Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.
1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.
2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.
3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».
4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.
5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.
6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.
7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.
8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.
9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.
А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?
Читайте также:
Михаил, просто из интереса хочу уточнить, а люди, которые до этого сидели на откатах и проводили своих поставщиков на столько глупы, что не понимают зачем вводится дополнительная конкурирующая служба? Суммы как я понимаю не малые...
Мне кажется что логичным развитием данной системы будет вовлечение в схему второй "конкурирующей" структуры, в лице руководителя или его сотрудником рангом пониже, с дальнейшим распилом бюджета уже на 2 подразделения. Причем на бумаге конкурентная борьба будет присутствовать в пределах 5-10% от стоимости контракта, просто для обоснования самого факта существования второго источника информации по ценообразованию. В итоге "кормушку" просто поделили на 2 ведомства...
Система у вас хорошая, но на мой взгляд в ней не учтен человеческий фактор. Жду камни в свой огород :)
И всё-таки десятый способ мотивации - ЗАПЛАТИТЬ за отлично сделанную работу!
Вспомнил забавный случай нематериального стимулирования:
Устроился в компанию, выделили кабинет, стол, но нет стула??? На мой вопрос, - "На чем сидеть?" ответили: - "Вот тебе "бюджет" сам себе подбери удобное кресло, компания оплатит, а то задницы у всех разные".
Действительно, съездил в магазин, посидел на многих и выбрал под свою...
Удовольствие от комфорта - неописуемое!
Наверное, для некоторых творческих коллективов это может работать. В большинстве же случаев, пункты 2, 3 , 4 и 5 - верный способ погрузить компанию в хаос. Нематериальные мотивации работают другие - гибкий график, удаленная работа, компенсация спорта..
Давным давно в КВНе была шутка.
-Учёные изобрели новый метод размножения.
- А чем вас старый- то не устраивал?! (с)
Вот также хочется спросить, чем денежная мотивация не устраивает? :)
А если серьёзно, то некоторые пункты в статье это просто элементы здоровых взаимоотношений в коллективе. Не всегда такие идеи как убрать менеджеров и дать свободу самовыражения разумны и жизнеспособны, в опасном производстве, например, но в целом-то нормальное человеческое отношение к людям никто не отменял.
На мой взгляд, это не какие-то дополнительные методы мотивации, а необходимый минимум. И он конечно не отменяет необходимости в материальном поощрении.
Деловой обед, кроме того что позволяет ближе познакомиться с сотрудником, многое узнать о нем по его манере приема пищи, по выбору меню, по его состоянию после принятия алкогольного напитка, дает возможность приобщить сотрудника к своим приближенным, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Хороший вопрос, Евгений. Да, люди сидящие на откатах понимают насколько велика угроза потерять возможность учитывать свои интересы. Но давайте разберёмся детально насколько хорошо учтён человеческий фактор.
Дело в том, что Система контроля построена именно на психологии людей, а не на оторванных от интересов людей интересов производств. Допустим на предприятии осваиваются инвестиции по модернизации технологического оборудования. Работа идёт в основном через службу главного механика. У него есть свои подрядчики которые обеспечивают кэш за гарантию получения подряда. Кэш учитывается сметными расчётами, которые весьма сложно проверить. Многие работы носят скрытый характер, сложный для контроля. Вдруг появляется внешний или внутренний Агент KPI которого связан с минимизацией затрат. Агент только считает. Он не имеет права принимать решения, навязывать технологии, цены и оборудование. Только предлагает. Он же проводит закупочные операции "как должно быть", но выбор Поставщика, на основании его материалов, делает главмех.
