Если вы решили заняться созданием системы мотивации (СМ), то вам сначала надо ответить себе на вопрос: зачем она вам нужна? На самом деле вопрос далеко не простой, т.к. за внешними побудительными причинами может скрываться другая, совсем неочевидная истинная причина необходимости перемен, осознание которой может в корне поменять постановку задачи или конструкцию создаваемой системы.
Почему обычно руководитель приходит к выводу о необходимости системы мотивации? Ведь сначала все было хорошо. Людей было мало. Все были как одна семья. Много общались, и не только по рабочим вопросам. Если спорили, то по делу. Каждый старался отличиться и не оглядывался при этом на других, мол, как бы не переработать. Но вот бизнес рос – рос, рос – рос и однажды стало понятно, что ситуация в коллективе изменилась. Что же теперь видит руководитель?
- Повсюду бесхозяйственность, расточительное отношение к ресурсам и беспорядок на рабочих местах.
- Новые возможности больше никого не интересуют, грандиозные планы никого не зажигают.
- Безответственность при выполнении поручений – «я не думал, что это важно».
- Халатное отношение к своим обязанностям – «да ладно, и так сойдет».
- И т.п.
В общем, никому ничего не надо. Романтический период становления бизнеса закончился. Теперь на совещаниях сидят безразличные люди. Правда, при постановке напряженных задач наблюдается оживление. Но никакой поддержки, наоборот – стремление поставить под сомнение или оспорить необходимость выполнения дополнительных работ. В выступлениях сквозит явное раздражение. Некоторых приходится успокаивать.
Конечно, все это может быть следствием возникновения проблем с мотивацией персонала. Однако стоит внимательно рассмотреть и другие возможные причины для изменения поведения людей в худшую сторону. Например, это может быть:
- Снижение уровня лояльности работодателю – сложно нагружать человека, который собрался увольняться.
- Падение авторитета руководителя в коллективе – тяжело управлять людьми, если они тебя не уважают.
- Разложение коллектива – не будет слаженной работы у людей, которые друг другу не доверяют.
Если на поведение персонала компании действуют эти факторы, то кроме создания системы мотивации руководителю необходимо вскрыть и решить еще ряд внутренних проблем. Однако это тема для отдельного разговора (смотрите, например, цикл статей «Мобилизующий менеджмент, или с чего начать?» части 4,5 и 6).
Вернемся к системе мотивации. Тут надо отметить, что мотивация в компании есть всегда, но не всегда она приведена в систему. Поэтому систематизирующую функцию вынужден выполнять сам руководитель, лично принимая решения по каждому сотруднику на основании своих внутренних убеждений и исходя из сложившейся ситуации:
- Какой положить оклад?
- Какую дать оценку результатам труда?
- Как поощрить рвение и как наказать за разгильдяйство?
- И т.д.
Если руководитель справедлив, опытен и мудр, то необходимость в системе мотивации возникает только тогда, когда в силу роста масштабов бизнеса и численности коллектива он уже не может уделить внимание каждому человеку и не в силах лично контролировать все процессы. Обычно такая ситуация возникает уже при штате в 50 человек. Значит, надо передоверять управленческие функции руководителям подразделений, но будут ли начальники цехов и отделов так же справедливы, опытны и мудры в отношениях с людьми, как и он сам? Конечно, нет. Кроме того, каждый начальник будет устанавливать свои правила и ломать людей под себя. Появятся обиженные, вспыхнут конфликты, фирма потеряет ценные кадры, возникнут описанные выше случаи расточительности, безразличия, безответственности и т.п. Чтобы этого не случилось, надо создавать систему: единый порядок и правила для всех!
Если не считать моральную мотивацию, которую сложно формализовать (а став формальной, она перестает работать), то классическая система мотивации на предприятии состоит из трех частей:
- Система оплаты труда и компенсаций (тарифные ставки и различные доплаты)
- Система материального стимулирования (премии и бонусы)
- Система льгот и привилегий (социальный пакет)
Кроме того, необходимо создавать две разных системы мотивации: для рядового персонала и для руководства. И начинать надо с системы мотивации для управленцев. Во-первых, это сразу даст максимальный эффект при минимальных затратах времени и сил. Во-вторых, сформировав правильные целевые установки у заместителей и начальников подразделений, вы сможете опереться на них при разработке и внедрении системы мотивации для остального персонала. В противном случае они будут всеми силами стараться сохранить и узаконить сложившуюся практику мотивации своих подчиненных, к которой они привыкли и где чувствуют, что контролируют ситуацию.
