1. Введение
В настоящей заметке инвестиционный проект (ИП) понимается как проект по созданию материального объекта.
Количество инженеров, участвующих в разработке и реализации ИП типа создания или модернизации завода, – «от сотни». Количество подразделений и сторонних фирм – «от десятков». Кто-то, из инженеров, участвует в полном цикле. Кто-то – на отдельных этапах. А кто-то – эпизодически. Они решают разные задачи:
– администрирования;
– проектирования;
– строительства;
– поставок;
– монтажа оборудования;
– организации производства и т.д.
Чиновники разрешительно-согласовательной системы – тоже участники ИП. Они – как ГАИ на дороге: все ими недовольны; а убери их – что же там будет твориться…
Чтобы участники ИП работали целенаправленно и эффективно, их работу нужно организовать и обеспечить. То есть сделать следующее:
1.1. Разделить общую задачу ИП на частные задачи, решаемые в определенном порядке.
1.2. Осуществить внешнее управление решением частных задач.
(Внешнее управление осуществляется на основе договорных отношений).
Управляет деятельностью по п.п.1.1-1.2 – руководитель проекта.
В советские времена такой профессии – руководитель проекта – не было. ИП управляли два субъекта, а именно:
Проектированием управлял:
– главный конструктор проекта (ГКП) (в создании изделий),
– или главный инженер проекта (ГИП) (в промышленном строительстве),
– или главный архитектор проекта (ГАП) (в гражданском строительстве).
Реализацией проекта управлял представитель заказчика; в строительных проектах – директор по строительству (далее заказчик).
В нынешние времена произошло объединение «два в одно». Рассмотрим, почему.
2. Почему появилась профессия руководитель проекта?
Причину покажем на примере ИП создания завода.
В советские времена сбыт продукции осуществлялся по предписаниям государства. И инвестором, и заказчикомсоздания производства продукции было тоже государство. Порядок создания был следующим:
2.1. Каким должен быть завод определяла государственная специализированная (отраслевая) проектная организация. Ее функции:
– проектирование в полном цикле – от исходных данных до рабочего проекта (РП);
– авторский надзор за реализацией РП.
Управлял этим процессом – ГИП.
2.2. Реализацией РП занималась дирекция строящегося предприятия. Ее функции:
– организация начала работ;
– привлечение и финансирование подрядчиков;
– внешнее управление строительством;
– организация поставки, монтажа-пуско-наладки оборудования;
– организация приемки завода в эксплуатацию.
Управлял на этом этапе – директор по строительству.
В нынешние времена инвестором и заказчиком ИП стал Бизнес. К нему, наряду с имевшейся ответственностью за результаты работ по п.2.2, перешла полная ответственность и за результаты работ по п.2.1. Да, именно так. Хотя юридически за этап 2.1 продолжает отвечать проектная фирма, но реально размеры ущерба могут неизмеримо превысить активы проектной фирмы. С другой стороны, вряд ли Бизнес в полной мере знакомит проектную организацию со всей информацией, необходимой для оптимизации решений эскизного проекта… И с третьей стороны, может ли проектная организация надеяться на оплату многих «лишних милей», необходимых для оптимизации проектных решений? Особенно в условиях, когда чиновники среднего звена фирм-заказчиков почитают за доблесть удешевить труд проектировщиков.
Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.
В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:
2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.
2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.
Таким образом, «двоевластие» в ИП закончилось. ГИП локализовался в пределах РП. А директор по строительству, приобретя полную ответственность за ИП, стал руководителем проекта. Но чтобы управлять на стадии 2.3, руководителю проекта нужна подготовка ГИПа. Так и получилось объединение «два в одном»:
Опыт руководителя проекта = опытГИПа + опытдиректора по строительству
Что касается проектов создания изделий, то они, как и прежде, выполняются в среде конструкторско-технологических и опытно-конструкторских бюро, научно-производственных объединений. Туда практически не проник «проектный менеджмент», и потому, там нет проблем понимания содержания терминов.
3. Необходимая подготовка руководителя проекта
«Царского пути» к управлению проектами нет. А какой есть?
Только такой: Проектировщик –> ГИП –> зам.рук.проекта –> рук.проекта (3.1)
Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.
Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.
