На дворе стояла поздняя осень, с ее непременными атрибутами: грязью и мрачной погодой. Впрочем, мрачно было и на душе. Кризис брал за горло, бюджеты урезались, денег ни на что не оставалось. И в этот момент неожиданно мне дали отмашку: планируй акцию, средства найдем. Но если не будет отдачи…! В общем, компании требовались красивые результаты, и я отправился за них сражаться.
Сразу оговорюсь, я не занимаюсь профессионально трейд-маркетингом, я обычный сейлз. Однако в моей компании работали вполне грамотные люди, критично оценивающие свои недостаточные знания о специфике канала продаж, а потому полностью доверившие мне разработку акции. Придумывая ее, я действовал как продажник, оперируя не только цифрами и прогнозами, но и заранее сражаясь с возражениями клиентов. И, кроме того, хотя функция продаж осуществлялась дистрибьюторами, реализовывать это важное мероприятие отправился я сам.
И результаты оказались впечатляющими. При анализе периода в пять месяцев (сама акция длилась три недели), выяснилось, что в стоимостном выражении более половины продаж участвовавших марок в рассматриваемом канале пришлось на время действия акции, а по одной из марок даже 77%! Значительно выросла и дистрибьюция. Итоги акции были с удовлетворением приняты на состоявшемся вскоре митинге, меня много хвалили, а через месяц… сократили. Но это уже в прошлом. Пока «девочки из HR» раз за разом выбрасывают мое сомнительное резюме в корзинуi, я воспользовался образовавшимся отпуском, собрался с силами и подробно описал процесс планирования акции, в надежде, что это кому-нибудь пригодится в будущем!
Приступим.
Некая компания, назовем ее «Икс», действующая на потребительском рынке, имеет в своем портфеле помимо массового продукта марки, позиционированные как эксклюзивные, рассчитанные на знатоков и ценителей или потребителей роскоши. Добавлю, что компания активно поддерживает имидж данных марок, и те пользуются достаточной популярностью. Однако эксклюзивность влияет на то, что их продажи ограничены местами, где «водится» потребитель. За редкими исключениями это канал магазинов-специалистов, работающих именно с товарами «не для всех» (обычно их называют «бутиками»).
Несмотря на то, что рассматриваемые марки хорошо востребованы, их дистрибьюция вызывает вопросы. Поэтому нет ничего странного в том, что компания «Икс» стремится к максимальной представленности линеек каждого эксклюзивного бренда в каждой торговой точке. Это обычная политика, основанная на представлении, что за дистрибьюцией автоматически следуют продажи. Конечно, в этом имеется определенный смысл, ведь покупки постоянных клиентов бутиков иногда составляют даже меньшую долю к «случайным» покупкам. Более того, знатоки и ценители найдут интересный им товар в любом случае, в том числе и через Интернет-магазины, а человек, случайно зашедший «за чем-нибудь поизысканнее, да подороже», приобретет лишь то, что увидит на полке. И, следовательно, широкая дистрибьюция позволяет находить новых потребителей.
Однако владельцы или руководители магазинов (будем привычно называть их «ЛПР» – лицо, принимающее решение), в свою очередь предпочитают поддерживать в ассортименте те позиции, которые сами определяют как востребованные. Это тоже традиционная политика, с которой весьма тяжело бороться. Назовем всего лишь несколько существенных причин против расширения ассортимента:
- ограниченность потребительского спроса, связанная со спецификой продукта;
- предпочтения ЛПР и клиентов конкретного магазина;
- большие затраты на поддержание широкого ассортимента (стоимость одной единицы товарной позиции может превышать 20000 рублей).
В этой ситуации компания «Икс» решила быстро нарастить дистрибьюцию эксклюзивных марок в канале магазинов-специалистов, а заодно и несколько поднять продажи дорогих позиций. Конечно, самый верный путь к решению задачи – установление долговременных партнерских отношений с ЛПР в магазинах-специалистах, позволяющих добиваться любых целей при минимальных затратах. Однако путь к подобным отношениям занимает годы, а дистрибьюция нужна уже сегодня. Поэтому для достижения скорейшего результата было принято решение разработать и провести трейд-маркетинговую акцию.
