В поисках директора по управлению знаниями

Кто такой Директор по Управлению Знаниями (ДУЗ или СКО – Chief Knowledge Officer)?

Директор по управлению знаниями - это «главный по знаниям» в компании или организации. Первые ДУЗ появились за рубежом в середине 90-х годов прошлого столетия, в 2002 году около 25% компаний имели такую должность, а еще 42% компаний планировали появление ДУЗ до 2005 года.

По результатам опроса КМ Клуб «Управление Знаниями в России», в 10% отечественных организаций в 2004 году был назначен директор по управлению знаниями - руководитель проекта или программы по управлению знаниями, - или другой сотрудник, ответственный за осуществление управления знаниями, или же создано специальное подразделение с функциями «центра знаний».

Зачем нужен директор по управлению знаниями?

В компании необходима должность «директора по управлению знаниями» в том случае, если:

• важно максимизировать возврат инвестиций компании в создание знаний – обучение людей, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал;
• важно активно использовать ноу-хау, патенты, клиентские знания;
• важно использовать коллективный опыт для достижения новых успехов;
• важно распространить «истории успеха» и «лучшие/ хорошие практики» и использовать этот опыт в разных подразделениях и бизнес-процессах;
• важно повысить инновационность бизнеса – степень коммерциализации идей;
• важно избегать утрат индивидуальных знаний и коллективного опыта при реструктуризациях и других организационных переменах.

Нет необходимости создавать новую должность, если:

• знания не имеют большого значения для бизнеса компании (однако 92% зарубежных компаний, участвовавших в опросах, охарактеризовали свой бизнес как основанный на знаниях; знания имеют первостепенное значение для всех российских компаний, принимавших участие в опросах КМ Клуб);
• руководители полагаются на инициативы своих менеджеров и надеются, что процессы будут успешными;
• в компании уже сложилась культура доверия и систематического обмена знаниями;
• руководитель - энтузиаст управления знаниями и сам возглавляет эти процессы;
• развитие личных и корпоративных знаний включено в планы развития всех сотрудников;
• при оценке результативности сотрудников учитывается их вклад в «коллективную копилку знаний».

Позиция ДУЗ помогает стабилизировать неустойчивую бизнес-среду, способствует увеличению скорости создания и предоставления клиентам услуг и продуктов, повышает стоимость корпоративных знаний с помощью обмена знаниями и эффекта синергии.

Распространена точка зрения, что не существует двух ДУЗ с одинаковыми должностными обязанностями. Эти обязанности изменяются в зависимости от отрасли, и даже в пределах одной сферы бизнеса они различаются и связаны во многом с личностью самого ДУЗ.

Например, в 2000 г. в Нью-Йоркское представительство компании Pfizer был приглашен Виктор Ньюман. Его задачей было придумать, каким образом можно распространить опыт и знания сотрудников по всем подразделениям компании. Господин Ньюман считает, что ключевым фактором его успешной работы стала концентрация усилий на создании условий для общения и коммуникации сотрудников, а не на создании «искусственных схем формализации знаний». В частности, он организовал программу встреч менеджеров, завершивших недавно важные проекты (например, по внедрению новых препаратов в клиническую практику), с теми, кому также приходится выполнять подобные проекты.

А компания Whirlpool и ее вице-президент Нэнси Снайдер, исполняющая роль ДУЗ, применяет идеи управления знаниями для мотивации сотрудников к обмену инновационными идеями. В компании 350 так называемых «советников по инновациям», которые стимулируют сотрудников к инновациям. Благодаря этому Whirlpool удалось разработать несколько новых продуктовых линеек.

Можно сказать, что деятельность ДУЗ часто сводится к убеждению руководителей в необходимости процессов управления знаниями, побуждению руководителей и сотрудников обмениваться знаниями, организации технологических и организационных условий для такого обмена, а также к оценке и измерению объема знаний и эффективности управления знаниями в компании. Есть также мнение, что позиция ДУЗ подобна витаминам: при ее наличии руководитель чувствует себя сильнее и увереннее.