А насколько путь (3.1) «далек»? Где-то на 17 лет. А именно:
– для «наработки» квалификации проектировщика требуется лет десять;
– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;
– для «наработки» опыта заказчика, нужно пару лет.
Итого – 17 лет.
Но «советский мартен обязан варить сталь быстрее буржуазного!» Кто так считает, тот и пусть покупает «быстросваренную сталь».
Но почему путь (3.1) так долог? Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:
– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;
– PMBoK не заменит опыта ГИПа;
– и книг ФИДИКа для замены опыта заказчика тоже «маловато будет».
Все это понятнее в свете эволюции проектирования отлично описанной в книге Дж.К.Джонса «Методы проектирования».
4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня
Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:
– на формальных знаниях об управлении проектом;
– на знаниях какой-либо одной «узкой» профессии;
– на знаниях ГИПа;
– на уверенности, что «не боги горшки обжигают».
Рассмотрим их подробнее.
4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП
Их обучают в ВУЗах по специальности менеджер проекта. И позже, на семинарах-тренингах. Их «знаки качества» – это сертификаты PMI или IPMA.
Формальное управление предполагает, что ИП выполняются строго по «нотам». Но, реально, отклонения от «нот» бывают всегда. Самое главное отклонение – нарушение порядка работ. Наверное, нет такого руководителя промышленного проекта, который имел бы рабочий проект к началу строительства. Поэтому, чтобы добиться успеха, руководителю проекта нужно уметь следующее:
– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;
– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.
Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.
У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.
Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.
4.2. Руководители проектов с «профильной» узкоспециальной инженерной подготовкой
Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.
Но при росте сложности (и стоимости) ИП такие руководители встречаются реже по причине быстрого нарастания цены их недостатков. «Узкий» специалист не имеет опыта ГИПа и опыта заказчика. Значит, он беспомощен как в «штатных», так и в экстремальных ситуациях.
Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.
4.3. Руководители проектов, имеющие подготовку ГИПа
Это идеальная подготовка руководителя проекта по следующим причинам:
– С одной стороны, он сам работал специалистом высшей квалификации, поэтому «изнутри» понимает работы других специалистов. Особенно в плане их обеспечения.
– С другой стороны, он работал ГИПом. Значит, имеет опыт управления разработкой РП и авторским надзором за реализацией РП. Соответственно, имеет и опыт управления-обеспечения работ специалистов разных профессий.
– И в целом, работа ГИПом выработала в нем умение быстро вникать в суть работ по «узким» специальностям во всем диапазоне проекта.
Такая подготовка встречается очень редко. Потому что ГИПы с начала 1990-х годов практически исчезли «как класс». Куда? Перечислим:
– большая часть – в торговлю;
– меньшая часть – в старший состав небольших проектных фирм;
– еще меньшая часть – в руководство прежних проектных организаций. Начальниками отделов и главными инженерами.
Посчитаем возможный возраст руководителей проектов, имеющих подготовку ГИПа:
22 года – окончание ВУЗа.
+ 17 лет – подготовка руководителя проекта (согласно разделу 3).
+ 12 лет – период тотальных продаж (отсутствия спроса на управление проектами)
Получается, возраст более 50 лет.
4.4. Руководители проектов – «специалисты по обжиганию горшков»
Здесь проще спросить, кто запретит командиру бизнеса вверить управление ИП тому, кому он сочтет нужным? Очевидно-правильный ответ – никто. Даже – хуже, ему и перечить никто не будет. По следующим причинам:
– пока «результат» ИП еще не стал фактом, превентивные возражения – «себе дороже»;
– когда «результат» ИП уже стал фактом (историей, которую нельзя изменить), говорить о неправильном выборе руководителя проекта – значит «сыпать соль на рану».
Пример такого назначения – бывший райисполкомовский чиновник. Этим сказано все. Особо нужно отметить качество раисполкомовца, невозможное для руководителя проекта, – 100%-ная приверженность «спихотехнике».
Второй пример такого назначения более известен: один римский император сделал своего коня… сенатором.
5. Анализ нынешних критериев выбора руководителей проектов
5.1. Возраст руководителей проектов
«Стандартное» требование в описаниях вакансий – «от 25 до 35 лет».
С учетом вышеизложенного, пожелание «25 лет» можно воспринять с юмором или как признак невнимательности в формулировке требований вакансии. «Вундеркинды» до 35 лет с учетом п.4.3 – тоже маловероятны.
