Как нам собою управлять?

Анна Сущевская, Никита Бутомо

Здесь брошены орлы ради бройлерных куриц…
«Наутилус»

Наша статья о русских и для русских. Мы будем говорить об управлении по-русски. Что это такое - мы не знаем, потому что такого понятия не существует. Есть западный стиль управления, но нет русского. Но мы, русские, заслуживаем того, чтобы управлять и быть управляемыми нашими собственными методами, учитывающими нашу психологию. Если наша генетическая память не подсказывает нам, как управляли наши предки – что ж, мы должны придумать их заново, но только не брать со стороны! Определенно, наша генетическая память говорит - такие методы управления нами существовали и прекрасно работали. Хотя, может быть, другим народам они не подходят, а, возможно, и совершенно противопоказаны. Может, поэтому мы наблюдаем засилье методов управления именно этих народов, как бы в пику нам? Почему, весь мир так и не узнал, как жить по-русски?

Мы гораздо сложнее, по крайней мере, уж точно, мы – особые. Мы не американцы, не немцы и не французы. Тарковский писал, что на нас похожи итальянцы, но не своими бесконечными ссорами и изменами, а радостью, с которой они живут. Мы не вписываемся в удручающе скучные бизнес-процессы, и нас не устраивает оплата нашего вклада в деятельность фирмы, выраженная только в разукрашенных фантиках, выдаваемых регулярно через окошечко кассы. Мы чувствуем потребность в чем-то еще, мы чувствуем потребность жить на работе.

Об этом и наша статья. До этого мы поговорили о том, как нам с самими собой общаться. Сегодня поговорим о том, как нам собою управлять. Но все это – об одном и том же: как нам жить на работе? И вообще - как нам жить? Мы стали свободными, будем и сильными. Но неужели не видно, что ребенок, то есть мы, не умеет двигаться, говорить, проявлять себя? Все с чужого голоса, да и бог бы с ним, если бы не с плохого, примитивного, слишком простого для нас голоса!

То, как нами до сих пор управляли, представляется всем читателям достаточно известным. Кажется, все мы поработали и в доморощенном российском бизнесе, и в западных клонах. «Ничего там хорошего нет!», - пел Высоцкий и был прав. Единственная российская формула управления отлично характеризуется одной фразой: «что хочу, то и ворочу». Этот способ прекрасно прижился и в западных клонах, но только в случае, если надзор со стороны метрополии чуть-чуть ослаб и генеральному дали кое-какие полномочия. Но все это – временные явления. Мы, конечно, вырабатываем свои формы управления, опираясь на наши отличия от них, поскольку теперь только так можно как-то от них дистанцироваться – описывать маркеры отличия. Раньше Достоевский описывал отличие их от нас. Ему было легче.

В предыдущей статье мы по маркерам, условно названным: монологичность, стремление к определенности и высота контекста описали особенности коммуникации русских. Сегодня мы рассмотрим следующие маркеры: креативность, дистанция власти и коллективизм.

Креативность

Тут мы долго распространяться не будем, про русскую креативность все уже сказал Задорнов. Действительно, мы необычайно изобретательны! Необходимо отметить только странную особенность нашей креативности: мы хотим все переделать, сделать креативно то, что уже сделано и прекрасно работает. Более того, мы и стандартную, простую задачу стремимся решить творчески. И это не случайно! За всем этим должно стоять нечто большее, чем просто безудержное желание творчества.

Неинтересно также видеть в креативности желание сделать один раз что-то настоящее и затем бездельничать, хотя кое-какие истоки креативности могут скрываться в русской лени.

Видное невооруженным глазом – это то, что русские противопоставляют себя всему остальному миру, точнее, всему материальному миру. Если совсем точно – существующей денежной системе управления миром, то есть системе обмена, когда все можно измерить деньгами и на них обменять. Русские, кажется, с этим совершенно не согласны! И чтобы такой порядок не наступал как можно дольше, русские придумали, как 70 с лишним лет в 20-м веке его избегать. А может, есть другой, русский путь, и незачем было себя мучить коммунизмом? Теперь ясно, что «Капитал» - это наш главный враг. Это не наша книга. А какая наша? Может быть, «Антикапитал?» А такая есть?

