Проблема привлечения и, что не менее важно, удержания талантливых сотрудников актуальна для любой здравомыслящей организации. И практический опыт тех, кто работает над решением этой проблемы, особенно интересен. «PRADO Банкир и Консультант» - одна из немногих российских компаний, которая не только придумала, но и успешно реализовала идею, позволяющую существенно повысить качественные характеристики персонала, внедрив политику мультиплицирования. О том, что это такое, и какие преимущества получила PRADO, Executive.ru рассказали председатель правления Виктор Толмачев, управляющий группы консалтинговых компаний Денис Селезнев и HR-директор компании Анна Восторгова.
Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, каким образом вы решаете проблему привлечения и удержания талантливых сотрудников?
А.В.: Давайте сначала разберемся, какой смысл мы вкладываем в понятие «талант»? Это некая душевная составляющая, которая помогает человеку успешно развиваться в любой из выбранных им областей, внутренняя мотивация. Для нас важно привлечь в компанию людей, которые хотят работать, нацелены на достижение серьезных и амбициозных целей, которые хотят не просто создавать процесс, а достичь чего-то. Поэтому компания построена таким образом, чтобы таким людям было в ней комфортно.
У нас сложная структура, которая базируется на принципе мультиплицирования. Структура позволяет привлекать в компанию людей, находящихся на разных ступенях иерархии, - это и консультанты, и руководители проектов, и руководители департаментов, и настоящие гуру консалтинга. Молодые специалисты имеют все возможности для того, чтобы расти в профессии и продвигаться по карьерной лестнице. Опытные специалисты имеют возможность создать собственный департамент или возглавить практику.
Принцип мультиплицирования подразумевает, что в каждой практике может быть сколько угодно департаментов, поэтому талантливым людям, которые хотят реализовываться и расти, очень легко это делать именно у нас. В нашей компании возможности карьерного роста практически безграничны. Все зависит лишь от профессиональных качеств, желания и трудолюбия. Наша структура действительно уникальна, я не знаю ни одной другой компании, которая предоставляла бы своим сотрудникам подобные возможности.
Было бы не совсем верно говорить, что наша цель – поиск талантливых людей. Наша цель – создавать и совершенствовать структуру компании таким образом, чтобы она была комфортна и привлекательна именно для талантливых людей и некомфортна для людей, которые не любят и не хотят работать.
Executive: Насколько быстро может расти сотрудник в вашей компании?
А.В.: Несомненно, у нас возможностей для роста гораздо больше, чем в других компаниях. Каждый сотрудник, достигший определенного профессионального уровня, может создать самостоятельный департамент, самостоятельную практику – это похоже на создание самостоятельного бизнеса.
Д.С.: Как обычно происходит рост сотрудника в крупной консалтинговой компании? Студент 3-4 курса экономического факультета МГУ приходит на практику, получает знания и опыт. После окончания учебы он выходит на работу в компанию, начиная карьеру с должности младшего специалиста. Получив соответствующий опыт, сотрудник переходит на следующую ступень, потом становится менеджером проекта. Дальше у него есть возможность стать руководителем департамента или соответствующей практики. Но перейти на эту ступень зачастую не так просто. Чем выше должность, тем большее значение приобретают факторы, которые не связаны с его профессиональными способностями. Например, место начальника департамента может быть занято сильным профессионалом. В этом случае возможности роста сотрудника ограничены, и он начинает «киснуть», «сходить с ума» и искать себе другое место работы, чтобы получить дальнейшее развитие своей карьеры. Если он уйдет, компания потеряет драгоценный ресурс, в который было вложено много сил, времени и денег. В нашем случае такой проблемы не существует, потому что сотрудник может создать свой собственный департамент и возглавить его.
Executive: То есть получается, что в компании могут параллельно существовать два департамента, имеющих одинаковую специализацию?
Д.С.: Да. Например, у нас существуют три департамента, которые занимаются юридическим консультированием, два департамента автоматизации и т.д.
