (2010)Professional (ru)
Основной инструмент Руководителя Проекта (исполнителя – члена команды проекта), предназначенный для планирования и управления проектом.
Вся работа сотрудников, выполняющих задания по проектам, ведется через Web-интерфейс. Не требуется никаких специальных клиентских мест, только стандартный Internet Explorer. Это значит, что система доступна везде и сразу после установки в корпоративной сети организации. Очень легко решается «удаленный доступ», если это удовлетворяет требованиям безопасности, непосредственно через Internet.
Данный комплекс дает большие возможности интеграции с внешними системами (бухгалтерия, финансы, и т.д.).
Персонал.
Управление проектированием «по наитию» и пародия на планирование с помощью Excel приводит к непрозрачности для руководства проектной организации и ГАПов (ГИПов) процесса проектирования. Также невозможна оптимизация загрузки персонала вручную без каких-либо специальных инструментов. В результате проектировщики расходуют свои ресурсы неэффективно, координация их слабая, соблюдение технологии проектирования как выполнения обязательных шагов по плану не применяется. Это приводит не только к дополнительным издержкам в работе всей организации, но выливается в неоправданно высокие цены для Заказчика, резкое падение качества проектирования и низкую предсказуемость действительных сроков завершения работ.
Для преодоления этих издержек, для совершенствования деятельности организации необходимо проведение обучения как самой методологии управления проектами (УП), технологии применения ее в УП, так и работе с инструментарием (программным продуктом) УП.
Обучение грубо можно разделить на три уровня:
- для руководства (топ-менеджмента) организации;
- для руководителей проектов и начальников функциональных подразделений;
- сотрудников (членов команды проекта), принимающих участие в реализации проекта.
В идеале Руководитель Проекта обязан обладать, помимо глубоких знаний философии и техник управления проектами, опытом в общих дисциплинах управления бизнесом: управлении персоналом, финансами, организации командной работы, искусстве лидерства и публичных выступлений. Эти навыки ценнее, нежели глубокие специальные знания о продукте, тонкостях производства и технологиях предметной области. Специальные знания, конечно, желательны, однако специфика работы Руководителя — отслеживать проект и постоянно разрешать трудные ситуации и вопросы, «разруливать» конфликты и выбирать между плохим и очень плохим. Изначально на должность Руководителя Проекта организацией должны назначаться люди с «управленческими» знаниями, т.е. прошедшие обучение.
Руководителю проекта придется решать еще и различные проблемные ситуации, к примеру с «двойной» подчиненностью сотрудников – членов команды проекта (функциональному-линейному руководителю подразделения и руководителю проекта).
Если назначить Руководителем Проекта узкого специалиста, работающего в каком-то отделе, и «повесить» на него такой груз ответственности — никакого управления проектом не будет. Такой специалист не сможет находить компромиссы и решать реальные проблемы, даже прилежно обучившись технике управления проектом.
Так что ключевая задача — назначить на должности Руководителей Проектов опытных, уважаемых людей, обладающих реальной властью и влиянием в организации (по рангу не ниже начальника отдела).
Обучение должно быть направлено на овладение не общетеоретическими знаниями, а навыками поведения и принятия решений в тех или иных ситуациях проекта. Кроме того, должна быть четкая фокусировка на определенную область знаний управления проектами. Это – управление содержанием проекта, управление коммуникациями, управление рисками, управление закупками, управление изменениями и т.д.
Особое структурное подразделение – проектный офис (РМО).
Названия его могут быть различными (Аналитическая служба, Офис проектов, Управление координации проектов и т.д.) Суть же одна - подразделение отвечает за планирование и контроль исполнения проектов, и действует в интересах первого лица.
Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов.
Существует две базовые модели проектного офиса. Первая — консультативный проектный офис, который выполняет консалтинговую роль, обеспечивая руководителей проектов в подразделениях обучением и лучшим опытом выполнения проектов. Вторая модель — централизованный проектный офис, имеющий в своем штате руководителей проектов, которые выделяются подразделениям для работы над конкретными проектами.
В идеале РМО должен поддерживать несколько основных функций:
- Поддержка проекта: обеспечение руководствами и положениями по управлению проектами.
- Процесс управления проектом/методология: разработка/развитие и осуществление адекватного и стандартизированного процесса.
- Обучение: руководство по обучающим программам или составление необходимых требований для привлекаемой консалтинговой компании.
- «Дом» для руководителей проектов: поддержка централизованного офиса, сотрудники которого выделяются для работы над проектами.
- Внутренний консалтинг и руководство: советы и рекомендации о лучших методах реализации проектов.