Возникал главный вопрос, какой именно должен быть механизм акции? Особую актуальность ему придавало и требование непременно высокой эффективности, ведь кризис не позволяет ссылаться на непредвиденные обстоятельства и прочие неожиданные факторы.
В поисках ответа я обратился к стандартным схемам проведения трейд-маркетинговых акций в рознице.
а) построение полной линейки продукции.
По этой модели проводятся многочисленные акции FMCG-компаний, направленные на построение дистрибьюции. Продажи в данном случае зачастую не являются основной целью, так как подразумевается, что широкая представленность марок автоматически повлечет за собой таковые. Торговый представитель «на входе» в магазин фиксирует отсутствующие позиции из портфеля компании. Затем проводятся переговоры. ЛПР презентуется бонус или ценный подарок при условии минимальной закупки всех товарных позиций, указанных торгпредом. Основное преимущество данной модели – фиксированный бонус торговых точек, что позволяет точно рассчитать затраты на ее проведение, просто умножив стоимость приза на планируемое количество участников. К тому же данная схема премирования снижает риск злоупотреблений со стороны торговых представителей.
Однако подобные акции, как правило, долговременные и подразумевают под собой и последующее вознаграждение ЛПРов, за поддержание согласованных линеек, что позволяет «размазывать» затраты на более длинный срок. Наша же акция единовременная. Следующее препятствие в сумме закупки, которая может достигать и нескольких сотен тысяч рублей. Согласитесь, что это не закупка обычной FMCG-продукции. ЛПР готов рискнуть несколькими тысячами рублей, чтобы ввести в ассортимент пяток новых жвачек или пакетиков с чипсами, но при высоких затратах необходима более существенная аргументация. Более того, неприемлема и стандартность вознаграждения, ведь в нашем случае сумма закупки может отличаться в разы и это создает опасность:
- не доплатить, то есть обесценить предложение для одних клиентов.
- переплатить, то есть приучить к бессмысленным и дорогостоящим подаркам другихii.
Тем не менее, сам механизм построения полной линейки при соответствующей коррекции может быть взят за основу.
б) закупка предложенного ассортимента.
Данный вариант, ориентирован на единовременную закупку продукции. Здесь основная цель – сделать первичные продажи, разгрузить склады компании от определенного товара или «затарить» торговую точку своим, а не конкурентским продуктом в преддверии сезона. Часто преследуется цель и быстрого построения дистрибьюции по 1-2 SKU. Предлагаемый для акции ассортимент, наверняка включает в себя пару слабо представленных в торговых точках позиций. Девиз акции: «Купите единовременно «Х» товарных упаковок продукта нашей компании – получите бонус (упаковку популярного продукта)». Большинство участвующих в акции позиций, как правило, уже присутствуют в торговой точке и, закупая их, магазин просто увеличивает товарный запас. А добавляемые SKU берутся «на пробу» ради подарка.
При реализации этой модели появляется определенная гибкость в бонусировании клиентов. Конечно, для одной закупки бонус фиксированный, но ведь клиенту можно предложить взять в два раза больше и тем самым увеличить премию.
Однако подобные акции слабо ориентированы на построение полной дистрибьюции. Да и, как правило, срабатывают те торговые точки, которые уже имеют в ассортименте, участвующие в акции товарные позиции, и берут «про запас» в расчете на подарок. Для меня же было неприемлемо оплачивать существующую дистрибьюцию.
Сделаем пару выводов:
- Главный недостаток обоих вариантов – их стандартность, которая, впрочем, оправданна в обычных условиях, так как упрощает планирование, работу менеджеров и торговых представителей, снижает риски, как торговых точек, так и провайдеров.
