… В японском языке иероглиф, обозначающий слово «кризис»
состоит из двух иероглифов, которые означают «проблема» и «возможности».
Тадао Ямагучи, книга «Путь торговли»
В конце прошлого года и в течении года текущего автор провел ряд семинаров и стратегических сессий, посвященных поиску путей выхода из кризиса, для компаний из различных сегментов рынка.
Больше половины участников этих семинаров были представителями тогоо сегмента рынка, которому автор посвятил большую часть своей деятельности - сегмента FMCG. И, конечно же, в ходе семинаров возникали горячие дискуссии на темы «кто виноват» и «что делать». Тема «кто виноват» далека от специфики семинаров, поэтому мы большую часть времени посвящали обсуждению того, как повлияла текущая ситуация на FMCG бизнес.
А также тому, какие существуют возможности эффективной реакции на кризис у дистрибуторских компаний этого рынка и, ЧТО срочно необходимо ДЕЛАТЬ!
В какой ситуации сейчас находятся дистрибуторские компании
Сложно сейчас найти в предприятие, которое бы не затронул кризис. Даже ожидание кризиса – это уже кризис. Еще в конце прошлого года свыше 80% украинских компаний и предприятий ощутили на себе влияние экономического кризиса - таковы результаты открытого исследования компании Ernst&Young в Украине, опубликованные 6 ноября 2008 года. При этом более всего в кризисной ситуации оказались металлургические предприятия и все кто с ними связан, банки, а также строительная индустрия.
Дистрибуторы рынка FMCG в этот список не попали, при этом влияние кризиса они ощущтили по ряду причин:
- Снижение объемов продаж в связи с падением покупательной способности населения, особенно это касается дистрибуторов, работающих в среднем и среднем+ ценовых сегментах.
- Проблемы с кредитованием – многие дистрибуторы используют заемные ресурсы для своей деятельности.
- Проблемы с возвратом дебиторской задолженности из сетевой розницы – в основном по причине того, что практически вся сетевая розница работает на кредитных деньгах, и многие сети сейчас ограничены в доступе к кредитным ресурсам, а поэтому еще более задерживают выплаты поставщикам. В меньшей степени это касается дистрибуторов ликвидных товаров.
- Рост и последующая нестабильность курса валют и соответственно рост себестоимости продукции у дистрибуторов – импортеров.
- Проблемы с повышением цен в сетевой рознице по причине сложной процедуры корректировки цен для сетевых розничных операторов.
Какие ошибки допускают компании
Существует утверждение, что счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастливые – несчастны каждая по-своему. Так и в бизнесе - большинство успешных компаний успешны по схожим причинам, а причины неуспеха компаний очень разнятся между собой.
При этом можно вероятно выделить две основные полярные ошибки. Первая ошибка делать вид, что ничего не происходит и пытаться работать по-старому, как привыкли работать в период бурного роста практически всех без исключения рынков.
Вторая ошибка впадать в панику и ожидать конца света. Экономические кризисы цикличны и закономерны. Но, к сожалению, большинство наших предпринимателей либо не знают как необходимо работать в периоды экономической нестабильности, либо уже успели забыть об этом, ведь последний подобный кризис 1998 года закончился более 10 лет назад. Компании оказались не готовы к такому изменению условий внешней среды, которое несет в себе не только угрозу, но и новые реальные возможности развития для тех, кто сможет перестроиться.
Примеров таких возможностей, а также их результативного использования, на рынке множество, в том числе и в период кризиса 1998-2000 годов. Так, в частности, кризис и падение доходов населения Украины в этот период стали хорошей стартовой площадкой для беспрецедентного венчурного проекта «Ольвия Бета» в сегменте бытовой химии, с успехом в последствии проданного мировому лидеру этого рынка – компании Procter&Gamble. Торговая марка GALA и ее концепция «Зачем платить больше?» очень тогда понравились обедневшим украинским потребителям.
А если говорить о системных возможностях для целой отрасли, то финансовый кризис 1998 года и резкое падение рубля и гривны дало сильный импульс для развития внутренних производителей в FMCG сегменте рынков Украины и России.
Как избежать этих ошибок
Наша бизнес культура очень отличается от уровня бизнес культуры развитых стран, у собственников и руководителей украинских компаний пока мало бизнес знаний об эффективных технологиях развития и управления предприятиями.