- Программные средства управления проектом: выбор и поддержка программных средств управления проектами.
- Контроль и регулирование портфеля проектов: формирование штата руководителей программ и портфелей проектов, разработка настольных приложений и т. д., координация распределения ресурсов.
Типичными подразделениями проектного офиса являются:
- аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
- архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
- методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами, базы данных, характеристики типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений.
В обобщенном виде РМО выполняет следующие задачи:
- управление приоритетами проектов, анализ успешности проектов, структурирование и систематизация приобретенного опыта, ведение базы знаний организации, сохранение истории реализации проектов и пр.
- управление корпоративными шаблонами и поддержание их актуальности (стандартные фрагменты проектных планов).
- техническая и методическая поддержка инструментария (программного продукта).
Преимущества внедрения КСУП.
КСУП позволит упорядочить, развивать и совершенствовать деятельность организации в следующих направлениях:
А) бизнес-процессы:
- Усиление функций контроллинга и прозрачности, за счет стандартизации и автоматизации бизнес-процессов управления проектированием, выполнения проектных работ и финансового управления;
- Увеличение выполняемых объемов, за счет управления загрузкой специальностей, увеличения производительности труда, минимизации потерь на доработку и переделку, выявлении и использовании запасов мощностей;
- Повышение рентабельности, за счет увязки потоков стоимости с контроллингом технологических событий и использовании нормирования проектных работ, позаказного расчета себестоимости договоров и титулов;
- Управление платежеспособностью, за счет функций бюджетирования.
Б) функциональные и технологические процессы:
- Мониторинг и анализ показателей деятельности проектной организации;
- Управление продажами и формирование объема заказов;
- Управление портфелем продаж ПИР
- Управление процессами продаж, внутренних и внешних согласований, тендерных процедур
- Расчет стоимости и рентабельности договоров
- Расчет прогнозируемого денежного потока по ожидаемым продажам
3. Годовое планирование, составление тематического плана, управление загрузкой подразделений, отделов и специалистов;
- Планирование работ проектирования по специальностям, отделам и подразделениям в объемах и человеко-часах
- Распределение объемов ПИР по специальностям, отделам и подразделениям
- Расчет загрузки по специальностям, отделам и подразделениям (в часах, в объемах)
4. Проектное и корпоративное бюджетирование
5. Управление контрактами и договорами с Заказчиками и Субподрядчиками, управление этапами работ и диспетчеризация выполнения контрактов
- Планирование сроков этапов проектов
- Планирование доходов и поступления оплат по этапам проектов
- Планирование прямых расходов и выплат по этапам проектов (субподряды, командировочные, зарплата)
- Мониторинг выполнения этапов договоров ПИР
- Учет первичных документов по контрактам
6. Планирование и учет выпуска проектной документации;
7. Учет фактически потраченных человеко-часов, учет рабочего времени;
8. Управление рентабельностью
- Расчет управленческой себестоимости проектов
- Расчет прогнозируемой рентабельности проекта по методике освоенного объема.
Общие преимущества, которые дает внедрение КСУП:
- Больший процент проектов выполняется успешно, с соблюдением сроков и в рамках бюджета. Если и возникают отклонения, то они управляемы, а не хаотичны.
- Все проекты управляются единообразно, хотя для разных категорий проектов методики могут быть различны.
- Руководители проектов, руководство организации, собственники бизнеса могут видеть полную наглядную картину по проектам (с учетом уровней доступа).
- Проекты отбираются по единым прозрачным критериям. Четко определяются приоритеты проектов. Ведется единый реестр проектов.
- По каждому проекту составляются, оптимизируются и утверждаются планы (по срокам, ресурсам и т.д.), есть возможность отслеживать фактические показатели.
- Четко разграничены полномочия и ответственность участников проектов.
· Бюджетирование проектов интегрировано в общую систему бюджетирования организации.
Необходимые условия успешного внедрения КСУП
Внедрение КСУП должно проводиться на базе осознания необходимости в улучшениях и оптимизации деятельности организации. Существующие риски противодействия сотрудников организационным изменениям необходимо минимизировать за счет активной поддержки изменений высшим руководством.
Задача по построению и внедрению КСУП должна полностью совпадать со стратегическим планом развития организации, реализация этой задачи должна быть поставлена Руководством (т.е. оно должно обладать «видением» этого, осознавать его ценность и его замысел). Для успешной реализации данной задачи жизненно необходимо, чтобы Руководство целиком поддерживало данные изменения, чтобы этот процесс имел высший приоритет, а его успех напрямую был связан с успешным будущим организации.