Итак, мы креативны. Но что с этим делать? Как мы поступаем с креативными людьми на работе? Правильно, мы их выгоняем. Максимум – готовы их недолго терпеть. Такая точка зрения на креативность заслана к нам с Запада, а у них она – от римлян, которые страсть как не любили креативность. Даже богов всех стащили у греков, систему гаданий – у этрусков, а систему управления – у соседних с Римом народов. Впрочем, нет, с системой управления мы погорячились, она была у них своя: система управления разбойниками и бандитами. Не верите? Но Рим именно так и начинался: в него стекались, созывались посулами и просто крались (вспомним сабинянок) разный люд из соседних с Римом мест, часть из которого была сбродом. А сброд не приемлет креативность напрочь. Он на нее реагирует, как Шариков, Шариковым при этом и являясь. И Ром хорошо запомнил этот урок. Он запомнил, как Кориолан, римский герой, не хотел кланяться перед сбродом и вымаливать свою должность, как того требовал римский закон. Он помнил, как Кориолан был изгнан из родного города и в отместку стал военачальником Альба-Лонги, врага Рима тех лет. Он помнит, как Кориолан дошел до Рима, и только мольбы его матери спасли город. Он запомнил: креативность надо уничтожать на корню! Поэтому римские водопроводы прямые – римляне ж убили Архимеда! И теперь надо строить тупо, чтобы вода все время текла вниз!

Компания. Изгоняющая креативность все время течет вниз. Что же нам делать? Совершенно понятно, что нас не надо подгонять, как японцев: «пять предложений в год» - норма. Предложения сыплются из нас, простите за избитое сравнение, как из рога изобилия. Но надо же их поощрять!

Если мы будем поощрять креативность ролью начальника, то при общей неразвитости управленческих навыков власть креативщиков превратит фирму в кошмар. Совещания будут проходить в «непринужденной обстановке», когда большая часть спит или лежит на креслах, о форме одежды вообще говорить не приходится. К тому же креативщики, оказывается, совершенно неуправляемы и даже капризны. Это в них креативность, оказывается, «играет». Поэтому предлагаем поощрять креативность тупо деньгами, причем если рационализация затрагивает весь бизнес-процесс и несет существенную экономию, креативщик должен получать долю этой экономии на постоянной основе.

Да, маленький совет – имеет смысл отменить в компании систему санкций. Так как на введение санкций люди обычно реагируют взрывом изобретательности. Проще говоря, вся креативная энергия уходит в поиск и нахождения 108 способов ухода от наказания.

И уж, во всяком случае надо приближать креативщиков к себе, создать из них что-то вроде внутренного совета с правом совещательного голоса. Так, кстати, делают и наши недруги: у президента США в советниках сидят люди из-за их ума, а не из-за происхождения. За каждым креативщиком может быть закреплена та или иная задача или даже отдел. Им надо предоставить свободу перемещения и доступ к информации. Все, что им надо – вовсе не деньги, а признание их исключительности. Так дайте же им это признание, и вы не пожалеете.

Дистанция власти

Поскольку власть всегда на Руси была очень далеко, то у русских сложилась стихийно-проектная структура управления и отношение к власти, как к некоторой мешающей силе, которая может испортить все дело, если к ней правильно не подступиться (не подольститься). Вот к медведю – с рогатиной, к бабе – с подарком, а к власти – с поклоном. Поклонился – и пошел опять делать свое дело.

Однако, когда власть в компании сидит в соседнем кабинете, старые схемы уже не работают, а новых нет. Что делать? Власть же, видя склоняющихся перед ней в поклонах, понимает это неправильно. Думает, что кланяются именно ей – ее уму, таланту, хватке. А кланялись на самом деле затем, чтобы поскорее убралась и не мешала работать. Проектная структура, что скажешь!

