В большинстве банков существует департамент по
работе с корпоративными клиентами и введена ключевая фигура, ориентированная
непосредственно на клиентов, – персональный менеджер. Другие же банки были
вынуждены проводить реорганизацию структуры и менять технологию работы с
корпоративными клиентами.На наш взгляд, причин тому несколько. Стремительно меняются клиенты банков, и вместе с развитием их потенциала, растут потребности, в том числе, в качественно новых банковских продуктах и услугах. С другой стороны, банковский сектор в течение ряда лет оставался самым доходным на скудном российском рынке, породив высококонкурентную среду.
Банки, созданные в последние 3–5 лет, уже осознавали эту динамику и с самого начала формировали клиентоориентированную стратегию и структуру. В частности, в структуре большинства из них существует департамент по работе с корпоративными клиентами, и введена ключевая фигура, ориентированная непосредственно на клиентов, — персональный менеджер. Другие же банки были вынуждены проводить реорганизацию структуры и менять технологию работы с корпоративными клиентами. На высококонкурентном московском рынке иначе и быть не может. Но не столь однозначна ситуация в региональных банках: там и рынок менее «требователен», и клиенты более консервативны и не избалованы многообразием банковских продуктов, да и сами банки внедряют новое осторожнее, стремясь брать на вооружение лишь то, что уже проверено московским опытом.
Практика показала, что формальное создание соответствующих подразделений и должностей почти ничего не меняет по сути: появление еще одного сотрудника, обслуживающего клиента, создает не «комплекс услуг», а «комплекс проблем» — удлиняется время принятия решений, а их качество не улучшается. Особенно актуальна подобная ситуация для региональных банков.
Судя по дискуссиям, идущим в банковском сообществе, постепенно приходит понимание, что только административными мерами создать действительно эффективную систему персональных менеджеров не удается: нужна новая «философия» работы с клиентом, новые системно мыслящие кадры, новые гибкие структуры, новые «инструменты» управления. В частности, задача формирования клиентоориентированных стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с корпоративными клиентами, она в обязательном порядке предполагает создание мощной поддерживающей системы. Другими словами, у армии должны быть надежные тылы. И, быть может, в этом ключ к победе.
Легко ли быть на «передовой»?
В отличие от всех других сотрудников банка, персональный менеджер по работе с корпоративными клиентами является выразителем интересов как банка, так и организации-клиента. Только глубокая внутренняя убежденность в равной ценности их интересов позволяет менеджеру соблюдать этот баланс, искать взаимовыгодные решения.
Учитывая сложность и многогранность деятельности персонального менеджера, его роль можно представить рядом функций:
- маркетолог;
- консультант;
- интегратор;
- аналитик;
- менеджер;
- продавец.
Функции маркетолога
Работа менеджера не ограничивается только предложением клиенту банковских услуг. Это, скорее, типичная функция продавца. Менеджер всесторонне изучает основные аспекты производственной и финансовой деятельности клиента (а в идеале — и специфику отрасли); выявляет потребности в финансовых и смежных с ними услугах. Его основная цель — обеспечить долгосрочное сотрудничество с клиентом, а потому в числе его главных задач — способствовать развитию бизнеса клиента (в части своей компетенции), что предполагает не только продажу существующих банковских продуктов, но и инициирование создания новых необходимых клиенту продуктов и услуг.
В области маркетинга цель персонального менеджера имеет два начала:
- выявлять потребности клиента и стремиться к максимальному их удовлетворению с помощью существующих, а также специально разрабатываемых банковских продуктов;
- формировать у клиента новые потребности в перспективных банковских продуктах на основе понимания бизнеса клиента.
Функции консультанта
Консультационные услуги становятся важным направлением работы многих зарубежных и отечественных банков. Клиенты относятся с особым вниманием к советам, исходящим от банка, поскольку в них обычно заключено целостное видение финансовых рынков, хорошее знание выгодных схем размещения и использования средств, серьезная экономическая подготовка. Явное конкурентное преимущество будет иметь тот менеджер, который является не только финансовым консультантом, но и способен оказать помощь (консультацию) по вопросам, не связанным напрямую с банковскими продуктами, но, несомненно, полезную для бизнеса. Например, рекомендовать партнера по бизнесу из числа клиентов банка; предложить схему продвижения товаров на рынке; помочь в оценке новых направлений развития бизнеса клиента. В функции консультанта входит действительная забота о развитии бизнеса клиента, который, обретая масштаб и эффективность, «питает» банк своими возрастающими возможностями.