Примерно половина неудач при реализации КСУП обусловлена тем, что Руководство изначально не было заинтересовано (или до конца не осознавало необходимость) в полномасштабном внедрении КСУП. Это сводилось, прежде всего, к тому, чтобы «более солидно» выглядеть в глазах заказчика (инвестора), а не использовать КСУП как основу для строительства и развития бизнеса. Поэтому внедрялись лишь некоторые базовые элементы КСУП, что не приносило планируемых результатов.
Как правило, КСУП создается для одновременной (параллельной) реализации не одного, а нескольких проектов (мультипроектное управление). Поэтому инвестиции в КСУП следует рассматривать как долгосрочные. Любой проект держится на трех основных составляющих: финансах, материальных ресурсах и персонале. Именно за правильным использованием этих составляющих и должна следить КСУП. К примеру, можно подсчитать, в какую сумму обойдется задержка проекта на несколько дней, на практике же эта сумма обычно во много раз больше стоимости самой КСУП.
Важными факторами (условиями) успешного внедрения КСУП являются:
- понимание того, что внедрение КСУП — это сложный организационный проект, требующий выделения необходимых финансовых, материальных и временных ресурсов;
- назначение куратора проекта из числа топ-менеджеров компании, обладающего соответствующими полномочиями для развития проектное управление в организации и для связи проектного управления с общим бизнесом;
- согласованность стандартов КСУП с общими бизнес-процессами в работе организации. Отсутствие четких и единых требований для всех стандартов может привести к разногласиям и непониманию процессов, протекающих в организации, а также несоблюдению сотрудниками необходимых процедур по проектам;
- внедрение КСУП по этапам — прежде чем сразу внедрять проектный подход и осуществлять все соответствующие изменения, необходимо провести целый ряд подготовительных работ для повышения уровня готовности организации к изменениям и зрелости организации в области УП.
- обучение сотрудников компании использованию методологии управления проектами и работе в информационной системе управления проектами.
План работ по построению и внедрению корпоративной системы управления проектами.
Этап I. Внутренний аудит.
Задачи первого этапа:
- Обследование организации, анализ текущего состояния дел, аудит существующей технологии управления и выполнения проектных работ.
- Формирование, конкретизация и утверждение «задания» на построение и внедрение системы. Совместно с первыми лицами и учредителями необходимо определить основные БИЗНЕС-требования к будущей системе, сформировать Задание на проектирование (построение) и внедрение системы. При этом необходимо понимать, что большая часть разработанных требований — не технические, а организационные и методические.
3. В рамках первого этапа необходимо проведение вводно-обзорной лекции для топ-менеджмента института о принципах «проектного подхода».
Состав работ первого этапа:
- Анализ структуры ресурсов, отражающей общую организационную структуру, а именно: состав отделов и специализированных групп, численность специалистов по уровням квалификации (главные, ведущие, старшие, рядовые).
- Анализ документации, описывающей и регламентирующей менеджмент предприятия и его функционирование.
- Оценка соответствия реального состояния дел установленным требованиям регламентирующих документов:
- анализ существующей системы качества;
- анализ существующей системы формирования и диспетчеризации планов выполнения проектных работ (базовые приоритеты деления портфеля заказов на группы);
- анализ полноты и соблюдения требований документированных процедур: положений, инструкций, методик и пр.;
- анализ полноты и соблюдения порядка регистрации данных: журналы, отчетные формы, контрольные карты;
- анализ периодичности проверки данных (кем и как осуществляется контроль),
- Анализ существующей системы документооборота.
- Анализ системы финансового менеджмента (контроль показателей, себестоимость, прибыль и т.д.)
- Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала и заинтересованности в конечном результате.
- Анализ существующего парка ПК и оргтехники, эффективности использования информационных систем и IT-технологий, программного обеспечения. Инвентаризация парка ПК, оргтехники, используемого программного обеспечения.
- Оценка процессов управления деятельностью организации, определение структуры связей между подразделениями, их функциональные обязанности.
- Оценка системы отслеживания выполнения задач во времени и учета затрат трудовых ресурсов.
Этап II. Разработка Модели управления проектами.
Задачи второго этапа:
- Корректирующие действия по управлению и организации работы организации.
- Подбор и формирование команды специалистов для работы по внедрению КСУП («команда внедрения»).
- Разработка методологии КСУП в организации.
- Выбор, установка и запуск программно-аппаратного комплекса КСУП.
- Обучение персонала методологии и инструментарию.
Состав работ второго этапа:
- Корректировка существующих и разработка новых стандартов и процедур по управлению и организации работы.
- Подбор специалистов для формирования «команды внедрения». Решение вопроса о подключении консультантов и экспертов по мере необходимости.