А откуда взялось мнение о предпочтительности 25-35-летних руководителей проектов?
Автор требования «25-35» – «американская корпоративная культура». Это можно понять из известной интернет-заметки «Европа разлюбила молодых топ-менеджеров». Требование «25-35» отражает экономические интересы американских профессоров. Малый «срок службы» специалистов означает повышенный их «оборот». И, соответственно, повышенный спрос на услуги профессоров.
Требование «25-35» имеет еще одну мотивацию. Работодатель при найме работника неявно предполагает перспективу «пожизненного найма». А есть ли она? Проект – это краткосрочное мероприятие от года до трех. После него руководитель проекта не нужен, да он и сам уйдет в другой проект. Так что нет смысла на коротком периоде учитывать долгосрочные цели.
Также сомнительным выглядит и утверждение, что де «пожилые» люди – это ретрограды, а молодые – это сплошной креатив. Напротив, проектировщики «в возрасте» привычны к прохождению «лишних милей», без чего невозможна оптимизация проектных решений. А нынешняя молодежь слишком «прагматична», поэтому она, как правило, ограничивается первым найденным решением.
Отметим, что опытный руководитель проекта, «за 50», как правило, склонен к передаче своего опыта.
Какой компромисс может быть? А вот какой:
– руководителем проекта назначить «комиссара» – доверенное лицо инвестора-заказчика;
– техническим руководителем проекта назначить человека с опытом ГИПа и заказчика.
5.2. Сертификаты PMI или IPMA
Кто, из требующих наличия сертификатов PMI или IPMA, сам знает, что это такое?
Для адептов PMI есть «священная книга» – PMBоК. С кем разговаривать руководителю проекта на языке ее терминов?
Руководитель проекта имеет права внешнего управления. Через формулировку задания на работу и оплату ее выполнения. Значит, критичным является одинаковое понимание задания и заказчиком и исполнителем. А если задание сформулировать на языке терминов PMBоК-а? Эти термины не относятся к общеизвестным, поэтому исполнитель имеет возможность понять и сделать заказанную работу так, как ему выгодно.
Получается, что с каждым исполнителем нужно общаться на его узкопрофессиональном языке? Да, и в этом умении состоит значительная часть подготовки ГИПа и руководителя проекта.
PMBоК – конечно, нужен. Как нужно формальное описание алгоритмического языка, типа описания АЛГОЛа. Но это область деятельности специалистов, общающихся с компьютерами. Да, именно так. PMBоК, сертификаты PMI-IPMA и т.п. – нужны только для специалистов по информационной поддержке управления проектами.
5.3. Компьютерная программа управления проектами (КПУП)
Примеры известных КПУПов: MS Progect; Primavera Project; Spider Project.
Умения пользоваться КПУПами требуют чаще, чем наличия сертификатов. Требуют те, кто лично никогда их не применял, но запомнил их наименование и верит маркетинговой информации о них.
С другой стороны, читатель может спросить себя сам: а видел ли он хотя бы один случай реального применения какого-либо КПУПа. Только, заметим, что применять КПУПы как средство построения графиков Ганта – это «из пушки по воробьям». То же самое можно сделать и средствами программы Excel. Неизмеримо проще, гибче и доступнее.
Говорят, что КПУПы помогают спланировать работы и ресурсы, необходимые для выполнения проектов. Для IT-проектов это может быть так. Но в промышленном проекте наименований ресурсов – тысячи. И кому неизвестно, что выполнение промышленных проектов начинается раньше, чем закончилась разработка РП. Поэтому сметы – нет. И, значит, полной информации о работах и ресурсах – тоже нет. И еще выполняют РП десятки, а бывает сотни фирм (генподрядчик-подрядчики; генподрядчик-подрядчики-субподрядчики). И какая программа в состоянии спланировать и держать актуальным список ресурсов для них? Да и согласятся ли они на такой «централизованный» диктат.
Смысл слова «управления» в термине КПУП – сомнителен. В советские времена были затрачены большие средства на АСУ – автоматизированные системы управления. Потом убедились, что управляет – человек. И управляет – людьми. А компьютерная программа или является средством информационной поддержки работы управленца; или управляет сама, но в смысле автомата-регулятора. Что явно не относится к проектам.
5.4. Обязательно ли наличие строительного образования?