А.В.: Мы работаем с восьмью компетенциями: 1) стратегия, управление, оргструктура; 2) финансово-управленческое консультирование; 3) банковские услуги; 4) аудит, налоги, право; 5) корпоративные финансы; 6) IT-решения; 7) маркетинг и продажи; 8) корпоративное обучение и рекрутинг. Практика подтверждает, что все проблемы наших клиентов, которые возникают у них в процессе построения и развития бизнеса, находятся в плоскости этих восьми компетенций. В каждой из этих компетенций мы можем иметь неограниченное количество департаментов, каждый из которых будет транслировать данное направление в соответствии со своей методологией. Уже сейчас у нас по многим компетенциям существует более одного департамента, и мы не собираемся останавливаться на достигнутом.
Executive: Департаменты конкурируют друг с другом? Они ведут борьбу за клиентов?
А.В.: Новые департаменты возникают в соответствии с объективными показателями. Развивая практики, мы параллельно развиваем систему продаж, которая обеспечивает для всех департаментов клиентский поток.
Д.С.: Термин «конкуренция» противоречит нашей культуре, мы говорим «соревнование». Конкуренция – это борьба за дефицитный ресурс, а у нас подобная ситуация не возникает. Между департаментами идет соревнование – кто лучше, более качественно и эффективно окажет услуги клиенту, кто сформирует большее количество новых интересных продуктов, которые наилучшим образом решат проблему нашего клиента. С этой точки зрения наличие внутреннего соревнования работает только в плюс.
Executive: Чтобы расти внутри компании, важно, чтобы результаты работы правильно оценивались. У вас существуют четкие критерии оценки?
А.В.: Я не знаю более правильной системы оценки, чем постановка четких целей в четкий период времени, по окончании которого оценивается, были ли цели достигнуты. То, насколько хорошо работает подобная система оценки, зависит от того, насколько четко компания может ставить цели и обрисовывать желаемые результаты. Мы умеем это делать и постоянно совершенствуем нашу систему. KPI – это основной термин в нашей управленческой политике.
Д.С.: Свои ключевые показатели эффективности есть не только у каждого сотрудника, но и у департамента, и у организационного блока. Мы оцениваем, прежде всего, вклад каждого сотрудника, каждого департамента в достижение стратегических целей компании. И для нас главное – чтобы структура компании благоприятствовала росту и развитию талантов каждого сотрудника. А KPI – лишь один из инструментов.
Executive: Политика мультиплицирования была заложена при создании компании или родилась в процессе работы?
В.Т.: Компания работает на рынке консалтинга уже 11 лет, и она строилась постепенно. Изначально были заложены определенные принципы работы, своеобразный «генетический код». Мы точно знали главное: мы хотели, чтобы работа в компании строилась по целям, чтобы отношения с сотрудниками были долгосрочными, чтобы они имели все возможности для развития, реализации, роста. В том числе возможности для развития и реализации должны быть и у тех, кто уже обладает огромным опытом работы. Мы хотели, чтобы наши сотрудники были не наемным персоналом, а полноправными членами команды, партнерами. Практика показывает, что нам удалось реализовать задуманное. Более 50% топ-менеджеров, которые сейчас работают в компании, пришли в нее в самом начале. В среднем стаж менеджеров в нашей компании составляет 5-7 лет.
Идея политики мультиплицирования появилась три года назад и внедрялась постепенно. Сейчас мы более четко и системно изложили то, на базе чего мы развиваемся, к чему мы стремимся. У компании есть цели, реализация которых невозможна без сплоченной, сильной команды. Опыт множества других компаний показывает, что если талантливому специалисту не дать возможности реализоваться, то он перегорает, ломается, становится «как все», либо находит другие возможности реализации своих идей, но уже за пределами компании. Если сотрудник перегорел, с ним уже очень тяжело говорить о том, что имеются какие-либо возможности для дальнейшей самореализации. Поэтому чтобы избежать подобных ситуаций, в создании системы в нашей компании участвовали специалисты по HR, по внутреннему PR.