- Разработка методической базы КСУП (модели управления проектами) в институте:
- Постановка модели начинается с того, что выбирается и прописывается организационная структура проектов, которая дает первичную информацию о том, кто, на каком этапе и за что отвечает, какие функции выполняет, какими полномочиями обладает. Оргструктура управления проектами должна отвечать нескольким основным принципам:
- она должна учитывать систему сложившихся взаимоотношений действующих структурных подразделений, которая определена на первом этапе;
- она должна соответствовать содержанию каждого проекта;
- она должна соответствовать требованиям внешнего окружения (т.н. участники проекта «внешней» оболочки).
- Разработка «Руководства по управлению проектами».
- Разработка «Положения об определении участников реализации проектов и процедуры их взаимодействия».
- Разработка «Руководства по конфигурационному управлению проектами»:
- Создание пакета организационной, методической и справочной документации (детальное «проектирование» выбранной оргструктуры):
· Оргструктура проекта (графическое изображение);
· Штатное расписание команды проекта, требования к персоналу;
· Положения о структурных подразделениях, детальные ролевые инструкции каждого участника проекта;
· Методические материалы (регламенты взаимодействия внутренних и внешних участников проекта, матрицы и шаблоны отчетности, матрицы ответственности и пр.), формализующие процесс документооборота в ходе реализации проекта;
· Шаблоны проектных документов (Концепция, Устав, План-график, бюджет проекта, статус-отчеты по проекту).
· Корректировка экономической составляющей деятельности организации, как основы для построения КСУП.
· Разработка системы мотивации проектных команд.
- Анализ информационных систем и программно-аппаратных комплексов для КСУП. Выбор программного обеспечения, решение вопроса о приобретении, установка и запуск.
- Проведение обучения сотрудников в соответствии с управленческими уровнями.
Этап III. «Пилотная» эксплуатация.
Задачи третьего этапа:
- Выбор «пилотного» проекта.
- Запуск, отработка и корректировка «модели управления проектами» в рамках реализации «пилотного» проекта.
- Формирование проектного офиса (РМО);
Состав работ третьего этапа:
- Проведение инвентаризации проектов, ведущихся в настоящее время. Структурирование проектов по типам для дальнейшего объединения в «портфели» или «программы».
- Выбор «пилотного» проекта, на котором будет запущена и отработана оптимизированная система планирования и контроля исполнения («модель управления проектами»).
- Установка и тестирование приобретенного программно-аппаратного комплекса информационной системы на рабочих местах участников реализации «пилотного» проекта.
- Установка и тестирование функций «сервера» для отслеживания и контроля работ по реализации «пилотного» проекта.
5. Реализация механизма удаленного доступа к внутренним ресурсам института и удаленной работы с системой через web-интерфейс;
- Реализация «пилотного проекта» с использованием методик и инструментов КСУП.
7. Консультативное сопровождение участников реализации «пилотного» проекта.
8. Внесение корректировок, отработка методов и принципов КСУП.
9. Подготовка необходимой документации, принципов работы и формирование состава РМО.
- Разработка оргструктуры РМО, штатного расписания, требований к персоналу.
- Подбор и формирование штата специалистов подразделения.
- Разработка, согласование и утверждение «Положения об Офисе управления проектами», с учетом основных функций РМО.
- Отработка взаимодействия этого структурного подразделения с основными функциональными подразделениями организации.
Этап IV. Переход к «промышленной» эксплуатации.
К моменту окончания третьего этапа (при условии успешности результатов) можно будет говорить о том, что «Корпоративная система управления проектами» (КСУП) появилась и имеет право «на существование».
Опыт пилотного проекта распространяется на все проекты компании. Методы управления проектами начинают применяться в масштабе организации в целом. КСУП функционирует по всей компании и совершенствуется, исходя из целей компании и требований рынка.
Далее можно вести речь об отработке методологических принципов проектного управления, накоплению базы данных, формированию базы шаблонов, и т.д., т.е. о переходе к «промышленной» эксплуатации системы.
В начале работы системы проектные планы и шаблоны будут далеки от совершенства, а опыта и результатов еще не будет. Руководители проектов будут испытывать большие нагрузки по постоянному перепланированию и отслеживанию проектов. Энтузиазм сотрудников будет резко падать. Но к этому нужно быть готовым, необходимо будет удвоить усилия по контролю и соблюдению производственных регламентов и спокойно пройти первые сложности. При этом Руководство получит общую картину по проектам и сможет оценить текущее состояние проектной деятельности организации с позиции соблюдения сроков и освоения бюджета проектов.