- При этом в обоих случаях имеются полезные стороны: в первом – ориентация на построение дистрибьюции; во втором – возможность менять бонус в зависимости от величины участия.
Итак, мне требовалась собственная схема.
При планировании трейд-маркетинговой акции в первую очередь необходимо рассчитать возможный ее результат. Именно результат, выраженный в некой денежной сумме, позволит определить максимальный бюджет, расходуемый на премирование, исходя из стандартов компанииiii. А бюджет предоставит возможность определить предложение, достаточно интересное для ЛПР в каждой торговой точке. Сложность рассматриваемой ситуации состояла в том, что компания «Икс» была не готова тратить деньги на перспективу, увязывая любую акцию с результатами, выраженными в эффективности продаж и затратамиiiii. Простота, в том, что магазинов-специалистов в городе имелось не более 50, что позволяло работать с каждым их них индивидуально. Итак, несмотря на то, что передо мной стояла задача построения дистрибьюции, требовался прогноз продаж.
Самый простой способ сделать это – проанализировать дистрибьюцию в каждой отдельной торговой точке, определить отсутствующие позиции и рассчитать прогнозируемую сумму продаж.
Например, так:
При этом необходимо иметь достаточно объективную картину стартовой дистрибьюции (к счастью таковая была). Казалось бы, дальше будет проще, но возникла новая проблема, а именно невозможность охватить все торговые точки канала. Из 50 магазинов-специалистов планировалось к участию в акции не более 30 по следующим причинам:
1. Ограниченность бюджета акции;
2. Человеческий и временной ресурс;
3. Реалистичный прогноз;
4. Рост дистрибьюции в 30 точках полностью отвечал текущим задачам компании;
5.Достигался оптимальный уровень продаж наиболее дорогих позиций со склада компании.
Однако невозможно точно спрогнозировать, какие из 50 магазинов сработают и окажутся в списке 30. Можно конечно, анализируя дистрибьюцию, вывести портрет некой средней точки и рассчитать продажи, умножив результат на 30. Но тогда при реализации акции может случиться как недорасход бюджета, так и его нехватка (что очень неприятно, так как приведет к потере лояльности из-за невыполнения обязательств компании).
Поэтому для уточнения прогноза продаж на основе анализа дистрибьюции все торговые точки канала были разделены на 4 группы. Итак, для построения полных линеек продукта:
1. 20% т.т. должны сделать закупку на сумму не менее чем на 300000 рублей;
2. 40% т.т. не менее 200000 рублей (до 299999);
3. 30 % т.т. не менее 100000 рублей (до 199999);
4. 10 % т.т. не менее 50000 рублей (до 99999)iiiii.
Следующая проблема. Совершенно ясно, что компания наиболее заинтересована в участии в акции магазинов первой и второй групп, так как именно в них существуют наибольшие проблемы с дистрибьюцией или есть возможность продать наиболее дорогие позиции. И при планировании бюджета, прежде всего, следовало учитывать расходы на них.
20% + 40% = 60% - это и есть планируемые 30 т.т от 50 существующих. Ожидаемая закупка: 300 000 * 10 т.т. + 200 000 * 20 = 7 000 000 рублей. Следовательно, бюджет акции = 700 000 рублей.
Однако при реализации проекта может возникнуть ситуация, когда часть клиентов первого и второго типа откажутся от участия в силу:
- нелояльности к компании-поставщику,
- специализации,
- проблем с отгрузками, лицензией,
- отсутствия денег для необходимой закупки и пр.
Кроме того, любой грамотный менеджер понимает, что, планируя максимальный эффект, он заранее уменьшает шансы на приличные показатели в конце. Ведь натолкнувшись на отказы при реализации акции, для повышения ее результатов (достижения планируемого количества участников и величины продаж), менеджер непременно обратит свое внимание на клиентов третьей и четвертой группы (проблем с дистрибьюцией в которых никто не отменял!). Но в этом случае, хотя количество сработавших клиентов возрастет, все равно понизится финансовый результат.