Со временем власть стала малоадекватной в силу того, что живет в далеком, а потому иллюзорном мире. Это можно наблюдать в подавляющем большинстве компаний. Власть стала требовать привилегий, зарплат, автомобилей и командообразующих тренингов с бассейном и ужином (и номерами на двоих, а то какой же это тренинг!).

Все это подкреплялось совершенно «римским» (хотелось написать: «идиотским», да это одно и то же) основанием, а именно тем, что так поступают на Западе. На Западе! Там, где мир изначально был маленьким, где люди жили скученно, в городах и при построении мануфактуры их надо было собрать, научить и постоянно приглядывать, как бы чего не уперли – эту, совершенно чуждую нам систему приводят в пример отношения к власти в компаниях. Да у нас совершенно другая история. Если у них основа управления – исполнительность, у нас – инициативность. В городе, где существует избыток рабочей силы, важно правильно ею воспользоваться, поставить каждого на свое место. На наших же просторах, когда рабочей силы совершенно нет, главное не расстановка, а сделать за двоих, семерых, а там хоть и помереть – и бог с тобой! - сделанная работа уедет по назначению и попадет к такому же энтузиасту, как и ты. И он поступит с нею так же.

Сюда же, кстати, хорошо прикладывается и наша креативность, тем более, что начальства близко нет.

Дистанция власти тесно связана с проблемой человеческого ресурса. В настоящее время он вышел на первое место по дефицитности, и кризис это не отменил. А кто этим ресурсом занимается? Человеческий ресурс должен быть оценен как важнейший ресурс компании не на словах, а на деле. Под него должны быть подстроены бизнес-процессы, система вовлечения и удержания работника должна быть именно системой, а не фантазиями на тему мотивации. Да и название архаично – устремленные в будущее компании говорят «управление талантами»!

Приведем пример. Вот деньги компании. Они сосчитаны, взвешены, оценены. Они поступают на счета, им занимается финансовый отдел, их распределением занимается либо генеральный, либо целая УК, под них пишутся программы. Где такое же отношение к человеческому ресурсу? Директор по персоналу берет или не берет человека, исходя из своего представления свой-чужой чуть ли не по разрезу глаз. Человека увольняют без его ведома, опечатывают его кабинет, закрывают его почту, а потом рассуждают про «планирование карьеры» некоего виртуального сотрудника. Все это – элементы западной системы управления, а не русские «штучки»!

Еще пример. Вот оборудование компании. Его ремонтируют, обновляют, модернизируют. За ним гоняются, его выписывают из Европы или Японии, его настраивают и поверяют специалисты. Почему же человеческий ресурс можно «набрать» на рынке – и дело с концом? Давайте признаем, что в западной системе мы не занимаемся человеческим ресурсом на уровне бизнес-процессов компании вообще!

Отлично было бы, например, взять элементы «кайдзена», а именно - пожизненный найм. Он хорошо укладывается на наш менталитет. Представьте: далекий губернский город или прииск. Ну, кто поедет туда тебя смещать? Сцена в «Ревизоре» смешна именно своей невозможной редкостью. Мы привыкли править сами и отвечать за все тоже сами. Дайте же это нам. Опять-таки, не разочаруетесь!

Коллективизм

Русское чувство коллективизма достойно упоминания прежде всего потому, то это чувство формирует совершенно оригинальное отношение к процессу зарабатывания денег и является ключом к построению бизнеса по-русски.

Наблюдая взглядом русского человека различные схемы бизнеса, всю его историю, мы находим все это удивительно скучным и однообразным, а также попирающим в человеке нечто, что русские всегда ценили – чувство собственного достоинства. Бизнес его просто не приемлет, его не приемлют деньги, они требуют тотального подчинения, и за это дают часть своей власти над миром. Но нам без чувства собственного достоинства эта власть не нужна, мы еще слишком мало живем в монетарной системе, чтобы привыкнуть к тому, что деньги определяют в мире абсолютно все.