Executive: Когда вы внедряли новую политику, вам пришлось столкнуться с какими-либо сложностями? Было ли сопротивление со стороны сотрудников?
Д.С.: Любое воздействие на систему, которая привыкла работать определенным образом, всегда встречает сопротивление отлаженных бизнес-процессов. Система стремится вернуться в состояние безмятежности, но в этом состоянии невозможно развитие. Поэтому весь процесс организационного развития необходимо рассматривать как серию переходов из одного неустойчивого состояния в другое. Были ли у нас проблемы с мультиплицированием? Да, конечно. Но вся управленческая деятельность – это непрерывный процесс решения проблем. Мы прошли большой путь по внедрению системы total quality management и не допускаем возникновения проблемы более чем один раз. Так что на сегодняшний день основную массу проблем, которые могли возникнуть, мы уже решили. И решили системно, до недопущения повторного возникновения.
В.Т.: Созданная нами организационная структура сложна, она требует постоянной координации и поддержки. Но если ей грамотно управлять, она дает потрясающие возможности гибкого и эффективного управления изменениями. Нам удалось избежать самого страшного – отрыва сотрудников от руководства. Мы постоянно общаемся с сотрудниками, обсуждаем проблемы, возможные угрозы, и таким образом мы можем своевременно увидеть ошибочность каких-либо шагов или, наоборот, понять, что они оправданы. Сотрудники являются не только участниками, но и инициаторами процесса изменений. Это позволяет избежать ситуации, когда администрация проводит изменения, которые коллектив, не понимая и не принимая, начинает саботировать. Именно коллектив является локомотивом движения, а роль администрации заключается в том, чтобы не заставлять, а обеспечивать ресурсами. Коллектив ставит администрации задачи по развитию, предлагает новые проекты, инструменты, идеи и просит полномочий и ресурсов, обсуждает возможности реализации.
Д.С.: Администрация выполняет обслуживающую функцию. То есть руководитель фактически является поставщиком подчиненного.
Executive: Когда клиенты работают с разными департаментами, действующими практически автономно, у них не возникает ощущения, что они работают с разными компаниями?
Д.С.: Для нас это очень важный вопрос. Если бы им не занимались, то не имели бы права внедрять политику мультиплицирования. Иногда нашим клиентам требуются комплексные проекты, в которых участвуют несколько разных департаментов или два мультиплицированных департамента. В то же время качество оказания услуг – это главное достояние консалтинговой компании. Поэтому вопрос единых стандартов, конечного результата, который получает клиент, очень важен. Однако решается он просто. Работа с клиентами ведется централизованно через коммерческую группу, которая отвечает за то, чтобы все клиенты компании получали услуги одинаково высокого качества.
Помимо этого мы ориентированы на выявление и решение проблем наших клиентов с помощью различных инструментов. Мы знаем, что одна и та же проблема в бизнесе клиента может иметь разные причины в зависимости от стадии развития, условий на рынке и т.д. Поэтому в одном случае клиент должен задуматься о маркетинговой стратегии, в другом – о том, чтобы навести порядок в управленческом учете, в третьем –сфокусироваться на автоматизации бизнес-процессов и т.д. Каждый случай индивидуален, поэтому мы ориентированы именно на решение проблемы, а не на продажу какого-то конкретного продукта или услуги. Конечный результат, который клиент получает от разных департаментов, подчинен жестким стандартам.
Executive: А если, например, у вашего клиента проблема с IT, а у вас существуют два мультиплицированных департамента, к кому попадет клиент?
Д.С.: Решение принимает менеджер коммерческой группы, который работает с клиентом. Он руководствуется своим опытом работы и знанием специфики каждого департамента. Все зависит от того, насколько тот или иной департамент загружен, а также от методов и инструментов, которые он использует в работе, собственных оригинальных разработок. Если один из департаментов имеет большую компетенцию по определенной отрасли, то решение будет принято в его пользу. В то же время бывают проекты, в которых участвуют два мультиплицированных департамента.