В условиях экономической нестабильности многие собственники и руководители компаний начинают впадать в панику и видеть в резком изменении условий внешней среды угрозу своему благополучию и развитию своего бизнеса. Между тем, давно известно, что экономическая нестабильность это естественный этап в поступательном развитии общества. Он, как и любой другой этап, имеет свои правила и особенности.
Кризис, как лакмусовая бумага, показывает, какие стратегические решения были верными, а какие нет, точно указывает на слабые места в бизнес-системах компаний.
Те компании, которые в этот сложный период верно расставят приоритеты и определят сценарии своего развития на долгосрочную перспективу – те компании выйдут из кризиса победителями.
Кризис подтолкнет тех, кто сможет осознать, что выход из этого экономического кризиса и всех последующих в повышении эффективности и росте конкурентоспособности компании, в постоянном поиске новых возможностей для развития бизнеса, внедрении инновационных решений и технологий, в совершенствовании бизнес-процессов и непрерывном развитии сотрудников компании.
Каким образом дистрибуторы должны строить свою работу в период кризиса
Компании, которые хотят выйти победителями из этого испытания должны сконцентрировать свои усилия на том, что они умеют делать лучше всего – ядре своего бизнеса. А также воспользоваться проверенными практикой технологиями антикризисного менеджмента, являющегося составной частью общего менеджмента. Основные составляющие этой технологии:
- Проведение всестороннего анализа текущей ситуации в компании – финансовое состояние, операционный анализ, анализ затрат и эффективности бизнеса, положение компании на рынке.
- Ревизия существующей стратегии и при необходимости уточнение стратегии с учетом изменений условий внешней среды.
Успешная стратегия базируется на ядре бизнеса. Ядро бизнеса – это основа бизнеса, основные продукты, основные клиенты, основные каналы сбыта, наиболее отличимые стратегические возможности. Сейчас пришло время вернуться к основам каждого бизнеса. Собственники и руководители должны по-новому посмотреть на основу бизнеса, на то, что получается у компании лучше всего, лучше, чем у конкурентов! В более благоприятных условия рынок прощал компаниям «неверность» ядру бизнеса, диверсификацию, расфокусированность. Сейчас пришло время сфокусироваться, собрать все активы и ключевые компетенции в один «кулак» и совершить стратегический прорыв, опередив менее проворных конкурентов. Сила в фокусе на ядре бизнеса.
- Разработка программы выхода из кризисной ситуации, включающей в себя подпрограммы по функциональным направлениям.
Согласно данных проведенного компанией «АБР» в апреле 2009 года исследования, для снижения воздействия экономического кризиса на бизнес 85% опрошенных украинских руководителей реализуют проекты по повышению эффективности управления компанией, внедряют комплексные системы управления затратами, финансовыми показателями и ликвидностью, а также проводят реорганизацию и оптимизацию бизнес процессов. Свыше 30% руководителей разработали новые стратегии поведения компаний на рынке.
- Внедрение разработанного плана преобразований.
Так например, дистрибуторская компания «М…», поставляющая на рынок Киева и области колбасные изделия и прочую мясную продукцию, запустив с начала года проект комплексного преобразования и оптимизации деятельности, смогла сохранить объем выручки на практически докризисном уровне в долларовом эквиваленте.
Основные составляющие этой программы преобразований:
1. Динамическое управление ассортиментом – при резком изменении экономической ситуации также резко начали меняться приоритеты и ценности потребителей и компания «М…» запустила программу изменения товарного портфеля с постоянным мониторингом обратной связи от конечных потребителей. В результате были привлечены на столичный рынок новые региональные поставщики мясной продукции, которые в силу малого масштаба имеют другую структуру маркетинговых затрат. У новых поставщиков отсутствуют заложенные в стоимость реализации большие маркетинговые бюджеты на продвижение и соответственно более низкие цены при достаточном качестве готовой продукции.
2. Активизация продаж в «забытых» каналах продаж – более активная работа по увеличению объемов поставок и расширению клиентской базы на открытых оптовых и розничных рынках, и в канале линейной розницы. В период роста розничного рынка эти форматы торговых точек отошли на второй план в сравнении с объемами продаж сетевой розницы, а сейчас стали более актуальны по причине существенно меньших масштабов текущих системных проблем, так характерных для сетевой розницы.