Русскому человеку скучно просто зарабатывать на работе деньги. Нам кажется, что это вообще скучное занятие, но не будем забывать, что наш взгляд отражает только нашу действительность, и кому-то, например, французу, просто зарабатывать деньги может быть и не скучно. Денежные отношения там складывались так непросто и так долго, что к ним поневоле возник интерес, они привлекли в себе внимание людей, после чего сделались для них эквивалентом всего. У нас все не так.

Поскольку русским просто зарабатывать скучно, на работе их надо чем-то занять. Пусть бизнес-модель, бизнес-процессы работают сами, с их необходимым участием, но чтобы бизнес рос и развивался, необходимо создать внутри компании еще одну структуру, которая занималась бы не деньгами, а людьми. Эта структура должна быть для людей более привлекательна, чем зарабатывание денег. На Западе такую структуру придумать вообще невозможно, поскольку деньги обладают абсолютной властью. Но в мире, где отношения, связанные c даром (см. Р.Хайд, «Дар»), а не с куплей-продажей, достаточно сильны, возможно построить структуру, основанную на миграции внутри компании и некой ценности, которая для работников внутри системы более значима, чем сиюминутная прибыль, но которая не разрушала бы бизнес компании, а поддерживала бы его.

Примеры ценностей, циркулирующих в компании, значимых для коллектива.

1. Власть

В системе циркулирования власти она перемещается по компании, а не находится в одном раз и навсегда заданном центре. Для русского человека это тем более хорошо, поскольку власть в компании он вообще плохо приемлет. Циркулирование власти в компании должно иметь циклический характер и охватывать абсолютно всех. Награждение властью должно рассматриваться как дар, им должны пользоваться для своего блага и она, власть, должна приносить плоды, то есть приращиваться. В результате пребывания власти в данном отделе должен формироваться продукт, приносящий фирме прибыль и частично распределяемый в виде премии между сотрудниками отдела.

Дистанция власти одновременно исчезнет и останется, поскольку пока вы не в отделе, который обладает властью, для вас власть дистантна. Коллективы, несомненно, сплотятся, поскольку каждый отдел в период своего властвования будет работать на общую цель.

Креативность будет особенно нужна, причем всем, потому что если власть передается в отдел и не переходит в другой с прибытком для компании, этот отдел вычеркивается из следующего круга круговорота власти.

Фантастично? Не более, чем ждать, что работник должен использовать в своей работе знания, ум, опыт и свое сердце, но при этом все устраивать так, чтобы все были абсолютно заменимы, как это происходит в нашем бизнесе.

2. Общение

Такой ценностью, живущей в компании, кстати, может быть простое общение. Корпоративный университет – это общение и возможность самореализации. Тренинги и семинары – это и общение, а не только обучение. Корпоративные игры – это общение. Общение – это ценность, это нечто, чем можно делиться друг с другом. Русский креатив позволит извлечь из общения много полезных идей. Русский коллективизм позволит воспитательно воздействовать на новичков и не даст образоваться группам вместо коллектива.

Но общение нужно «поставить». Нужно все организовать: внутренний интранет, газеты, совещания, беседы, посиделки, встречи. Необходимо найти рабочее время, помещения и средства. Необходимо определить частоту таких коммуникационных контактов. Очень советуем прочесть в связи с этим книгу «Смерть от совещаний».

На этих встречах можно говорить о чем угодно, важно, чтобы это было неформально. Людям есть, что сказать друг другу, они нуждаются в этом – а, значит, будут приходить в компанию не только ради денег. И, кто знает, быть может, наступит момент, когда вы настолько узнаете их, что сможете поделиться с ними вашей властью.

Вообще, возможен и необходим не только и не столько круговорот власти в копании или круговорот информации (что, собственно, то же самое, что и власть), но вообще любое коллективообразующее действие, основанное обязательно на немонетарном принципе.