Откуда берутся директора по управлению знаниями?

Как известно, должность директора по управлению знаниями появилась в компаниях не так давно. Откуда приходят ДУЗ?

Исследования свидетельствуют, что часто ДУЗ - представители информационно-технологического бизнеса, осознавшие возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации с целью ее эффективного применения в бизнес-процессах. Другие «главные по знаниям» раньше были заняты в процессах управления персоналом, увидели перспективы использования «организационных» методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями.

Большинство ДУЗ прежде были заняты в следующих областях: директор по информационным технологиям и маркетингу, управленческий консалтинг, разработка вычислительной техники и программирование, руководство бизнес-школами и другими обучающими учреждениями, а также некоторые экзотические профессии – антропология, криптография и даже ветеринария.

Выполнима ли миссия директора по управлению знаниями?

ДУЗ – миссионеры. Большую часть своего рабочего времени они бродят по коридорам своих организаций и распространяют доброе слово об управлении знаниями.

Они стратеги – потому что точно знают, как процессы и инструменты управления знаниями могут воздействовать на достижение стратегических задач компании.

Продавцы идей, которые показывают своим коллегам «их деньги» - время, экономию ресурсов, более эффективную работу, чтобы коллеги стали «счастливее», используя новые инструменты.

Они энтузиасты – часто бывает, что первоначально проекты по управлению знаниями основаны исключительно на энтузиазме «главных по знаниям» и их безграничной вере в успех.

Предприниматели – они знают, как получить результат с наименьшими затратами, могут определить эффективность и посчитать экономический эффект.

Популяризаторы идей – они не только рассказывают коллегам суть идей эффективной работы со знаниями и информацией, а также показывают, как сделать это на практике.

Например, как руководителю подразделения «центр знаний» в Ernst&Young CIS в 1999-2001 гг. мне пришлось провести в общей сложности более 70 часов практических занятий и тренингов для сотрудников.

Мастера убеждать – ведь процессы управления знаниями требуют атмосферы доверия.

Убеждение означает установление доверительных отношений, выявление общего видения, демонстрацию ярких примеров и установление эмоциональных связей. Убеждение – это процесс взаимного обучения для достижения общих целей. Поэтому ДУЗ еще и мастера слушать.

Коммуникаторы – они создают позитивный образ управления знаниями у своих коллег, они также «вербуют» своих сообщников, чтобы сплотить их в Сообщество по Управлению Знаниями. Если посмотреть их календарь, он заполнен встречами, ведь много времени они заняты коммуникациями и «строительством отношений».

Например, общение не только с руководителями, но и с менеджерами среднего звена, с консультантами было моей основной обязанностью на протяжение всего периода работы в Ernst & Young CIS. Зачастую достаточно просто «познакомить» людей с новыми процессами, чтобы они ощутили себя причастными и вовлеченными. И, как считают практики управления знаниями, для ДУЗ особенно важно быть видимым, чтобы добиться успеха.

ДУЗ не только ищут возможности для коммуникаций, но и сами создают такие возможности. ДУЗ строят коммуникационные сети, сообщества практиков, всевозможные энциклопедии, они соединяют тех, кто хочет поучиться, с теми, кто может научить.

Великие психологи – они разговаривают с руководителями подразделений об их бизнесе, чтобы уловить малейшие признаки неудовольствия. Зачем? Чтобы понять, где и чем они смогут помочь им выполнять свою работу лучше. Они также ищут возможности изменить отношение людей к известным им процессам, а заодно и способы мышления коллег. Их задача – вовлечь людей в процессы изменений. Но их задачи отличны от задач HR-директоров, ведь единственный способ действительно мотивировать людей – убедить их в том, что им это полезно. Хотя ДУЗ также придумывает новые механизмы для вовлечения людей в процессы УЗ.