Функции интегратора
Интегрирующую, объединяющую роль менеджер должен осуществлять в двух аспектах. С одной стороны, для клиента менеджер — это представитель банка, главное лицо, через которого осуществляются все основные коммуникации с банком. С другой стороны, в банке менеджер представляет интересы клиента. Это весьма непростая задача — совместить в себе две роли. Ведя переговоры с клиентом о сделке (например, о кредите), менеджер принимает на себя ответственность за риски, которые может понести банк, поэтому встает на позицию банка. В то же время, проанализировав сделку и приняв для себя положительное решение, на кредитном комитете банка менеджер находится на позиции клиента, так как именно он представляет здесь его интересы. Мы коснулись только бизнес-аспекта. Не менее важная функция — осуществлять роль коммуникатора: формировать не только взаимовыгодные, деловые, но и доверительные, партнерские отношения между банком и клиентом. Функция интегратора в условиях российской специфики стала самой важной, наиболее востребованной клиентом.
Функции аналитика
Для достижения требуемого результата — обеспечения взаимовыгодности отношений — персональный менеджер, несомненно, должен быть хорошим аналитиком. Только на базе проведенного анализа эффективности сделки менеджер в состоянии предложить клиенту наиболее выгодный из альтернативных вариантов размещения средств. Только имея представление о динамике развития отрасли в целом, а также о финансовом состоянии клиента, менеджер может спрогнозировать риск кредитной сделки. Только оценив прибыльность клиента для банка, менеджер может предложить ему индивидуальные тарифы.
Функции менеджера
Что в первую очередь отличает менеджера? На наш взгляд, самостоятельное принятие решений, а также планирование, организация, регулирование и контроль деятельности. В нашем случае речь идет об управлении собственной деятельностью, так как многообразие функций персонального менеджера требует их разумной координации, объединения в систему, расстановки приоритетов. Другими словами, речь идет о самоменеджменте. С другой стороны, в задачи менеджера входит планирование работы с клиентом, организация взаимоотношений с ним (это не простой вопрос, так как менеджер общается на уровне руководства), постоянный мониторинг его деятельности, контроль исполнения принимаемых решений — как банком, так и клиентом. Менеджер с неизбежностью принимает важные решения каждый день, находит выходы из конфликтных ситуаций. И в данном случае ему приходится очень нелегко — он находится на острие интересов двух сторон и в любом случае является заинтересованной стороной. Но и это еще не все. Менеджер должен мыслить стратегически. В отношении каждого нового клиента персональный менеджер должен иметь перспективный прогноз его дальнейшего развития, представление о его потенциале: имеет ли смысл вкладывать особые ресурсы (финансовые, временные, материальные) в нового клиента и разработку для него индивидуального портфеля услуг, чтобы помочь его становлению и росту, либо клиент попадает, скорее, в категорию потребителей стандартных (базовых) банковских услуг.
Функции продавца
Функция продажи банковских продуктов должна логически завершать ряд остальных функций. Тогда клиенту будет предложен не просто набор услуг, а специально сформированный комплекс продуктов, действительно отвечающий его интересам. Но сформировать индивидуальный портфель продуктов и услуг для клиента — это еще только часть задачи. Менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить основные особенности, ценности и преимущества предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами. Это очень важный фактор в условиях остроконкурентной среды, когда банки готовы идти на демпинг.
Когда есть надежные «тылы»
Есть замечательная поговорка: «Один в поле не воин». Она хорошо отражает суть того, о чем пойдет речь дальше. Попытаемся ответить на вопрос: «Способен ли сотрудник качественно исполнить и совместить все вышеперечисленные роли?» Наверное, только особо талантливый, но таковых немного. Поэтому банку необходимо создавать такую систему подготовки и поддержки персонального менеджера, которая позволяет делать ставку не столько на его индивидуальные таланты, сколько на объединение усилий многих специалистов банка, обеспечивающих его эффективную работу.
В первую очередь важно создать клиентоориентированную структуру и гибкую систему полномочий. Без реорганизации в данных сферах невозможно добиться результатов. Так, во многих банках, ведущих свою историю с дореформенного периода, классически сложилась продуктовая структура. Костяк системы составляли управления при администрации, специализирующиеся на том или ином продукте (группе схожих продуктов). Непосредственно продажами занимались территориальные отделения, которые играли «вторую скрипку» по отношению к управлениям. После создания команды персональных менеджеров статус отделений и персональных менеджеров повысился, однако в целом ситуация на верхнем уровне не изменилась: интересы менеджеров никто не защищает, каждое управление строго соблюдает только собственные интересы, увеличивая задания менеджерам по объемам продаж своих продуктов и не интересуясь реальными потребностями клиентов. В других случаях в аппарате на уровне продуктовых управлений было создано управление по работе с корпоративными клиентами, в задачи которого входило курировать работу персональных менеджеров. Но проблема в том, что управление-новичок оказалось на одной линии с «продуктовиками», поэтому не смогло стать звеном, координирующим деятельность всех подразделений вокруг клиента и его потребностей, а скорее попало в зависимость от продуктовых управлений, так как многолетний опыт и информация сконцентрированы именно у них. Ясно, что в такой структуре эффективность работы менеджеров вряд ли будет высокой.
Не менее серьезным препятствием является отсутствие гибкой системы делегирования полномочий. В период «передела» региональных рынков, когда крупные московские банки расширяли свою филиальную сеть, нередко в офисе одного и того же крупного клиента встречались менеджеры из двух разных банков. Кому из них отдавал предпочтение клиент? Конечно же тому, кто оперировал информацией по объемам, тарифам и льготам и обладал достаточными полномочиями для принятия решения на месте и представления обоснования клиенту. Совсем иное отношение к тем менеджерам, которые были вынуждены ждать окончательного решения в течение недели, пока оно «обойдет» все уровни управления. Поэтому очень важно разработать эффективную систему делегирования полномочий, одной из форм которой являются лимиты, выделяемые менеджеру для принятия оперативных решений.
Не менее острая внутренняя проблема банка состоит в необходимости разделения функций бэк-офиса и непосредственно продаж при существующем лимите численности персонала. Многие банки пытались своих прежних сотрудников перепрофилировать в персональных менеджеров, просто добавив дополнительные функции и ответственность, но сохранив за ними всю техническую работу по оформлению документов, учету (договоров, сделок и т. п.) и отчетности. При существующем ее объеме требовать качественного исполнения новых функций просто нереально. Очевидно, что для столь разных функций требуются разнопрофильные специалисты.
Далеко не во всех банках разумно решен вопрос мотивации персонального менеджера. Традиционно банки используют довольно простую зарплатную шкалу, но активные, рыночноориентированные продавцы должны ощущать прямую связь между результатом работы и собственными доходами. Нетрудно принять принципиальное решение по изменению подходов к оплате труда персональных менеджеров. Однако на деле ситуация несколько сложнее, возникает немало проблем. Так, например, для внедрения новых мотивационных схем необходима прозрачная система оценки результатов работы менеджера — в частности, включающая в себя оперативную информацию по объемам продаж, оборотам по счетам, доходам, полученным от клиентов данного менеджера. Эта информация требуется и самому менеджеру, побуждая его к большей активности и эффективности. К сожалению, информационное обеспечение персонального менеджера — слабое звено, так как в первую очередь банки занимаются внедрением учетных (транзакционных) систем, а управленческая и аналитическая отчетность ждет своего часа.
Очевидно, что менеджер нуждается в постоянном развитии, профобучении, тренингах. Представляется важным обучать персональных менеджеров не только по узкопрофессиональным предметам (в частности, технологии продвижения и продажи продуктов, принципам и приемам ведения переговоров), но и помочь сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии, ораторского искусства. Не менее значима и проблема постоянной информационной поддержки. Что должно составить информационную папку персонального менеджера? На наш взгляд, в нее должны войти тарифы банков-конкурентов и свои прейскуранты; аналитическая справка о конкурентных преимуществах различных банков; типовые договора. Каждый менеджер должен быть снабжен базовыми методиками по анализу эффективности сделок, оценке прибыльности клиента, расчету стоимости ресурсов и доходности вложений, а также должен уметь применять их в своей работе. Хорошо, если подобные расчеты осуществляются в АРМе менеджера и производятся автоматически. Необходимо, чтобы база знаний всех служб банка была интегрированной и открытой для персональных менеджеров.
Ну, и, наконец, самая явная проблема — кадровые ошибки при подборе сотрудников на должность персональных менеджеров. Они имеют наиболее тяжелые и трудноисправимые последствия, поскольку могут отрицательно сказаться на имидже банка в глазах клиентов.
Мы перечислили только ключевые моменты, которые во многих случаях стали препятствиями на пути построения эффективной клиентоориентированной системы в отечественных банках. Но их достаточно для того, чтобы выразить главную мысль нашей статьи — на клиента должен работать не только персональный менеджер, но и весь банк.
Фото: pixabay.com
