Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.
1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.
2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.
3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».
4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.
5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.
6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.
7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.
8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.
9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.
А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?
Читайте также:
Статья - 100% перепечатка с сайта Linkendin. Дайте ссылку на перепечатку.
Знаю по себе - нематериальная мотивация гораздо важнее, чем деньги. Если руководитель не поощряет сотрудников и гнобит их, при этом выплачивая з/п с большим количеством нулей, эффективности от сотрудников никакой.
Самый важный для мегаполиса способ не описали. Предоставьте людям больше свободы в выборе рабочего места и рабочего времени.
Для Москвы это архиактуально, потому что люди страдают от поездок и устают от них больше, чем от работы. Некоторые послабления в этой плоскости могут мотивировать их больше, чем все вышеперечисленное, вместе взятое.
А я представил, что это сказал Игорь Сечин. И настроение сразу улучшилось. Пожалуй, нематериальная мотивация может сработать. :-)
Константин, упомянутый Вами человек возглавляет публичную компанию, поэтому информация о ее менеджменте доступна любому желающему. Достаточно посмотреть на последнее место работы ее топ-менеджера, отвечающего за работу с персоналом - и у Вас улучшится настроение на много дней вперед.
Михаил, Ваши выводы и наблюдения как всегда ценны. Но я упомянул о данном человеке исключительно в позитивном ключе. Или же Вы считаете ,что я сам себе враг? :-)
Есть и более надёжный способ мотивировать без кнута и даже без пряника. Создать условия при которых производительный труд, личная эффективность будут единственно возможными условиями не выпасть из производственного процесса.
И как это сделать без кнута и пряника?
Спасибо за вопрос, Сергей. На такой надо отвечать конкретно. Могу предложить только пример из своей практики. Хотя принципы применимы и на основном производственном процессе.
Моя работа на предприятиях заключалась в оптимизации затрат на обеспечивающих производство процессах: модернизация технологических линий, энергоэффективность, строительство и капремонт и т.д. Обычно в отделах занятых на этих процессах отсутствует карьерный рост, нет высоких зарплат, успехи производства редко отражаются на денежном вознаграждении. Если наказывать всегда есть за что, то для стимулирования сложно подобрать KPI. Работы всегда разные, сложные, многоплановые и многоуровневые. Плюс здесь находится основной канал вывода денежных и материальных средств в пользу от дельных лиц и групп лиц. Персонал замотивировать в таких условиях не реально. Работают соответственно.
Моя задача заключается в подготовке условий для наиболее оптимального решения. Для этого я и мои сотрудники выполняют в три этапа сложные закупочные операции. Например, необходимо выполнить строительство площадки хранения крупногабаритной оснастки. ОКСом уже проведён конкурс и выбран подрядчик со стоимостью работ 13 800тыс.руб. Мы проводим первый этап и делаем независимую оценку стоимости, предлагает альтернативный вариант, если необходимо. В результате наша оценка составила 8,5млн.руб. Разница шокирующая. Руководителю отдела надо или признать свою некомпетентность, или защищаться. Обычно происходит второе. Следует наезд в виде обличительного письма. Типа, независимый Агент не профессионален, не грамотен, ни в чём не разбирается. Построить за эти деньги нельзя. На наезд надо отвечать. Руководитель службы безопасности требует на ковёр. Он не доволен почему я отношусь к этому ЧП так легко: не дрожу и не оправдываюсь.
Так начинает работать Система двойных информационных потоков. Реакция ОКСа естественная. Появилась альтернативная информация которая противоречит информации Отдела, т.е. второй источник. Второй источник может быть не идеален, но само его появление создаёт взаимодействие источников. Чтобы написать телегу, необходимо оторвать задницу от теплого места и побегать в поиске аргументов. Обоснование заставляет Отдел в бешенном ритме искать изъяны ссылки на конкретные нормативы, справочники и т.д. Уже здорово.
Агенту нужно отвечать. Единственным ответом может быть прямой ответ на наезд. Можно или нет построить. Агент подготавливает и проводит конкурс по отбору претендентов на подряд. Причём..., выбирает Подрядчика сам ОКС. Неожиданно? Но его подрядчик идёт только 5-м , правда значительно дешевле первоначально цены. Уже придётся объясняться. Предпочесть своего прочим в такой ситуации опасно. Объяснять придётся ещё больше. По каким критериям сделан выбор?
Дальше больше, ОКС собственноручно, специально выбирает самого дешёвого, оторванного на всю голову Подрядчика. Пусть попробуют выполнить. Стоимость работ снизилась до 5 238тыс.руб. Агенту необходимо давать свои оценки и им выбор был одобрен. Анализ показал, что при выполнении условий Договора, стоимость достаточная.
Подрядчика начали проверять под микроскопом. Пошли доносы на нарушение технологии, изменения конструкций. Детальные разбирательства не подтвердили ни один донос. Но служба ОКСа, особенно строительный контроль забегал, зашелестел страницами справочников. Обоснование доносов приобретало всё более и более профессиональный характер. При разборе полётов мы указывали на возросший технический уровень, на высокое качество контроля работ со стороны Заказчика как положительные моменты.
Но работы продолжались. Они были почти выполнены. И здесь пошёл саботаж по оплате работ Подрядчика и Агента. Стали выявляться связи между отделами заставляющими включаться в саботаж. Появлялись конкретные лица ставившие свои подписи под документами. Работа по связям отделов позволила значительно повысить эффективность этих отделов за счёт устранения слабых звеньев. Появились основания для внесения изменений. Перед сотрудниками отделов вставал выбор: или сидеть на попе ровно как прежде, но тогда становится очевидным неэффективность работы, или пытаться выполнять свою работу, соответствовать уровню заданному независимым Агентом. Сам Агент тоже не может оставаться на месте. Всегда в работе могут присутствовать недостатки, а цена за них слишком высока чтобы не обращать внимания. Оба источника информации начинают активно развивать свои компетенции, стараясь опередить в гонке качества информации.
Двойные информационные системы не требуют особого внимания, не требуют жёсткого контроля. Наоборот, Службам безопасности поступает гораздо больше информации. Сейчас им не надо лезть в дебри непонятных технологий. Вся информация предоставляется сторонами процесса. Иногда навязывается. Раньше этого невозможно было представить. Круговая порука, боязнь потерять своё место, прочие страхи.
Таким образом происходит парадоксальная ситуация. Без кнута и пряника, без жёсткого контроля и формализации процессов происходит самоорганизация, саморазвитие. Результаты на предприятиях потрясают воображение. Сотрудники отделов сами, бескорыстно вносят предложения по улучшениям. Независимую структуру Агента они воспринимают как возможность донести свои идеи запертые в трудовых коллективах до уровня реализации. Понимая, что для людей в таких закрытых системах очень важно быть услышанными, в отчётах Агента всегда отмечалось участие персонала предприятия.
Такие системы имеют два важнейших качества - саморазвитие и саморегулирование. Остановить такие системы невозможно иначе, как административными мерами. Если Вы запускаете подобную Систему, она будет работать тем лучше, ярче, чем выше сопротивление среды. Мотивация людей происходит естественным образом. Руководителю необходимо лишь контролировать процесс.