3. Повышение эффективности основных бизнес-процессов – внедрение принципов Теории ограничения систем д-ра Голдратта в управление логистикой поставок в розницу и автоматизация труда торговых представителей с помощью удаленных терминалов доступа к единой информационной системе. Также компания пересадила торговых представителей в теплое время года на арендованные скутеры, что, с учетом столичных пробок, позволило существенно увеличить количество торговых визитов в день.
Резервов для оптимизации деятельности у дистрибуторских компаний достаточно и ориентиром в развитии могут служить дистрибуционные компании на развитых рынках, у которых качество бизнес-процессов позволяет достигать себестоимости процесса дистрибуции в разы меньше, чем относительная себестоимость дистрибуции большинства наших компаний.
Сводные рекомендации по преодолению кризиса для дистрибуторских компаний
1. Проявление кризиса: Снижение объемов продаж в связи с падением покупательной способности населения, особенно это касается дистрибуторов, работающих в среднем и среднем+ ценовом сегментах.
Реакция дистрибутора: Диверсификация ассортиментной линейки, ввод позиций среднего, эконом + и эконом ценовых сегментов, при обязательном условии сохранения своего стратегического ценового позиционирования.
2. Проявление кризиса: Проблемы с кредитованием – многие дистрибуторы используют заемные ресурсы для своей деятельности.
Реакция дистрибутора: Оптимизация использования финансовых ресурсов, сокращение объемов и длительности кредитования клиентов, активная работа по возврату дебиторской задолженности и привлечение новых источников финансирования.
3. Проявление кризиса: Рост курса валют и соответственно рост себестоимости продукции у дистрибуторов – импортеров.
Реакция дистрибутора: Управляемое временной снижение рентабельности импорта, повышение отпускных цен, временный отказ от нерентабельных позиций. Введение в ассортимент товаров менее зависимых от курсовых колебаний.
4. Проявление кризиса: Проблемы с повышением цен в сетевой рознице по причине сложной схемы изменения цен для сетевых розничных операторов.
Реакция дистрибутора: Проведение переговоров с сетями по корректировке входных – розничных цен для нормализации поставок.
5. Проявление кризиса: Проблемы с возвратом дебиторской задолженности из сетевой розницы.
Реакция дистрибутора: Систематизация работы по возврату задолженности, проведение переговоров с основными должниками по согласованию графиков оплат. Внедрение внутренней системы ежедневного контроля дебиторской задолженности.
6. Проявление кризиса: Снижение объемов продаж по каналу сетевая розница в силу всех указанных выше причин.
Реакция дистрибутора: «Откатиться назад во времени» и вспомнить, что кроме сетевой розницы есть линейная розница, оптовые и розничные рынки. «Рабочие» точки в этих каналах всегда обеспечивали более короткий цикл оборота товара и денег. Необходимо активизировать работу с этими каналами дистрибуции.
7. Проявление кризиса: Общее снижение прибыльности основной деятельности компании.
Реакция дистрибутора:
- Проведение всестороннего анализа текущей ситуации в компании – финансовое состояние, операционный анализ, анализ затрат и эффективности бизнеса, положение компании на рынке.
- Ревизия существующей стратегии и при необходимости уточнение стратегии с учетом изменений условий внешней среды.
- Разработка программы выхода из кризисной ситуации, включающей в себя подпрограммы по функциональным направлениям: повысить эффективность управления компанией, внедрить комплексную систему управления затратами, наладить управление финансовыми показателями и ликвидностью, а также провести реорганизацию и оптимизировать бизнес процессы.
- Внедрение разработанного плана мероприятий по преодолению кризисной ситуации.
- Увеличение дохода за счет расширения бизнеса в смежные области, освободившие после ухода менее эффективных конкурентов.
А в завершение приведу выдержку из книги Коносуке Мацусита, основателя группы Matsushita , «Принципы успеха»: «Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача – не следствие плохих времен… Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена – это хорошо, а плохие – еще лучше».
Решайте проблемы и ищите новые возможности для развития бизнеса.
Удачных вам преобразований!