Главмех уже не может необоснованно протолкнуть свою смету с зашитым кэшем. Он не может выбрать своего Поставщика, если есть другие с лучшим соотношением цена-качество. Главмех не может придумать дополнительные работы чтобы отыграть потери. Агент ему явно мешает. Естественно первое, что сделает главмех, попытается договориться. А Агенту есть смысл договариваться? Если Агент идёт на сговор, он теряет товар которым торгует. Для него это катастрофа. Причём отсутствие экономии будет бросаться в глаза. Ложки-то уже две. Даже не поймав за руку Агента возникнет вопрос - нахрена нужен такой Агент. А уж если поймали, Агент теряет не только работу, но и репутацию. Для главмеха последствия не так ужасны. Ну бывает, недосмотрел, зато столько лет верой и правдой.
Здесь не только разница в последствиях. Проблема ещё и в неотвратимости катастрофы при попытке сговора. Главмех с удовольствием обошёлся бы без навязанного ему Агента, но он не может его убрать. Даже перспектива двух ложек его не устраивает. Он в любом случае теряет. Значит надо как-то устранить Агента. Показать его несостоятельность. В 99,999...% случаев целью сговора будет слив Агента. Иногда слив случается и без сговора. Главмех может придти к боссу и заявить о сговоре которого не было.
Попробуйте смоделировать поведение обеих сторон на основе естественных реакций менеджеров и поймёте, что Агент не станет так рисковать.
Приведённый мной кейс многократно воспроизводился в разных условиях на разных предприятиях. Как только начинается противостояние двух сторон, процесс развивается стремительно, так как ставки весьма высоки. В процессе противостояния стороны активно ищут аргументы и контраргументы в пользу той или иной точки зрения. Если раньше руководителю главмех докладывал о состоянии дел и проверить информацию было не возможно (ну что может знать директор завода выпускающего корабли в технологии модернизации системы транспорта литейного цеха), то сейчас появляется две точки зрения. Не надо вникать. Достаточно сравнить адекватность предложений. Процесс принятия решений становится относительно лёгким. Информации более чем достаточно. Если одна из сторон предоставляющих информацию не выдаёт качественную информацию, то на фоне альтернативной точки зрения это становится заметно. Так осуществляется саморегулирование Системы.
Если раньше можно было всем отделом главмеха сидеть на попе ровно и получать маленькую ЗП, то сейчас приходится за маленькую ЗП вкалывать. Иначе на фоне Агента, безделие очень заметно. В свою очередь, Агент постоянно обвиняется в непрофессионализме, в неспособности давать ту информацию, которая нужна. Иногда претензии обоснованы. Чтобы не потерять работу, Агент должен пахать. Так осуществляется саморазвитие Системы.
Проблемы личности транслируются на проблемы компании.
Все перечисленные пункты нематериальной мотивации относятся к тому, что любой руководитель, помимо того, что он знает как выполнять функциональные задачи должности должен уметь или учиться уметь выстраивать отношения с подчиненными на равных:-я тебя уважаю-ты меня уважаешь. На мой взгляд-это его задача, профессия и главный потенциал. А если руководитель на это в принципе не способен, то никакие предложения по признанию заслуг своего подчиненного не сработают. Это будет фальшиво и временно. А сотрудники, которые пристально наблюдают за своим руководителем воспримут это, как очередную блажь.
Уважение, эмпатия к другим людям может свернуть горы, если руководитель это понимает. Но такой выбор труден и не каждому по плечу. Для этого нужно стать личностью, кем-то помимо того, что ты директор, гендиректор, зам..
Уважение, эмпатия... - "Это бизнес, детка, ничего личного!"
Уважение к сотрудникам и создание благоприятных условий для работы, присутствуют, только в тех компаниях где работают "звезды" и потери данных сотрудников могут привести к краху компании, а руководитель это понимает и создает условия, атмосферу... Примеры: Архитектурные мастерские, программисты, дизайнеры и т.д. В этих областях действительно ценятся сотрудники, по тому что на их интеллектуально-творческом потенциале зарабатывается прибыль.
А вот, про клининговые компании, где основной состав 200 менеджеров по чистоте (уборщиц), что-то я таких примеров не слышал.
Согласна, на сегодняшний день - это скорее нонсенс, чтобы руководитель клининговой компании считал уборщиц людьми.