Не обязательно. Потому что руководитель проекта, в отношении стройки, распоряжается в порядке внешнего управления. А прямо распоряжаться там есть кому. В частности:
– они (стройработы) определяются рабочей документацией;
– о них заботятся: служба ПТО и линейные руководители строительства;
– контролируются стройработы в порядке авторского и технического надзора;
– есть еще много узкопрофессиональных контролирующих инстанций, относящихся к разрешительно-согласовательной системе в строительстве.
Наличие дипломов строительного вуза у всех персоналий вышеперечисленных «нянек» определяется законодательным порядком (лицензированием). И задача руководителя проекта – обеспечить эффективность усилий этих персоналий. Но такая задача стоит перед ним не только в части строительства, но и по другим частям проектного цикла:
– маркетинг;
– разработка концепции результата проекта;
– технология производства; технологическое оборудование;
– прохождение разрешительно-согласовательной системы;
– и т.д.
От руководителя проекта, по сути, требуется достижение двух целей:
– обоснование ответов на два вопроса: сумма инвестиции и срок ее возврата;
– реализация проекта «под ключ».
Хотя, конечно, инвестор-заказчик может потребовать от руководителя проекта наличия вузовских дипломов по всем разделам проекта. Может. Только где же он найдет таких «коллекционеров»? К тому же умеющих работать.
Таким образом, нужно понять, что руководитель проекта – это не «эрудит», а «оператор» знаний. Для него важнее не знать, а управлять применением знаний. Чужих знаний. Управлять не административным нажимом – «делай, а то хуже будет», – а своевременным выявлением и обеспечением потребностей работ. И при таком подходе руководитель проекта имеет полную поддержку со стороны всех специалистов проекта. В том числе, и в части предоставления ситуативно-необходимых знаний.
Вышесказанное, конечно, не означает ненужность знаний по строительству. Руководитель проекта обязан уметь читать чертежи и сметы, обязан понимать ППР и ПОС. Но для этого не нужно заканчивать строительный институт. И знания по технологии строительства набираются сами собой, в процессе общения со стройкой и с ее специалистами.
5.5. Обязательно ли знание английского языка?
Не обязательно.
Но что делать, если работодатель требует? Выполнять, что требует. А, если есть возможность, обратить внимание работодателя на следующее:
– Управление проектом – это «на 99,99%» управление работой его участников. А им, не всем, можно продиктовать язык общения.
– Проектная документация – это основное средство управления в проектах. Дешевле поработать одному переводчику, чем заставлять множество спецов, ежедневно и многократно, испытывать трудности общения с иноязычной документацией.
– Для объектов проекта, роль паспорта, технического описания и инструкции по эксплуатации выполняет проектная документация. И в ней недопустимы даже фрагменты на иностранном языке. Например, с чего начинают разбор ЧП? Правильно. С проверки проектной документации…
На требование знания английского можно ответить и «наивным» вопросом – что дешевле: «ситуативно, по месту», предоставлять руководителю проекта услуги переводчика или переводчика с английского назначить руководителем проекта?
6. Тестовое задание при выборе руководителя проекта
Выбор руководителя проекта – это наиболее дорогостоящий выбор в ИП. Поэтому имеет смысл применить в нем известный элемент конкурса – тестовое задание. А именно:
– предоставить каждому соискателю информацию об ИП. Для подготовки предложения на тему «Как он собирается управлять проектом»;
– через 2-3 дня получить и оценить предложения.
Опасения обеих сторон – о конфиденциальности их информации – оправданы, но не совсем. Работодатель все равно предоставляет РП каждому участнику конкурса по выбору генподрядчика по строительству. На опасение участника конкурса по выбору руководителя проекта, что де он подготовит предложение, а им воспользуется другой, можно ответить так: «Да, есть такой риск». Но:
– работодатель тоже рискует, выбирая руководителя проекта. И стоимость его ошибки на несколько порядков больше стоимости «напрасной» работы соискателя;
– предложение вряд ли будет содержать существенную оригинальность. Да и реальная работа руководителя проекта значительно сложнее содержания предложения;
– работодатель, как правило, далек от понимания сути работы руководителя проекта. Предложение поможет ему понять объем работ по управлению проектом и квалификацию руководителя проекта.
Кстати, тестовое задание не обязательно должно полностью соответствовать будущему ИП. Оно может быть подобным.
