Executive.ru: Вы исследовали деятельность успешных компаний в прошлом десятилетии и в начале нынешнего. Как вам кажется, сегодня ситуация изменилась? Получил ли новые подтверждения ваш вывод, что более успешны те компании, которые лучше управляют талантами?
Хелен Хэндфилд-Джонс: Война за таланты набирает обороты. Она началась в Северной Америке в конце 1990-х годов и сильно разгорелась во время доткомовского бума на почве потребности в IT-талантах. Сегодня войну за таланты подогревает несколько факторов. Во-первых, возрастает роль информации в бизнесе, бизнес все больше базируется на идеях и брендах, а материальные активы, такие как здания и оборудование, значат все меньше. Во-вторых, таланты становятся все более мобильными. Двадцать лет назад в Америке люди работали в одной компании всю жизнь. Теперь это не так – люди остаются в одной организации лет пять, а потом уходят в другую. Труднее стало удерживать людей, работодателю приходится нанимать сотрудников снова и снова. Третий фактор, определяющий интенсивность войны за таланты, – демографический. Работоспособное население прирастает уже не такими темпами, как раньше, а в некоторых странах – Японии, Финляндии, Ирландии, Италии – его становится все меньше. Люди стареют. После Второй мировой войны некоторые страны пережили пик рождаемости, и сейчас именно представители этого послевоенного поколения занимают ключевые управленческие посты в корпорациях. Однако сейчас им 45–60 лет, и компании уже беспокоятся – кто придет им на смену, когда они захотят выйти на пенсию? Следующее поколение уже не так многочисленно. Поэтому через пять-десять лет война за таланты обострится еще больше.
Условия, влияющие на войну за таланты, различаются, в зависимости от отрасли и страны. Есть отрасли, в которых предложение талантов больше спроса. Пример – библиотекари в Канаде. Есть масса специалистов этой квалификации, но не так давно библиотеки начали сокращаться, спрос на эту специальность упал, и библиотекари вынуждены уходить в смежные области. Однако в большинстве стран, где я была и где знаю ситуацию, война за таланты так или иначе присутствует.
Executive.ru: Насколько актуальна концепция войны за таланты для компаний в развивающихся странах, где высок уровень безработицы и рабочая сила стоит дешево? Характерна ли война за таланты для стран BRIC – Бразилии, Индии, Китая, России?
Х. Х.-Дж.: Очень даже! Да, в этих странах много рабочей силы, но нельзя говорить об отсутствии войны за таланты только потому, что в регионе высокий уровень безработицы. Если говорить о должностях, требующих владения сложными навыками на высоком уровне, особенно о лидерских позициях, для некоторых из них нужно готовить людей годами. И таких людей в странах вроде Индии и Китая очень мало. В Китае нет капиталистической традиции, там просто не было времени и возможности для формирования лидеров. Тамошняя образовательная система рассчитана на формирование технических специалистов, она не дает управленческих навыков выработки и принятия решений, оценки ситуации. К тому же, очень важно владение английским языком, и у взрослых его освоение может вызвать проблемы. Поэтому в Китае катастрофическая нехватка управленческих талантов, а также талантов в творческих сферах. В Индии наблюдается даже переизбыток талантов в некоторых областях, таких как компьютерное программирование, инженерия, обработка заказов (call-центры), и в этих сферах Индия развивает аутсорсинг. Но талантливых кандидатов на управленческие позиции в этой стране тоже не хватает.
Я мало знаю ситуацию в России – это мой первый приезд сюда. Могу предположить, что бурное развитие бизнеса в России и сравнительно недолгое время капитализма в вашей стране также сопровождаются нехваткой талантов.
Executive.ru: Есть ли война за таланты в Японии, где культура бизнеса имеет сильные национальные особенности?