Знатоки технологических ресурсов – потому что им необходимо знать, как соединить «людей с людьми» и «людей с документами». Однако их роль отлична от роли директоров по информационным технологиям, ведь задачи ДИТ – формирование IT-стратегии и тактических действий, построение эффективной IT-инфраструктуры. ДУЗ анализируют существующие технологическую инфраструктуру с точки зрения доступа людей к важным ресурсам знаний и возможностей распространения знаний и информации. Они могут подсказать ДИТ, где скрыты новые возможности для пользователей. Конечно, поэтому ДУЗ должны разбираться в IT.

ДУЗ - специалисты системного подхода, ведь им необходимо объединить множество «потоков знаний» в единое целое, а множество людей – в творческие сообщества.

Они инноваторы и творческие личности – стремятся создавать что-то новое на основе имеющихся в компании возможностей. Они также сами создают новые возможности и изменяют практику людей. Они все время находятся в поиске и поэтому находят все новые и новые возможности для соединения людей.

Они создают «мир управления знаниями», соединяя воедино элементы, как в паззле.

Согласно результатам тестирования, проведенного London Business School среди 20 ДУЗ в пяти странах, все ДУЗ особенно устойчивы по отношению к стрессам, полны энтузиазма, доброжелательны и позитивны, они стремятся создавать коммуникационные сети и обожают выступать на собраниях.

Четыре роли и четыре ипостаси директора по управлению знаниями

Вы спросите – где найти таких профессионалов? Действительно, исследователи из London Business School отмечают, что совокупность необходимых ДУЗ качеств встречается «в природе» достаточно редко. Поэтому более типично, когда ДУЗ выступает в одной из ипостасей.

Энвайронменталист: проявляет рвение миссионера при организации процессов управления знаниями, заставляет людей думать неординарно, по-новому. Координирует людей, помогает им объединяться в профессиональные сообщества для улучшения качества работы.

Предприниматель: из ничего может сделать многое, сократит и минимизирует затраты, достигнет успеха при небольших затратах.

Технолог: связывает стратегию управления знаниями с информационными технологиями, которые он хорошо знает, гарантирует создание сетей и систем управления знаниями. Он увлеченно собирает, регистрирует, инвентаризирует и хранит информацию.

Консультант: использует временный характер своей роли для налаживания хороших взаимоотношений со всеми руководителями и сотрудниками, договаривается с руководителями, применяет профессиональные знания в области управления знаниями и адаптирует идеи и инструменты управления знаниями к конкретному бизнесу. Завоевывает авторитет путем профессиональных действий и убеждения.

Чужой среди своих или свой среди чужих?

Широко распространены две схемы работы ДУЗ. Согласно первой из них, ДУЗ принадлежит к коллективу сотрудников компании. В этом случае важно, чтобы позиция ДУЗ не была включена в другие подразделения (информационные технологии, управление персоналом, развития или учебный центр), а оставалась независимой.

Случается, что ДУЗ приходит и уходит, а результаты его труда остаются и развиваются в компании. Как говорила бывшая ДУЗ в крупной компании, ДУЗ напоминает Чеширского Кота: «его уже нет, а его улыбка все еще с нами и продолжает освещать путь!». В этом случае функции ДУЗ выполняет наемный профессионал или консультант.

Совсем недавно КМ Клуб провел мини-опрос на тему: кто является ДУЗ в вашей компании? Результаты нашего опроса такие: около 30% ДУЗ - руководитель или собственник, в 23% случаев никто не руководит (потому что сами процессы управления знаниями отсутствуют), в 15% случаев ДУЗ - внешний консультант, по 8% приходится на директора по персоналу или другого сотрудника, а в 15% случаев - неизвестно кто.

По мнению практиков, обе схемы имеют свои плюсы и минусы. Поэтому наиболее оптимальной можно считать работу команды, состоящей из харизматичного лидера из числа менеджеров компании и профессионального консультанта по управлению знаниями.