Деньги разрушают все, что связано с коллективом и корпоративным духом, поскольку адресованы персонально. Как показывают наш опыт построения систем мотивации, мотивирующее воздействие денег также весьма сомнительно. Деньги являются мощным средством удержания и привлечения работника, скорее даже только средством привлечения. Но в области непосредственно работы, а не привлечения, деньги явно (по крайней мере, на российской почве) не справляются с ролью регулятора отношений бизнес-работник. Персональные доплаты разрушают коллективы и могут быть применимы только к «одиночкам» - креативщикам, уравнительные же доплаты плодят бездельников. Здесь, внутри компании, должен вступить в действие другой механизм, образно говоря, другая валюта, не деньги. Что будет ею?

Допустим, однако, что вы не захотите делиться властью или отдавать ее в чьи-то руки, даже на короткое время. Вам может справедливо казаться, что, отдавая власть в круговорот по отделам, вы увеличиваете риск принятия неправильного решения в сложное для компании время. Тем более, в кризис.

Что ж, верно. На это есть одно общее и одно конкретное замечание. Конкретное: а что тогда будет ценностью, которая вращается и живет внутри компании? Можно, например, ввести корпоративные деньги. Это интересная ценность, но на объединение она будет работать недолго – пока значительные суммы корпоративных денег не скопятся в одних руках и не обесценятся. Этой ценностью могут быть знания, но что знания без применения? Это могут быть, как уже говорилось, переходящие красные знамена. Но мы уже, к сожалению, выросли из этих штанов!

Общее замечание: а где правильное решение и где неправильное? По отношению к чему? Если в кризисе правильное решение – слопать конкурента, то это – правильное западное решение. Правильное русское решение – ему помочь!

Краткосрочность прогноза

К сожалению, приходится констатировать, что русские не склонны к долгосрочному прогнозу. Вы знаете, чем будет ваша компания представлять из себя через 50 лет? А на Западе знают. Русские купцы имели в среднем четыре-пять бизнесов и в течение жизни меняли их в среднем три-четыре раза. Им было просто неинтересно заниматься одним делом. О передаче же «дедовского бизнеса» через отца к сыну вообще речи не идет – сыновья обычно просто проматывали состояние отцов.

Мы видим свое будущее примерно на шесть-девять месяцев. Дальше – туман. Ведь замечательный мультфильм «Ежик в тумане» снял наш режиссер.

Хорошо это или плохо, мы судить не беремся. С токи зрения западного бизнеса, безусловно, плохо. Но, возможно, настоящий кризис покажет, что компании, состоящие из нескольких разных бизнесов, более устойчивы. То, как русские играют в эту игру, показывает, что владельцам также скучно просто зарабатывать свои небольшие деньги, как рядовым работникам работать на них. Мы можем предложить русским бизнесменам несколько необычный выход, необычный с токи зрения западного бизнеса, в который они играют. Быть может, всем вам, господа, надо объединиться в гильдии и дружить, как это делали наши прадеды? А если воевать, то по правилам, с выдачей пленных и красными крестами на палатках? Вообще непонятно, как нас учат нации, которые, возможно, имеют гораздо более короткую историю торговли, чем мы. Русская равнина всегда была путем: из Варяг в Греки, из Орды на Запад, на юге пролегал Великий шелковый путь из Китая, а на севере, возможно, существовала Гиперборея, корабли которой контролировали некогда теплый Ледовитый океан. Так может быть, мы правильно ведем русский бизнес по-русски? Может быть, нам надо лишь прислушаться к импульсам, которые идут из нашей русской души, и не читать эти гнусные западные книги безумных Друкеров и Ко? А Сенге, наоборот, читать (он японец)?

Мораль нашей статьи, в отличие от резюме предыдущей, где мы «распекали» русских за неумение общаться, очень проста: коллективизм русских, их креативность, их дистанцирование от власти и их непрогнозируемость должны быть оформлены в русскую модель бизнеса, и мы должны так работать. Мы должны поверить в то, что мы умнее их. Мы же всегда это чувствовали. Пора начинать.

С почином!