Х. Х.-Дж.: Азиатская философия предполагает пожизненный найм и продвижение в зависимости от выслуги лет, а не от достижений. Особенно характерна такая культура для Кореи и Филиппин, во многом и для Японии. В качестве консультанта во многих компаниях этого региона я старалась показать им необходимость изменения в подходе, важность оценки талантов и продвижения в соответствии с результатами. Для азиатских стран это чужеродная концепция, однако очень многие компании очень быстро принимают ее и меняются. Отчасти потому, что они видят выгоду в замещении высших позиций талантливыми, эффективными сотрудниками. Но большую роль в этих изменениях играет то, что молодые профессионалы не хотят работать в традиционных компаниях. Они хотят работать в организациях, где ценится результат. Узнавая все больше о преимуществах западной культуры для быстрого карьерного роста, молодые менеджеры больше не согласны ждать продвижения по службе двадцать лет и подчиняться неэффективному, хотя и многоопытному начальнику. У молодых есть выбор. И традиционные компании все более отчетливо понимают, что не смогут конкурировать с транснациональными корпорациями за молодых результативных менеджеров, если не изменятся. Многие из них стараются совмещать черты азиатской и западной культуры.
Разное лицо войны
Executive.ru: Если говорить о талантах в IT-сфере – сейчас можно наблюдать новый бум высокотехнологичной отрасли. Обостряет ли это войну за таланты?
Х. Х.-Дж.: Высокотехнологичная сфера – это нечто особенное! Она постоянно переживает взлеты и падения, и так же резко колеблется спрос на таланты и их предложение. В какой-то период всем резко требуются специалисты по одному языку программирования, и на рынке труда возникает дефицит таких программистов. Все молодые специалисты начинают учить этот язык. Но пока они заканчивают обучение, появляется потребность в программистах для других типов систем – и им уже приходится переучиваться! Наиболее ценные сотрудники в этой области – разработчики программных продуктов или видеоигр, вклад которых в ценность готового продукта очень велик. Их труднее всего найти или подготовить. В этом сегменте рынка IT-талантов идет более ожесточенная борьба за эффективных профессионалов, чем в нижнем, представленном техническими специалистами.
Спецификой IT-отрасли является также глобализация. Нельзя строить дома или присматривать за ребенком по интернету из другой страны, но оказывать многие IT-услуги – можно. Классические примеры работы на иностранных заказчиков на аутсорсинге – Индия и Ирландия. Однако глобальный рынок талантов в этой области сегодня остается диким, и это создает компаниям массу проблем. IBM – пример успешного управления IT-талантами. Эта компания разработала сложную систему оценки и прогнозирования спроса на IT-услуги со стороны своих потребителей, в соответствии с которой она загодя готовит и подбирает по своей глобальной базе данных таланты на позиции, которые нужно будет занять завтра.
Executive.ru: Не кажется ли вам, что во многих глобальных компаниях, несмотря на быстро меняющийся рынок, слишком длинный цикл найма? Даже у некоторых лидеров рынка высоких технологий он превышает сто дней. Не может ли компания из-за этого проиграть войну за таланты?
Х. Х.-Дж.: В областях, где трудно найти нужных специалистов и важно успеть нанять первоклассного профессионала, пока его не переманил кто-то другой, сокращение цикла найма может помочь в войне за таланты. Это особенно актуально для двух-трех типов действительно ценных специалистов – возможно, для них нужно разработать специальную процедуру найма, не пренебрегая, впрочем, качеством подбора и отбора кандидатов. В других отраслях, где потребность в профессионалах той или иной специализации можно прогнозировать, возможно использование другой стратегии. Например, если пенсионный фонд планирует в течение последующих трех лет нанять двух консультантов, полезно будет посмотреть на рынок, найти интересных кандидатов на эту позицию и поддерживать с ними контакты, пока вакансия не освободится.
Executive.ru: В вашей книге «Война за таланты» можно увидеть много ссылок на компанию Enron. Некоторые считают, что именно концепция войны за таланты способствовала созданию «культа звезд» и презрения к акционерам и клиентам. Как вам кажется, насколько справедливы эти упреки?