7. Где сейчас найти руководителя проекта?
Казалось бы, там же, где и остальные трудовые ресурсы, – на рынке труда. Но из раздела 4 видно, что это маловероятно. А как же тогда решать проблему с управлением ИП? А так, как указано в п.5.1. То есть – искать ГИПов.
А где найти ГИПов? В проектных организациях. Правда, как отмечено в п.4.3, там тоже положение с ГИПами катастрофическое. Значит, нужны ГИПы, ставшие руководителями отделов и старшими руководителями проектных организаций. Но вероятность их найма – небольшая. По следующим причинам:
– возраст – заметно больше 50 лет;
– руководитель проекта – беспокойная работа.
Более вероятен вариант привлечения их по трудовым соглашениям – консультантами или – что лучше – «играющими тренерами». Для этого нужно позаботиться об организации их труда:
– возможности работы в вечерние и утренние часы;
– служебном транспорте;
– и т.д.
К вышеизложенному необходимо сделать примечание. Руководителей проектов лучше нанимать, чем прибегать к их «аренде». Причина – в том, что знания-опыт руководителя проектов присущи, скорее, конкретным людям, чем фирме. Но прямо нанять невежду – это значительно хуже, чем «арендовать» квалифицированного спеца.
8. Заключение
Вышеизложенным показано следующее:
8.1. Руководители ИП должны иметь подготовку ГИПов.
8.2. В условиях «разрыва поколений», требования:
– «приемлемого» возраста;
– «международных» сертификатов-дипломов;
– диплома инженера-строителя;
исключают тех, кто мог бы эффективно работать руководителями проектов.
8.3. В процедуру выбора руководителей проектов следует включать тестовое задание по управлению ИП, для которого ищется руководитель.
8.4. Для управления проектами в качестве заместителей руководителей проектов следует привлекать старший персонал проектных организаций, имеющий опыт ГИПа. Учитывая возраст и «устроенность» таких людей, приемлемая форма их привлечения – трудовое соглашение. Для них желательно создавать условия работы, соответствующие роли «играющий тренер». И относиться к ним, как к работникам, которые существенно влияют на эффективность создания новых активов бизнеса.
9. Дополнение 2010-го года
9.1. За прошедшие семь лет число руководителей промышленных ИП, конечно, прибавилось. Сказать, что многие из них имеют подготовку ГИПа, так это – вряд ли. Скорее, «за неимением гербовой писали на простой». Так что обучение стоило дорого. Но, как сказано в п.4.4, в истории, которую нельзя изменить, никому не нужна «соль на ране».
9.2. «Жизнь» показала, что никто не стал утруждаться преодолением «разрыва поколений». Напротив, все пошли за заморскими сказочниками. Развелось множество фирм обучающих, как надо управлять проектами. Но беда в том, что контингент этих фирм бOльшей частью знаком с проектной работой только по книжкам. Такие фирмы и их персонал восполняли и восполняют отсутствие практических знаний-опыта приверженностью к «современным» знаниям по управлению проектами. А «современные» знания, при их ближайшем рассмотрении, являются циничным плагиатом. Наработанный опыт проектных организаций перелицован новыми терминами и выдан, как последнее слово «науки управления проектами». Хотя бывают и «изобретениями велосипеда». Признак «современных» знаний – это термины. Например, такие: «модели зрелости»; «корпоративные системы»; «проектный офис». Читаешь их и слышишь стук гороха об стену. Потому что попытка понять, что значат эти термины, надежно подавляется следующей порцией терминов.
Предыдущий абзац вызовет гнев адептов «современных» знаний по управлению проектами. Но, его справедливость проверить несложно. Действительные знания – это алгоритм-руководство к действию. А «священные знания» адептов – это нагромождения терминов, содержание которых изложено общими словами. В результате, нередкими являются «дискуссии» о содержании терминов.
9.3. По естественным причинам, уменьшилось количество ГИПов, способных к управлению промышленными проектами. И появилось, особенно в девелопменте, большое количество «руководителей проектов», относящихся к своей работе как к «бизнесу».
Также смотрите:
+636
Владимир Либерзон
Директор по R&D, Москва
Дмитрий Зорин
Адм. директор, Украина
+10253
Владимир Зонзов
Директор по производству, Украина