Следовательно, при планировании корректнее закладывать прогноз на сработку клиентов всех типов. То есть, закладывать соотношение 20-40-30-10. Тогда прогноз продаж и бюджет будут такими:
Но проблемы следуют одна за другой. При реализации акции, обязательно возникнет конфликт между стремлением добиться максимального результата и финансовыми ограничениями, заложенными при планировании. Ведь в рассмотренном случае 12 из 30 т.т. относятся к группам низкой закупки и только 18 к верхним. Но представим, что при реализации акции неожиданно в последний момент появилось еще 5-6 магазинов из верхних групп, готовых произвести требуемую закупкуiiiiii. Например, ЛПР долго принимал решение. И что делать? Неразумно отказывать им, но и оставить нельзя, ведь они способны перекрыть бюджет на точки меньшего диапазона, с которыми уже достигнуты договоренности и, в которых уже построены линейки.
Поясним:
Следовательно, чтобы избежать данной проблемы, нужно исправить пропорцию 20-40-30-10, повысив прогноз участия магазинов первой и второй групп закупки.
Например, так:
Конечно, подобное планирование заранее снижает эффективность акции, но если менеджер исходит из соображений практики и достижения максимального действительного эффекта, а не карьерных и прочих, то 75% эффективности будут великолепным результатом, который возможно получить без приписок. В «потерянные» 25 % войдут ошибки и многочисленные неизвестные величины при планировании, а также некоторое завышение прогноза продаж для получения большего бюджета премирования. Ведь неистраченный бюджет при реализации трейд-маркетинговых акций меньшее зло (за него ты сможешь отчитаться, если ты грамотен), чем нехватка бюджета (это означает падение лояльности партнеров).
Теперь, когда величина бюджета, наконец-то определилась, пора было подумать о мотивации участников акции. Это не так просто как может показаться по ряду обстоятельств;
Первая причина – специфичность канала. Ежедневное общение с эксклюзивным товаром и, хотелось бы верить эксклюзивными покупателями, приводит к серьезной трансформации торгового поведения ЛПР в бутиках. Они, как правило убеждены в отличном знании продукта, верят в оптимальность своего ассортимента. Специфика продаж через клубную систему еще более укрепляет их убежденность. «Свой клиент всегда берет только то, что обычно берет, так зачем же нужны новинки?» - неоднократно спрашивали меня в бутиках. К тому же такую аргументацию подкрепляет вторая причина: большие затраты на закупку, при низкой оборачиваемости продукции. Дешевые позиции той или иной марки обычно уже имеются на полках, средние и дорогие гораздо реже и если присутствуют, то в зависимости от философии магазина. И здесь главная трудность, как обычно в разности подходов компании и торговой точки к оценке потребительских свойств товара. Если компания выпускает два SKU одного бренда приблизительно по одной цене, то она убеждена, что это все-таки два разных продукта, каждый с уникальными свойствами, и настаивает на их одновременном присутствии в торговой точке. Для ЛПР же эта разница практически незаметна. Однако мы оперируем не новым десятирублевым батончиком, теперь в синей обертке. Трудно убедить ЛПР закупить еще одну позицию стоимостью 30000 рублей, если уже имеется другая, которая месяцами стоит на полке в ожидании покупателя.
Очевидно, что бонус должен быть адекватным ожиданиям ЛПР и достаточным для принятия решения о дорогостоящей закупке. Адекватность здесь главная его составляющая. Ведь довольно часто призы, подарки и прочие радости, которые буйная фантазия трейд-маркетологов предлагает торговым точкам в качестве бонуса, не являются таковыми. То, что может казаться чрезвычайно выгодным с точки зрения производителя, может иметь низкую ценность в глазах владельца. И торговые представители в этом случае «продают» не акцию и выгоды от нее, а пытаются убедить ЛПР, что их бонус обладает хоть какой-то ценностью.