Х. Х.-Дж.: Причиной краха Enron стала отнюдь не концепция войны за таланты. Многие компании управляют талантами в соответствии с ней и преуспевают. На мой взгляд, Enron погубила чрезмерная концентрация на деньгах. Корпоративная культура этой компании, ее ценности базировались почти исключительно на финансовом успехе. К тому же, в Enron была прекрасная система поиска и привлечения талантов, но не было эффективной системы их развития. В основном, в Enron фокусировались на интеллектуальном потенциале менеджеров, на силе их амбиций, способности агрессивно стремиться к цели, но не обращали внимания, например, на то, насколько эффективно менеджеры работают в команде, насколько успешно они управляют людьми. В этой компании поощрялось заключение крупных, эффектных сделок, даже если в долгосрочной перспективе они были невыгодными.
Есть разные стили управления талантами, и каждый из них может быть успешен. В Hewlett-Packard развита ориентация на командное взаимодействие и совсем не популярна «культура звезд». В большинстве инвестиционных банков, наоборот, поощряются личные достижения. В PepsiCo также оценивается личный вклад, а не командная эффективность. Главное – найти правильное сочетание типа организации и культуры управления талантами.
Дух против буквы
Executive.ru: Отличаются ли системы оценки и развития сотрудников в крупных, средних и малых компаниях? До какой степени стоит применять формализованные подходы в небольших компаниях?
Х. Х.-Дж.: Принципы оценки и развития талантов во всех организациях одни и те же, но различия в процедурах есть – хотя и небольшие. В маленьких компаниях отношения, в основном, неформальные, владелец компании является ее лидером, он сам подбирает и нанимает работников. Он лично знает всех своих сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Здесь и управление талантами происходит неформально. Но организация растет, и наступает время, когда ее руководитель уже не знает в лицо каждого управленца. Тогда возникает необходимость в более формализованном подходе к управлению талантами. Средние компании уже должны применять отработанные, стандартные процедуры привлечения, оценки и развития талантов. Проблема в том, что некоторые компании запаздывают с разработкой таких процедур. Глава компании, где работает 100–150 сотрудников, должен лично проводить оценку качеств тех руководителей, с которыми он непосредственно работает лично. Топ-менеджеры должны устраивать совместное обсуждение и планирование развития 50 ключевых персон компании. Этот процесс критически важен для успешного управления талантами. Обсуждение должно быть глубоким и всесторонним – какие результаты демонстрирует тот или иной менеджер? Как он развивает в себе навыки лидерства? Кто в той или иной команде обладает наивысшим потенциалом? Кто хорошо справляется со своими задачами, а кто показывает низкие результаты? Какую программу развития составить для каждого из этих людей? Этот процесс оценки должен быть четко отлажен, планы развития для каждого должны быть также четкими и продуманными, однако сами процедуры могут быть до некоторой степени неформальными. Для их проведения вам не понадобится сложная IT-система, хотя несколько форм документов могут пригодиться. Чем больше компания, тем более формализованным, систематизированным и стандартизированным становится процесс оценки талантов. Но суть этого процесса не меняется, независимо от того, обсуждают ли четверо топ-менеджеров 50 ключевых сотрудников компании или десять руководителей сообща оценивают триста своих подчиненных.
Executive.ru: С какими сложностями может столкнуться компания, вставшая на путь войны за таланты? Существуют ли какие-то «подводные камни», типичные ошибки?
Х. Х.-Дж.: Большой ошибкой было бы считать, что достаточно всего лишь нанимать талантливых людей, чтобы достичь успеха. Успех невозможен без координации, командной работы, наличия корпоративной системы ценностей и интеграции всех сотрудников в эту систему. Яркие индивидуальности не обеспечат вам победу, если вы не сумеете связать их в единое целое, в эффективный механизм.
