Тренды HR-автоматизации и применения искусственного интеллекта в HR

Пандемия и вынужденный локдаун определили большинство изменений в нашей жизни за последний год. Компании в борьбе за лучших сотрудников вынуждены пересматривать и трансформировать HR-процессы: переходить на «гибридный» график работы, проводить «всеобщую диджитализацию», бороться с выгоранием, запускать микрообучение и «кафетерий льгот», когда одним из важнейших критериев выбора работодателя становится наличие не только ДМС, но и других социальных услуг для работников. 

О трендах и искусственном интеллекте в HR, а также о современных технологиях автоматизации кадровых процессов, перспективах и трудностях, мы поговорили с Александром Беловым, директором компании «ТопФактор».

HR-тренды и вызовы в области цифровизации HR-процессов

Вероника Сальникова: Что происходит сегодня на рынке труда? Какие HR-тренды на ближайшие полгода можно назвать?

Александр Белов: Сейчас рынок труда постепенно восстанавливается, продолжает расти конкуренция за квалифицированные кадры. Как следствие, повышаются и ожидания со стороны сотрудников. На мой взгляд, это выражается, в первую очередь, в запросе на справедливость во всех вопросах, связанных со взаимоотношениями между работником и организацией.

Особенно наглядно это проявляется в области компенсаций и оплаты труда: сотрудники хотят видеть прямую связь между собственной результативностью и совокупным вознаграждением. Речь идет не только про выполнение KPI и расчет бонуса, но и возможность формирования персонального социального пакета, в который может входить как дополнительное медицинское страхование, так и услуги фитнеса, питания и туризма. Можно сказать, что как HR-функция в целом, так и, C&B процессы, в частности, становятся все более персонализированными.

Приведу пример: недавно мы реализовали проект по KPI-автоматизации в холдинге с наличием филиалов по всей России. В компании с численностью несколько тысяч человек переменная часть вознаграждения зависит не только от результатов самого сотрудника и уровня оплаты труда на региональном рынке труда, но также учитываются договоренности, которые были достигнуты с кандидатом при найме.

Например, сотрудник будет получать зарплату не ниже определенного уровня в ситуации, даже если в какой-то период не выполнит KPI. То есть, с одной стороны, существуют общие правила расчета вознаграждения для менеджеров, с другой стороны – они «обрастают» множеством условий для отдельных сотрудников. И, хотя это нетипичный случай (и спорный с точки зрения формального подхода), но он хорошо иллюстрирует общий тренд персонализации вознаграждения. Совершенно очевидно, что администрировать такую систему вручную просто невозможно.

В. С.: Какие задачи и вызовы в области цифровизации и автоматизации HR-процессов в целом, и C&B в частности, стоят сегодня перед бизнесом? 

А. Б.: Приоритеты и запросы бизнеса сегодня, безусловно, определяет ситуация на рынке. Именно она в итоге влияет на востребованность автоматизации тех или иных C&B процессов. По моим наблюдениям, средний и крупный бизнес сегодня практически полностью оправился от событий шокового 2020 года, возобновляется реализация отложенных проектов. В том числе и тех, которые связаны с автоматизацией «кафетерия льгот». В 2020 году большинство компаний приостановили такие проекты. В меньшей степени это коснулось проектов по KPI-автоматизации и управлению эффективностью.

Причина очевидна: в условиях кризиса платить за результат и удерживать наиболее эффективных сотрудников даже более важно, чем в условиях стабильного или растущего рынка. 

Бизнес становится заложником двух противоборствующих явлений: с одной стороны, чтобы привлекать персонал с высокой квалификацией, нужно быть гибким, подстраиваться под ожидания рынка труда, уметь платить за результат, что во многом является критерием той справедливости, о которой я упоминал ранее. С другой стороны, необходимо сохранять рентабельность и прибыльность бизнеса.

Чтобы сохранить персонал и не допустить текучки, у компаний есть два пути: либо непрерывно управлять результативностью, вознаграждать за результат, выплачивая премии «по KPI» каждому сотруднику регулярно, в идеале – ежемесячно. Либо платить всем одинаково высоко, покупать лояльность коллектива оплатой выше рынка, то есть переплачивать всем сотрудникам: как эффективным, так и неэффективным.

Какие практики по управлению результативностью востребованы

В. С.: Давайте более детально поговорим о методологиях управления результативностью, что сегодня востребовано на рынке? 

А. Б.: Одна из ярких тенденций – мода на OKR, управление по целям и ключевым результатам, которая предполагает определение целей на уровне команд, и, затем согласование их с корпоративными целями. Появилось множество курсов, тренингов, публикаций на эту тему. С одной стороны, развитие любой практики управления результативностью – несомненно позитивная тенденция. Но, в то же время, с запросом на OKR-автоматизацию чаще всего приходят вертикально-интегрированные холдинги с жесткой административной культурой управления.