Тут надо сказать, что система мотивации даже малого предприятия, также как и двигатель «унутреннего сгорания» – это довольно сложная конструкция. Чтобы ее разработать, необходимы специальные знания, а чтобы внедрить, придется потратить довольно много нервов и сил. Но и после внедрения она будет доставлять вам много хлопот – «будь проклят тот день, когда я сел за баранку этого пылесоса!». Поэтому многие руководители пытаются пойти по пути наименьшего сопротивления. Например, они в надежде заинтересовать работников в конечном результате предоставляют им долю в прибыли. Казалось бы – и всем понятно, и начислять просто. Но это огромная ошибка!
Очень вредно участие сотрудников любого уровня в прибыли, особенно в кризисные периоды. Автор знает несколько компаний, которые развалились именно из-за этого. Что же их конкретно погубило? Психология наемного работника!
Предпринимателю никогда нельзя давать заглядывать наемнику в свой карман. Когда успех – одни люди тут же расслабляются, а других начинает «душить жаба» (на нас наживаются), и они начинают притормаживать, чтобы выдавить из работодателя увеличение процента или другие бенефиции. Если же провал, то и те и другие распространяют пугающие персонал и деловых партнеров слухи (причем их информации верят, так как они знают состояние кошелька работодателя). Понятно, что этим они еще больше снижают шансы на спасение терпящего бедствие корабля. Также, когда действия работодателя, несущие предпринимательский риск, могут отразиться на кармане наемника, то последний инстинктивно стремится ограничить инициативу собственника. Это все азы о разнице интересов и менталитета участников корпоративного управления.
Конкретный пример. Женщина – предприниматель в сфере недвижимости была очень довольна своим заместителем. Та работала на совесть, все бегом, все чтобы угодить хозяйке, по сути, на ней все держалось. Хозяйку начала мучить совесть, и она предложила делить прибыль пополам. Заместителя как подменили. Она стала смотреть: а не перерабатывает ли она, ведь теперь они на равных. Уже через три месяца их бизнес полностью остановился.
Большой бизнес более устойчив к ошибкам в системе мотивации, однако у многих еще на слуху громкие скандалы, когда высшее руководство западных компаний искажало отчетность, чтобы повысить котировки акций на бирже. Это привело к крушению ряда мощных финансовых корпораций. Опционы, как известно – форма участия топ-менеджмента в прибыли. Опционы хорошо работают в венчурах и стартапах, но никак не в устоявшемся большом бизнесе.
Другие предприниматели дают сотрудникам долю в выручке. В юридической фирме было два направления: арбитражи и аудит. Юристы получали свой гонорар в зависимости от выигранных дел, а аудиторы сидели на хорошей стабильной зарплате, а премию получали по усмотрению руководства, т.е. когда начальник считал нужным поощрить человека за трудовые успехи. Однажды горе-консультанты, посоветовали владельцам бизнеса перевести аудиторов на процент от стоимости договора, чтобы снизить зависимость экономики фирмы от неравномерности поступления заказов. Есть работа – платим, нет работы – извините. Через год направление развалилось. Причина? Аудиторами работали в основном пожилые ответственные женщины. Гнать работу они не в состоянии. Зато очень переживали за качество работ, оценку своего труда начальством и за то, чтобы зарплата была стабильная, т.к. у всех дети и семейные планы. Когда зарплата стала скакать и начались конфликты вокруг выгодных и невыгодных договоров, женщины стали увольняться, а на их место пришла энергичная молодежь с совершено другими целевыми установками. Развал коллектива и торопливость в работе немедленно отразились на качестве выполнения аудиторских проверок. Примерно через полгода начал быстро расти вал претензий от клиентов, у которых стали возникать проблемы с налоговой. Закрыть направление оказалось проще, чем исправлять положение.
Этот пример, в частности, показывает, что одна из первых задач разработчиков системы мотивации – это выяснить, какой контингент мы хотим видеть на рабочих местах, чтобы адаптировать конструкцию СМ не только под бизнес, но и под людей.
Хорошо продуманная система мотивации является мощнейшим инструментом руководителя, чтобы успешно решать следующие задачи:
- укрепление лояльности к компании-работодателю (закрепление ценных кадров) и формирование целевой установки (ЦУ) – надо сделать все возможное, чтобы прижиться на этой фирме!
- укрепление авторитета руководителя (первого лица) и формирование ЦУ – надо делать все возможное, чтобы генеральный директор был мной доволен!
- стимулирование инициативы(генерирование идей с целью получения более напряженных плановых заданий) и формирование ЦУ – нам хлеба не надо, работу давай!
- стимулирование ответственности (безусловное выполнение взятых на себя обязательств) и формирование ЦУ – пластом ляжем, но задачу выполним!
- стимулирование взаимодействия между структурными подразделениями и формирование ЦУ – нам надо договариваться друг с другом, у нас на первом месте должно быть дело!
- стимулирование взаимной требовательности и формирование ЦУ – каждый должен сам отвечать за свою работу, мы не можем проявлять терпимость к разгильдяям!
Прежде чем приступать к разработке системы мотивации, должным образом оформите организационную структуру, штатное расписание, положения структурных подразделений и комплект должностных инструкций заместителей, начальников подразделений и главных специалистов. Без этого набора базовых документов (будем называть его «оргпроект») создавать систему мотивации невозможно, т.к. неясно кто кому подчиняется, кто за что отвечает и кто сколько в настоящий момент получает.
Конечно, оргпроект надо разрабатывать при создании фирмы, но у нас так бывает редко. Во многих фирмах малого, а порой и среднего бизнеса люди толком не знают, кто их начальник, т.к. практикуется руководство через голову. Названия подразделений и должностей руководителей не соответствуют их реальным функциям. А также бытует стойкое убеждение, что должностные инструкции вообще не нужны, а если их ввести, то это нанесет огромный вред бизнесу, т.к. приведет к разрушению сложившейся товарищеской атмосферы. На деле же за дружескими отношениями обычно скрываются не взаимопомощь, а круговая порука – сокрытие промахов и попустительство к недостаткам.
Необходимость в оргпроекте возникает, когда руководитель осознает, что он больше не в состоянии лично ставить задачу, контролировать и оценивать работу всех своих подчиненных, а также когда он вынужден передать часть контактов с деловыми партнерами своим доверенным лицам (присвоить статус заместителей). Обычно это происходит, когда численность персонала становится больше 20 – 50 человек (зависит от вида бизнеса). С этого момента в компании начинают создаваться структурные подразделения, и возникает служебная иерархия. Если в этот момент в компании не появляются хотя бы элементы оргпроекта, то резко падает управляемость и дальнейшее развитие бизнеса становится невозможно, даже если существуют прекрасные возможности для его расширения. Оргпроект – фундамент организационного строительства бизнеса. Работа над оргпроектом пойдет легче и быстрее, если использовать ЕТКС (Единый тарифно-квалификационный справочник), который легко найти и в магазинах и в интернете.
Если у вас есть оргпроект, то вы можете приступить к разработке системы оплаты труда и компенсаций. Для начала сделайте или упорядочите систему базовых окладов руководителей в зависимости от широты функционала (круг решаемых вопросов), количества людей в подчинении (работа с людьми – всю душу вынут) и уровня ответственности (статуса в служебной иерархии и приоритетности задач). Чтобы не разрушать стройную систему, когда она столкнется со сложившейся реальной зарплатой, введите временную (годовую) персональную надбавку за ценность сотрудника (высокая цена позиции из-за дефицита специалистов на рынке труда).
Чтобы упорядочить систему оплаты труда Вам понадобится экономический расчет – какой фонд базовой заработной платы административно-управленческого персонала (АУП) может себе позволить Ваша компания? Помните: не всегда все будет хорошо! Исходите из худшего варианта: цены и продажи падают, а зарплату все равно платить надо. В рамках выведенного ограничения 'раскидайте' деньги между руководителями и оформите это в виде красивого положения с базовыми окладами, вилками, категориями управленцев. Таким образом, если дела пойдут лучше, то у Вас появятся деньги, чтобы платить премии.
Но встает вопрос: а за что их платить? Например, непонятно надо ли награждать АУП, если изменилась конъюнктура рынка и цены на вашу продукцию выросли по внешним причинам или владелец сам по своим связям пробил крупный выгодный заказ и т.д. Значит надо обосновать: где (у кого) возникает дополнительная нагрузка, где надо стимулировать инициативу, где повышается ответственность при увеличении плановых заданий. Кстати, система планов у вас есть (план продаж, план производства, план по труду, план по закупкам, финансовый план)?
Главный тезис – если выполнена обычная работа в нормальных условиях, то и награждать не за что! За что поощрять, если никто не проявлял инициативу или не перетрудился? Поощряться должен творческий подход и напряженный труд! А, не зная нормы, невозможно судить о напряженности труда. Другое дело – надежность!
По мере роста бизнеса резко возрастают требования к надежности персонала. Скрытый брак влечет за собой негативные последствия по всей производственной цепочке. Халатность экономиста при обработке данных может свести на нет работу всей службы. Безответственное решение начальника транспортного цеха может надолго дезорганизовать работу всего производства, а благодушие главного бухгалтера или начальника финансового отдела привести к потере всей заработанной компанией прибыли. И т.д. и т.п. И никакие вычеты из зарплаты «виновников торжества» даже близко не смогут компенсировать потери, понесенные работодателем.
Таким образом, персонал на крупном предприятии должен относиться к работе не просто ответственно, а очень ответственно. Это означает, что в сознании людей должна быть сформирована стойкая целевая установка – не подвести. Понятно, что сформировать такую установку у сотен людей возможно, только если добросовестный труд будет стимулироваться не только морально, но и материально. Но все может разрушить чувство несправедливости, которое возникает при наличии субъективизма в оценке тяжести, условий и результатов труда. В этом случае появляется сначала раздражение, а потом безразличие, отношения между товарищами портятся, работа валится из рук, трудовая дисциплина падает. Чтобы этого не произошло, необходимо ввести и строго соблюдать простые и понятные правила в определении оплаты труда и размера премий за выполнение плановых заданий.
Таким образом, мы приходим к выводу, что прежде, чем разрабатывать систему материального стимулирования (премирования), в компании необходимо поставить регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – плановое управление текущей деятельностью компании в нормальных условиях ведения бизнеса. Поставить регулярный менеджмент – это значит разработать инструкции по решению типовых задач в штатных ситуациях, ввести нормы на финансовые, трудовые и материальные ресурсы, необходимые для их выполнения.
Обязательными элементами современного регулярного менеджмента являются:
- система планов,
- система ключевых показателей эффективности,
- бюджетирование основных статей затрат (требует создания нормативной базы)
- регламентация бизнес-процессов (порядок подготовки, принятия, исполнения и контроля решений в штатных ситуациях)
Необходимость постановки регулярного менеджмента возникает, когда руководитель осознает, что его «заела текучка»; что, принимая ответственные решения, он вынужден верить на слово, так как у него нет объективной информации о текущем положении дел; а также когда вскрываются вопиющие факты злоупотреблений и бесхозяйственности в использовании мощностей и расходовании ресурсов. Обычно руководитель окончательно становится «рабом своего бизнеса», когда численность персонала переваливает за 50 – 100 человек. Если в этот момент в компании не создается система регулярного менеджмента, которая дисциплинирует всех участников производственного процесса, то ситуация может в любой момент выйти из-под контроля.
Постановка регулярного менеджмента создает условия, чтобы руководитель мог контролировать свой бизнес в режиме реального времени. Он освобождается от текучки, а время, необходимое для администрирования текущей деятельности, уменьшается до 1-2 часов в день. В случае необходимости (отпуск, болезнь, командировка) современные информационные технологии позволяют управлять компанией дистанционно, образно говоря, «по приборам», получая все необходимые данные на экран своего ноутбука. Постановка регулярного менеджмента – второй этап организационного строительства – возведение стен.
Когда Вы сможете во всем этом разобраться, только тогда можно будет говорить о материальном стимулировании: премиях и бонусах. Раньше никак нельзя, так как непонятно: кто за что отвечает, что от кого реально зависит, кто кого все время подставляет и т.д. Если Вы не смогли разобраться с ответственностью, то платить всем одинаковую премию не рекомендуется.
Во-первых, если от начальника подразделения ничего реально не зависело или он вообще создавал больше проблем, чем решал, а он получает такую же премию, как все, то это демотивирует тех, кто реально напрягался и брал на себя ответственность. Могут быть эксцессы: люди демонстрируют руководству свое раздражение или становятся безразличными, но при этом не объясняют причин (неприлично). Кстати, именно несправедливость в вопросах награждений и наказаний – одна из основных причин демотивации сотрудников.
Во-вторых, если дела пойдут хуже и премию платить перестанут, то виноватым будут считать владельца бизнеса (плохо работает, не тем занимается, не на то деньги тратит), а не себя (от меня же ничего не зависит). Лучше уж пусть владелец / генеральный директор дает премию на основании своих субъективных представлений о том, кого надо наградить, но обязательно публично на совещании обосновывает причину, вклад в результат того, кто будет поощрен (сумму озвучивать необязательно).
Если говорить об управленческом персонале, то руководитель ждет от него нацеленности на высокие результаты и поиск внутренних резервов, а не просто тупого выполнения приказаний и работы строго в рамках должностной инструкции. Естественно, что формальное отношение к делу станет нормой, если инициатива не будет поощряться материально. Для этого, в частности, может быть использован механизм встречного планирования.
Также надо сказать, что в наше время персонал предприятия отличается значительно большей мобильностью, чем раньше. Это станок никуда не убежит, а человек может уволиться в любой момент. А ведь вы столько вложили сил и средств в его развитие и так на него рассчитывали! Бывает, что все высшее руководство сдувает как шапку одуванчика, когда у компании возникают серьезные финансовые трудности и начинаются проблемы с выплатой зарплаты. Возможно, уже завтра дела выправятся, надо только немного потерпеть. Но никто не хочет рисковать, ведь ничего кроме денег людей в таких фирмах не держит. Народ в панике ищет новую работу, ведущие специалисты пачками рассылают резюме по отделам кадров конкурирующих организаций и бизнес резко входит в штопор. Чтобы этого не происходило, ценные кадры нужно закреплять. Одним из инструментов укрепления лояльности работодателю путем формирования системы привязанностей является социальный пакет, который обычно включает в себя социальные льготы для рядового персонала и статусные привилегии для управленцев. Когда человек видит искреннюю повседневную заботу о себе, чувствует, что им дорожат, то в трудную минуту он считает своим долгом поддержать усилия владельцев фирмы, направленные на спасение бизнеса.
Одно из наиболее распространенных заблуждений современных руководителей – это убежденность, что созданием системы мотивации должен заниматься кадровик. Задачи HR-менеджера лежат в совсем другой плоскости. На самом деле работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материальному и моральному стимулированию (цитата из должностной инструкции по ЕТКС) должен осуществлять экономист по труду – специалист с высшим профильным образованием. Говорят их пока еще готовят в наших ВУЗах.
Хорошо поставленное организационное строительство – ключевой фактор успешного развития бизнеса!
1. Начинать надо с разработки оргпроекта
2. Начинать надо с экономических расчетов
3. Начинать надо с отказа от простых решений
4. Начинать надо с системы мотивации для управленцев
5. Начинать надо с постановки регулярного менеджмента
6. Начинать надо с выяснения, для каких людей делается система мотивации?
7. Начинать надо с консультации у специалиста
Статья опубликована в журнале «Мясной ряд» №3 2010 г.
лично себе скачал текст
в папку ''Антикризис''
спс за ваше мнение!
:)
Если не секрет, чьи труды еще есть в этой папке?
Автор- просто молодец. Странно, что есть оценки ''пользы никакой''. Это явно враги, завистники и кредиторы :D
Спасибо на добром слове, Марат!
Сергей! Не могу не согласиться с коллегами и поблагодарить за добротную работу.
Важный момент, что система разрабатывается под конкретный бизнес. К сожалению, есть еще прецеденты клонирования принципов.
Недавно был свидетелем внедрения, системы стимулирования, разработанной для промпредприятий, возможно градообразующих, которая с небольшими изменениями была использована для коммерческой компании, работающей на высоко конкурентном рынке.
Последствия плачевны.