Одна из основных ошибок в войне за таланты – называть управление талантами критически важной частью корпоративной стратегии, разрабатывать формальные процедуры, не решаясь при этом приступить к конкретным действиям. Такие компании регулярно проводят оценку сотрудников, обсуждают их деятельность на специальных совещаниях, классифицируют их, собирают подробнейшие базы данных по каждому члену команды, внедряют специальные информационные системы – но не меняют реальную политику. Эти организации увлекаются буквой управления талантами в ущерб его духу. Думая, что они управляют талантами, на самом деле эти компании не делают ничего в этой сфере. Они могут нанимать талантливых людей, но они не дают этим сотрудникам реальных возможностей для роста и принимают решения о замещении вакантных должностей совершенно независимо от результатов оценки. В итоге позиция этих компаний на рынке не меняется к лучшему.
Еще одна распространенная ошибка – пытаться сделать все и сразу. Ford попытался по примеру General Electric разделить своих сотрудников на группы A, B и C и в результате уволил 40 тыс. человек разом – это было недопустимо. Лучше всего начать с применения принципов управления талантами к небольшим группам ключевых персон, оценить их эффективность, затем постепенно сформировать оптимальную команду.
Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность – фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.
Первый бой
Executive.ru: Каким должен быть первый шаг компании, которая решила вступить на путь «войны за таланты»? Кто должен его сделать – владелец, топ-менеджмент?
Х. Х.-Дж.: Самое первое, что нужно сделать для эффективного управления талантами, – определить, кто кого будет оценивать, и организовать процедуру оценки. Она должна быть многоуровневой: руководители подразделений оценивают сотрудников, топ-менеджеры и глава компании оценивают руководителей подразделений, а совет директоров, если он есть, проводит оценку высшего руководства организации. Начать можно с любого уровня, процедуры оценки не должны зависеть друг от друга. Но хорошо функционирующая компания проводит оценку на всех уровнях, определяя, как должны выглядеть цели, что служит критериями их достижения и что понимается под высокой эффективностью каждого сотрудника. Процедуру всесторонней оценки сотрудников нужно проводить минимум раз в год. Это не наука – это искусство, требующее способности выносить суждения и пользоваться интуицией. Нужна объективная оценка каждого сотрудника. Один менеджер, как бы хорошо он ни знал этого специалиста, не может дать такую оценку, для этого нужны пять-шесть управленцев, которые рассматривают каждую кандидатуру со всех сторон.
Executive.ru: Возможна ли «инициатива снизу», со стороны рядовых сотрудников? Как может происходить их развитие?
Х. Х.-Дж.: Во-первых, каждый менеджер, у которого есть сотрудники в подчинении, сколько бы их ни было, должен способствовать их развитию. Даже если ваша компания не считает себя участником войны за таланты, все равно лично вы должны спрашивать себя – ставите ли вы перед своими подчиненными четкие цели? Ясно ли вы выражаете свои ожидания от их работы? Обеспечиваете ли вы им полноценную, регулярную обратную связь? Обеспечиваете ли вы их всем необходимым для того, чтобы они могли эффективно работать? Обучает ли вы их, помогаете ли вырасти? Как минимум раз в год вы должны проводить полные и формализованные процедуры оценки их достижений.
Для тех, кто хочет развиваться сам, строить свою карьеру, главное – это изучить себя, досконально знать свои сильные и слабые стороны, а также понять, какая деятельность вам нравится больше всего. И затем стараться направлять себя к должностям и наборам обязанностей, позволяющим делать то, что нравится и получается лучше всего. Другой важный аспект – учитесь у окружающих, находите себе наставников, причем не только в своей организации, но и за ее пределами. Пользуйтесь каждой возможностью поработать в каком-либо совместном проекте с профессионалами, которые могут вас чему-то научить, которыми вы восхищаетесь. Смотрите, как они работают, учитесь у них, помогайте им и просите оценить вашу работу, ваши преимущества и недостатки. Ищите такие возможности и таких людей.
Фото: pixabay.com