И на поверку оказывается, что на самом деле им нужно четкое определение показателей (KPI) с жесткой привязкой к премии. OKR же, в первую очередь, методика, ориентированная на демократичный стиль управления, инновации, творчество, а не расчет зарплаты. И такая подмена понятий часто дискредитирует метод, как это было в свое время с идеей управления по целям и KPI. 

В. С.: Какие функциональные «разрывы» могут возникнуть на практике после автоматизации оплаты труда с привязкой к KPI и социальным программам? В чем основные риски проектов?

А. Б.: Многие предприятия сегодня, особенно крупные, на мой взгляд, не готовы к персонализации HR-функции. Персонализацию нужно обеспечивать системно, в том числе при разработке системы вознаграждения. Для расчета индивидуальных KPI нужны точные данные с высокой детализацией из внутренних учетных систем, будь то ERP, или любая другая транзакционная система оперативного учета.

То есть, если мы хотим в критериях эффективности учитывать не только субъективное мнение руководителей на местах (которое, безусловно, важно), но и реальные результаты работников: выручку, количество обработанных заказов, объем производства или продаж определенного типа продукции, то такие данные должны быть доступны в режиме реального времени по каждому сотруднику.

Следующий момент, на который я хотел бы обратить ваше внимание – это увеличение объема работы, связанной с управлением результативностью сотрудников. Менеджерам среднего звена необходимо регулярно ставить цели своим сотрудникам (KPI, СМАРТ, по OKR), проверять и акцептовать результаты расчетов премий. И если раньше такая оценка проводилась раз в год, то теперь для большинства сотрудников (во всех подразделениях) это необходимо делать ежемесячно.

Таким образом то самое непрерывное управление эффективностью (ongoing performance management), о котором лет пять назад только начинали говорить консультанты-методологи, сегодня стало реальностью для большинства предприятий. Без автоматизированной поддержки его реализовать невозможно.

И наконец, в качестве вишенки на торте, обозначу еще один вопрос, который сегодня стоит на повестке дня. Это Цифровой опыт сотрудника или Digital Employee Experience, как это модно сейчас говорить. И руководителю, и сотруднику приходится работать в нескольких системах одновременно, которые, к тому же, обычно плохо между собой интегрированы. Это не относится к таким бизнес-системам как ERP, BI, CRM, я говорю про поддержку HR-задач: KPI-управление, оценка сотрудников, управление их обучением и адаптацией, социальными программами.

Во время пандемии много стали говорить о цифровом рабочем месте сотрудника – личном кабинете («едином окне»), в котором будут собраны HR-сервисы для поддержки и сопровождения сотрудника на всех этапах его жизненного цикла внутри компании.

Но чтобы реализовать такое цифровое рабочее место с персонализированным контентом и настроенными рабочими процессами, нужно либо делать сквозную интеграцию всего корпоративного IT-ландшафта, то есть большинства информационных систем, а это – огромный объем работы IT-службы. Либо переходить от «зоопарка HR-систем» и «моно-продуктов» с одной-двумя функциями к комплексной HRM-системе – единой платформе с понятными и простыми инструментами для интеграции всех процессов.

В. С.: С чем может столкнуться компания, разрабатывая цифровое рабочее место сотрудника, единую платформу?

А. Б.: Основная проблема – поиск баланса между функциональностью такой системы и ее красотой. Часто красивые веб-платформы обладают ограниченным набором возможностей, а функциональные системы не очень удобны и визуально приятны.

Кроме того, раньше компании были сфокусированы на автоматизации бизнес-процессов, работник был вынужден мириться с ограничениями. Сегодня важно, чтобы в фокусе был пользователь системы, система должна разрабатываться таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность его работы. Важный фактор такой системы – мобильность, отсутствие привязки к рабочему месту, возможность доступа со смартфона.

Искусственный интеллект в HR

В. С.: Каким образом для автоматизации HR-процессов может использоваться искусственный интеллект, столь популярный для обсуждения на всех HR-конференциях последних лет? Каковы перспективы его использования в будущем?

А. Б.: Искусственный интеллект, на мой взгляд, может применяться в задачах, где необходимо проводить анализ большого объема данных, и в процессах, где есть повторяющиеся (рутинные) операции, которые вместо человека сможет выполнять робот. Для ИИ я вижу перспективы в задачах подбора (особенно массового) персонала и его адаптации: «сорсинг» кандидатов, цифровые наставники, отвечающие на актуальные вопросы адаптации, персонализированное обучение в процессе ввода в должность.

Мы сами включили в функционал программного продукта «ТопФактор: Управление подбором персонала» чат-бота, который может вместо рекрутера проводить первичную коммуникацию с соискателем, помочь в процессе адаптации новых специалистов. Вопросы мотивации, расчета компенсаций и льгот полностью поручить «роботу» пока не получится, в этой области человеку конкуренцию составить пока не выйдет.

Партнерский материал