Однако в положительном отношении к настоящей прибыли дорогие магазины не сильно отличаются от обычных торговых точек. Поэтому было очевидно, что премирование за формирование ассортимента должно выражаться в определенной сумме: скидках, денежном поощрении или быстрореализуемом свободном продукте. Мной был выбран последний вариант, дающий возможность более высокой мотивации ЛПР. Ведь свободный продукт позволяет получить дополнительный доход за счет последующей его продажи.
Теперь меня интересовало, как определить размеры бонуса для отдельных магазинов и за что вообще их премировать?
Исходя из логики исчисления бюджета, премирование должно соответствовать размеру закупки, а не количеству введенных в ассортимент позиций. Хотя, напомню, именно дистрибьюция являлась основной целью акции!
Рассмотрим пример.
Если отталкиваться от логики построения дистрибьюции, магазин «Вкус жизни» должен получить наименьший бонус, а магазин «Высший свет» – наибольший. Однако если судить по закупке, то они меняются местами.
Впрочем, противоречие между закупкой и дистрибьюцией оказалось легко преодолимым, если в условиях акции для магазинов, указать что «бонус выдается только за покупку отсутствующих позиций, требующихся для выстраивания полных линеек той или иной марки».
Теперь, зная бюджет, определив размеры бонуса для торговой точки (около 10% от суммы закупки), я уже готов был броситься в бой за результаты, когда неожиданно услышал пожелание трейд-маркетинг менеджера: «Нужно определить, сколько точно ты потратишь».
«Все просто!» - подумал я и набросал такую табличку:
И в этот момент я увидел серьезную ошибку, ранее вкравшуюся в мои рассуждения.
Представим себе 2 магазина 3 группы. Первый закупил на 108 000 рублей, второй на 192 тысячи. Согласитесь, что разница огромная, но так как бонус для них одинаковый, в первом случае он составит 9%, во втором только 5%. То есть те, кто принял более существенное участие, получают меньшее поощрение!
Следовательно, при планировании я должен был исходить не из прогноза минимальных продаж, а из прогноза средних продаж, предполагая, что в каждой группе может оказаться равное количество точек, стремящихся как к минимальному, так и к максимальному порогу закупки.
В результате на 145000 рублей увеличился бюджет, хотя повысились и требования к уровню конечных продаж. Теперь осталось только поделить бюджет на предполагаемое количество участников и получить стандартный бонус на торговую точку каждой группы.
И вот я, наконец, отправился в «поля». Процедура подключения магазинов к акции потребовала умения быстро считать, ориентироваться на месте, красиво презентовать, договариваться, ну и без творчества также не обошлось. Стандартный бонус позволил подходить к премированию более гибко, более лояльным магазинам предлагая 8-9%, а менее уступчивым приплачивать до 13-14%. Об успехах и результатах я упомянул в начале статьи. И еще одно наблюдение: приятно воплощать то, что самим же и задумано!
P.S. Не бейте меня сильно, возможно я изобрел велосипед.
_________________________________________________________________________________
i Смена двух мест работы за два года и полгода стажа в последней компании с точки зрения HR – наихудшие из характеристик кандидата.
ii В принципе, и здесь можно применить схему многоуровнего бонуса. Однако при этом планирование, реализация и отчетность усложняются в разы. Поэтому данная схема используется очень редко.
iii Здесь 10 % от суммы продаж.
iiii Важное замечание, цена отдельных позиций в линейке эксклюзивного бренда может значительно различаться (от 2000 до 90000 рублей). Поэтому для построения эффективной дистрибьюции достаточно продажи в торговую точку всего лишь одной единицы продукта.
iiiii Точки с закупкой менее 50000 отсекались, так как было очевидно, что проблемы с дистрибьюцией в них следовало решать без привлечения дополнительных инструментов. В моем случае таковых практически не было.
iiiiii Ведь менеджер для получения 30 участников почти наверняка посетит все 50 т.т., зная, что часть из них откажется.