Executive: Есть ли какие-то минусы у системы мультиплицирования? Или она состоит из одних только плюсов?
Д.С.: Сложности возникают в любом управленческом процессе. Но плюсов все равно больше.
А.В.: От нас это требует постоянной работы по всем направлениям. Проблема может возникнуть, например, в том случае, если система продаж даст сбой. Если поток клиентов по какой-то причине станет недостаточным, может возникнуть проблема по недозагрузке мультиплицированных департаментов. Поэтому нельзя расслабляться, необходимо внимание ко всем нюансам деятельности компании, необходимо постоянно работать, поддерживать, совершенствовать.
Д.С.: Я не хочу, чтобы создалось ощущение, что система мультиплицирования требует избыточного управленческого координирующего персонала. Это не так. Сотрудников, которые не участвуют в оказании услуг, у нас совсем немного.
Executive: Вы определяете свои отношения с сотрудниками как партнерские. Каковы необходимые условия для создания подобных отношений?
Д.С.: Прежде всего, должна быть взаимная заинтересованность в партнерстве. Должна быть честность в отношениях и сумасшедшее умение соблюдать договоренность и договариваться до начала работы. Договорились – выполнили обязательства. Это необходимое условия для построения партнерских отношений и с клиентами, и с сотрудниками, и между подразделениями, и в общении с субподрядчиками.
В.Т.: Здесь действуют те же правила, что и в межличностных отношениях, не связанных с бизнесом. Помимо желания быть вместе необходимыми условиями являются взаимопонимание, взаимоуважение, совместимость. То же самое относится и к взаимоотношениям в компании, все условия те же.
Очень важно, насколько цели и желания сотрудника совпадают с целями и стратегией компании, важно совпадение того самого «генетического кода». У нас был негативный опыт сотрудничества со специалистами, которые до прихода к нам работали в государственных структурах. Это были очень умные люди, но государственные структуры – это своя особая специфика. Эти люди привыкли работать в условиях максимальной стабильности, в рамках жесткой процедуры, лимитов и т.д. Но стабильность - это «усталый процесс». А работа в нашей компании требует креатива, нестандартного подхода, стрессоустойчивости, умения работать в многозадачном режиме. Когда ты решаешь стоящую перед тобой задачу, которая является частью общей стратегии, ты своей работой помогаешь другим членам команды выполнить их работу. Здесь нельзя идти по головам - только вместе с командой.
Executive: Какие качества вы цените в своих сотрудниках? «Ваши» люди - какие они?
В.Т.: Для нас очень важно, чтобы у сотрудника горели глаза, чтобы он любил свою работу и стремился к активным действиям. Если к нам приходит человек и говорит: «Я хочу реализоваться, я умею работать. Поставьте мне задачу, и я вам это докажу», мы обязательно дадим ему шанс. Но иногда к нам приходят люди со «спящими» глазами, которые на вопрос о том, почему они хотели бы работать у нас, отвечают: «Мне сказали, что у вас большая стабильная компания, хорошие условия и большая зарплата». В этом случае мы понимаем, что это «не наш» человек, потому что он с такими же «спящими» глазами будет общаться с клиентами и коллегами. Это то, чего мы больше всего боимся, - серости, обыденности.
А.В.: Мы ценим энергичность и здоровую амбициозность. Еще есть профессиональные навыки консультантов, которые являются не менее важными. Конечно, если у человека есть желание реализоваться, и он неглуп, то он всему быстро научится. Но область, в которой мы работаем, очень требовательна к профессионализму, поэтому до общения с клиентами мы имеем право допустить только профессионально готового сотрудника, который также искренне хочет решить проблему клиента. А тех, кто пока не готов, мы обучаем. Отношение к клиенту и с клиентом - основа нашей внешней и внутренней корпоративной культуры.
Фото: pixabay
