От стартапа до корпорации: как менять стратегию управления персоналом

С ростом компании необходимо менять подходы к управлению сотрудниками — ведь одни привычные приемы не дают прежней эффективности, а другие перестают работать вовсе. 

Пути управленца

Управление персоналом — одно из главных составляющих успеха компании, ведь прибыль напрямую зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники каждого подразделения. А чтобы этого добиться, необходимо выстроить стратегию, которая будет отвечать целям бизнеса на определенном временном промежутке.

Кадровая политика — не константа, ее можно и нужно менять в зависимости от размеров компании и конкретных целей. Условно можно выделить пять основных типов стратегий:

1. Стратегия динамического роста. Цели и перспективы постоянно сопоставляются, контроль и детальный анализ помогают своевременно корректировать планы. Такой бизнес заинтересован в сотрудниках, которые легко адаптируются к переменам. Ценится умение обоснованно рисковать, однако степень риска при такой модели не очень высока. Поэтому и критерии оценки работы оговариваются заранее.
2. Стратегия прибыльности. Главная цель — сохранить достигнутый уровень прибыли. Эта стратегия характерна для крупных компаний с развитой административной структурой. А потому и менеджмент кадров нацелен на повышение эффективности при минимальном уровне риска и финансовых затрат.
3. Предпринимательская. Здесь компания стремится быстро реализовать планы. Финансовые риски высоки, но и горизонт планирования относительно небольшой. Руководство заинтересовано в инициативных сотрудниках, которые не боятся ответственности.
4. Циклическая. К такой стратегии прибегают компании, когда надо сохранить бизнес. Затраты максимально сокращаются, в штате оставляют лишь самых лояльных сотрудников, ориентированных на глобальные цели. Организация заинтересована в разносторонних специалистах, а карьерный рост хотя и возможен, но проходит очень сложно.
5. Ликвидационная. Используется при падении ключевых показателей. На первый план выходят устранение убытков, сокращение штата, продажа активов. Все управление при этом строится на удовлетворении текущих потребностей и производственной необходимости, а деятельности сотрудников не уделяется должного внимания.

В компании большой и малой

На стратегию управления персоналом влияет горизонт планирования. В крупных компаниях сегодня он по-прежнему остается годичным или двухгодичным, а вот уже организации среднего размера оперируют периодами в месяц. Чем меньше информационной ясности, тем короче управленческие шаги. Что на дистанции нередко приводит к ошибкам в расчетах и потере рабочего времени на их устранение.

Кроме того, этот подход может затруднить работу при росте компании. При переходе от малого бизнеса к крупному необходимо своевременно корректировать стратегию управления персоналом. При этом следует обратить внимание на пять важных факторов:

1. При переходе к более крупному бизнесу, необходимо создать более структурированную систему управления персоналом. Она установит более четкие правила и процедуры, что позволит лучше контролировать деятельность сотрудников.
2. Крупные компании часто предоставляют своим сотрудникам больше возможностей для карьерного роста. Это необходимо, чтобы они могли развиваться и оставались мотивированными.
3. Также важна программа профессионального развития. Этот шаг поможет сотрудникам приобрести новые навыки и знания, необходимые для успешной работы в новых условиях.
4. Планирование потребностей в персонале должно быть более тщательным. Важно учитывать не только текущие потребности, но и закладывать запас на перспективу.
   
5. Переход к более крупному бизнесу потребует изменений в организационной культуре и структуре компании. Грамотное управление изменениями поможет сотрудникам адаптироваться к новым условиям и сохранить высокую производительность.

Полная картина

В сложившейся обстановке специалисты по кадрам многих компаний переходят от комплексных стратегий к операционному менеджменту. Фактически к ручной настройке. Чтобы не допустить возможных перекосов, стоит избегать частых ошибок, а именно:

• Управлять бизнесом только через ФОТ. Это дает быстрый эффект, но не устраняет причин возникновения трудностей — и на дистанции приводит к потерям.
• Часто прибегать к переработкам. Локальная оптимизация вредит глобальным планам, поскольку эффективность перегруженных отделов снижается и приводит к переработкам в смежных подразделениях.
• Путать загрузку с эффективностью. Лучше всего компания работает при постоянной загрузке порядка 70% — так структура способна переносить пиковые нагрузки из-за кризиса или внутренних перестроек без потери продуктивности.
• Переоценивать индивидуальные поощрения. Сотрудники сосредотачиваются на краткосрочных задачах, забывая о перспективе.

Если же этим пренебрегать, то с ростом компании будет множиться и структурная неразбериха: одни отделы будут дублировать функции смежных подразделений, тогда как на других лягут несвойственные задачи. А отсутствие грамотной HR-стратегии не позволит своевременно собирать продуктовую команду, как следствие – компания не будет успевать за изменениями и потеряет эффективность.

Для правильного анализа подходов к управлению компанией важно видение общей картины. Нужно видеть связи между разными отделами, разделение их функций, прав и ответственности. Только это поможет сделать правильный выбор при диагностике и изменении оргструктуры.

В условиях сократившегося горизонта планирования быстрое администрирование, проведение расчетов и распределение затрат неотрывно связано с достижением компанией поставленных целей. Если уйти от долгих процедур согласования изменений в кадровой политике, можно будет быстрее форматировать команду и подбирать необходимых специалистов под конкретные задачи. А поскольку человеческий капитал напрямую влияет на стоимость компании, то большое конкурентное преимущество получит именно тот, кто сможет эффективнее использовать единицу времени каждого сотрудника. Такой подход в бизнесе сокращает затраты и ускоряет достижение результата.

Читайте также: