Директорам и собственникам компаний про эффективность внедрения системы KPI говорить не приходится. Выгоды для владельца компании очевидны: четкая мотивация, ориентир на результат, ну, и немаловажная возможность платить за результат. Надеюсь, что большинство уже не путают сдельную оплату труда и систему показателей эффективности сотрудника. И если собственники бизнеса принимают введение KPI «на ура», так как в их руках появляется мощный рычаг управления эффективностью работы сотрудников и компании в целом, то так ли радужно видят перспективу «получать по результатам» простые, линейные сотрудники. Кнутом или пряником оборачиваться для рядового сотрудника оценка его эффективности? Мотивирует ли введение KPI на качественную работу простого менеджера среднего звена?
Можно долго рассуждать на эту тему и строить предположения в стиле «есть ли жизнь на Марсе». Однако пока сам не слетаешь Марс, точной информации все равно не получишь. Реальную ценность имеет только личный опыт, которым я и хочу поделиться. Своими мыслями, переживаниями и неожиданными для себя результатами внедрения системы KPI в нашей компании.
«Ты народу передай – завтра вводим KPI. Позабудут, как отныне есть халявный каравай!». Примерно такими словами из забавного ролика встретил нас директор на общем собрании (кстати, если еще не смотрели ролик – обязательно «загуглите», получите массу положительных эмоций и базовые знания о KPI всего за 90 секунд). «Со следующего месяца вводим систему оценки показателей (KPI), и зарплата теперь будет зависеть от вашей эффективности». Признаюсь, сердце сжалось от этих слов. Воображение рисовало то ли кнут, то ли топор, занесенный над моей несчастной головой. Особой радости лица коллег так же не выражали. Во-первых, не все до конца понимали смысл системы KPI. А во-вторых, большинство офисных сотрудников не любят перемен в привычном укладе дел, особенно если они хоть как-то касаются возможности получать меньше, а работать больше. Или просто работать. Можно смело сказать, что рабочий класс не понял и не оценил крутизны приближающихся перемен.
Дальше было длительное обсуждение и согласование основных показателей работников нашего отдела с руководством. В каких «попугаях» оценить качество нашей работы. А ведь еще надо разделить общие показатели и личную работу каждого. Так уж сложилось в нашем сознании, что если за какое-то дело отвечают все, значит ответственного за результат потом не найти. И постоянно гложет чувство, что ты один работаешь, а остальные ничего не делают, только пожинают плод твоих трудов в виде ежемесячной зарплаты. Система, которую использовали мы, решала этот вопрос просто и изящно. В виде таблицы отображались общие показатели для всего отдела, смарт-задачи для каждого сотрудника и оценка руководителя. С общими показателями и оценкой работы руководителем все понятно. Объясню, что такое смарт-задача. Это ограниченная во времени небольшая задача с конкретным результатом. Смартов на месяц может быть несколько и для каждого можно поставить степень важности. Выполняя небольшую задачу – поднимаешься на ступеньку ближе к общей цели – улучшению показателей. То есть становится наглядно видно, что шаги у всех разные, но идем мы в одном направлении, и в результате действий каждого поставленная цель становится все ближе.
После того, как принцип оценки KPI стал понятен каждому сотруднику, перспектива работать по системе показателей эффективности потеряла свой первоначальный негативный окрас. А дальше начались неожиданные для меня перемены, которые сложно было спрогнозировать. Вы не поверите, но появилась сплоченность в коллективе. Мы стали оказывать больше поддержки и взаимопонимания. Стало понятно, что если «потонет» один, все пойдут на дно, поэтому стали помогать отстающим сотрудникам. Более того, самостоятельно разделять работу по подзадачам без участия руководителя. Показатели в виде матрицы эффективности всегда были перед глазами и показывали данные за прошедшие сутки. Это на удивление эффективно стимулировало, подстегивало к работе. Каждое утро все с интересом следили за изменениями показателей и могли внести корректировку в свою работу. Эффект от такого воздействия намного сильнее, чем от знакомой всем ситуации, когда в начале месяца ставится план, затем месяц незаметно пролетает и в итоге в последний день ты пытаешься что-то исправить и как-то натянуть показатели до планового значения.
Следующее интересное открытие - KPI заставляет менеджера думать головой, планировать, а не просто выполнять свои обязанности. Когда видишь, что уже середина месяца, а твои показатели все еще в красной зоне (наши матрицы настроены так, что при отклонении от планового показателя загорается «лампочка» - просто и наглядно), то невольно начинаешь думать, как улучшить текущую ситуацию. И вот уже лампочка становится желтой – отлично, совсем немного до зеленой зоны. Работа приобретает элемент игры. Модный нынче термин «геймификация» в действии. Признаюсь честно, мне было просто интересно смотреть, как изменился показатель за прошедшие сутки. Появляется спортивный азарт, серые будни офисного работника становятся немного интереснее.
Прошел месяц – и что мы получили? Благодаря согласованной совместной работе план перевыполнен, эффективность больше 100%, к чему до внедрения KPI мы относились, мягко говоря, скептически. Соответственно, зарплата выросла, что особенно радует. Коллектив стал дружнее. Можно сказать, что система KPI сработала на наш тимбилдинг. Нет больше высказываний «я один тут работаю, остальные попы просиживают». Каждый понимает не только собственный вклад в общий результат, но и своего коллеги. Ну, и работать стало в чем-то интереснее. Игровой элемент системы оживил рутинную работу простых офисных сотрудников.
В итоге KPI оказался и не кнутом, не пряником, и даже не простым желанием руководства сэкономить на зарплате. На своем опыте я оценила этот действенный и мощный инструмент для донесения целей компании через мотивацию и показателей эффективности до каждого сотрудника компании.
Источник
изображения: pixabay.com
А вот о повторяемости внедрения BSC в разных компаниях: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем].
А эту цитату (и многие другие) я уже приводил: «Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев» [Рыцев Д.И. Проблемы Balansed Storecard (KPI) как инструмента разработки и реализации стратегии в системе стратегического управления предприятием».
Так что повторяемость результатов теории KPI, BSC полная!
И такая наука как менеджмент есть!
Хочу отметить, что мне, как практику очень повезло, что я занимался, совместно с консультантами, и внедрением системы KPI, и управления по конечному результату. И на практике видел что это такое.
Я видел, что система KPI не дает практических результатов, и разобрался почему - это подтверждается и теорией менеджмента, собственно и по отношению к BSC - к любой системе по показателям деятельности.
Я увидел, какие результаты дает управление по конечному результату (признаться, по началу мы не очень поверили консультантам, что эффективность повысится вдвое с лишним), но результаты превзошли наши ожидания! Мы увидели как изменилась работа компании, как изменилось отношение коллектива.
Менеджмент есть, и это очень важная Наука!