В настоящее время стремительно развивается автоматизация процессов производства, продаж, создаются тысячи разных отчетов, но и сейчас управление складом и мотивирование работников остается одной из сложных задач логистики. Для сокращения издержек компании, увеличения прибыли и оборота необходима оптимизация цепочки поставок, и ключевое звено здесь — складской комплекс.
Большинство организаций испытывают нехватку обученного складского персонала, наблюдается большая текучка — редко люди, особенно молодые, задерживаются на такой работе больше одного-двух лет.
Очень часто сотрудникам складов предлагаются размытые системы мотивации, не отражающие действительного выполнения заданий. На большинстве, известных мне, предприятий оплата сотрудникам складов производится по двум принципам:
- Оплата труда у всех сотрудников одинаковая. При этом премиальная часть выплачивается на основании общих показателей по предприятию.
- Оплата труда разная за счет введенного KPI, но при этом отсутствуют четкие показатели увеличения или уменьшения премиальной части.
В первом случае мотивация сотрудников не требует выполнения ежесменных заданий, и не развивает чувства ответственности и инициативности. Сотрудники выполняют свои функции, но не стремятся к улучшению показателей своей работы и рассчитывают на выполнение общих показателей. Как правило, это приводит к недовольству клиентов простоями транспорта на складах и авральным отгрузкам в конце отчетного периода.
Во втором, сотрудники стремятся к более быстрому выполнению своих обязанностей, но при начислении заработной платы руководителю приходится дополнительно объяснять — почему один сотрудник получил больше другого. При этом неизбежно возникает «обида» и, как следствие, текучка кадров. В обоих случаях происходит замедление рабочих процессов.
Для решения этой проблемы мы разработали комплексную оценку складских процессов по нескольким параметрам деятельности. Как известно, основными показателями работы склада являются:
- своевременность отгрузки;
- своевременность приемки.
В нашем случае склад состоит из двух подразделений: склада сырья и склада готовой продукции, но эти показатели являются ключевыми для обоих участков. Приемка сырья неразрывно связана с производством, а приемка готовой продукции с ее отгрузкой потребителям.
Своевременность приемки
Согласно учебникам — это процент транспортных средств, которые склад успел принять в пределах определенного временного норматива. В нашем случае, в качестве норматива используем объем принятого сырья и готовой продукции.
Норматив рассчитывается ежесменно, с учетом производства и простоя оборудования на ремонт. Полученное сырье необходимо промаркировать, и подготовить его к передаче на производство, а готовую продукцию разместить согласно схеме хранения. Маркировка сырья, размещение продукции на складе и задача в производство осуществляется с помощью разработанной с учетом нашей специфики ERP-платформы.
Для расчета KPI по своевременности приемки необходимо учитывать факторы равномерности и стабильности поставок. Поэтому, в случае отсутствия или маленького объема поставок, недостающий объем добавляется до 100% при выполнении других показателей.
Своевременность отгрузки
Это процент транспортных средств, которые склад успел отгрузить в пределах определенного временного норматива, но, как и с приемкой, необходимо учитывать различные факторы.
Отгрузка считается своевременной, если при отгрузке сырья были выполнены сменные задания, а при отгрузке готовой продукции сотрудники склада уложились в определенное временное окно. Для отгрузки продукции установлены следующие нормативы — 4 часа для грузового автомобиля и 6 часов для вагона.
За это время нужно успеть подготовить транспорт для погрузки, определиться с местом погрузки, проверить груз, загрузить ТС, оформить документы, и отправить груз в рейс. Конечно, и в этих операциях помогает ERP-платформа, но для разработки этих нормативов учитывался фактор выполнения плана по отгрузке продукции.
Нельзя принимать нормативы, если при этом однозначно не может быть выполнено плановое задание. Эти нормативы учитывают и остановку погрузки для приемки на склад продукции с производства. Показатель приемки, в нашем случае это тонны, рассчитывается ежесуточно для каждой смены с учетом объема производства.
В расчете KPI участвуют только автомобили и вагоны, на которых продукция находится на складе, а также автомобили, прибывшие в пределах ограничения на количество автомобилей. При расчете KPI участка отгрузки готовой продукции учитываются два показателя: временной и объемный норматив.
Личная мотивация работников склада
Для личной мотивации рассчитывается коэффициент качества, который учитывает точность выполнения заявок, выполнение сменных заданий, не связанных с количественными показателями, выявленные случаи повреждения продукции и прочее.
Например, точность выполнения заказа не должна быть менее 100%, ведь сейчас, имея автоматизированную систему учета, ошибиться при отгрузке сложнее, чем сделать все согласно заявке клиента. Если показатель качества соответствует установленным на складе требованиям, значит работник заслужил дополнительную часть премии.
Конечно, это не все факторы которые возможно и необходимо учитывать при расчете коэффициента трудового участия, но введение даже этой системы оценки труда, позволило существенно уменьшить текучку кадров. За последние три месяца уволился один сотрудник из 103 работающих, ранее доходило до 8-10 человек. На 30 минут уменьшилось среднее время простоя автомобилей под погрузкой, и повысилась заинтересованность работников. Работники склада, видя итоговые цифры отчетов, прекрасно понимают разный уровень вознаграждения, и это их мотивирует.
В заключении хотелось бы отметить, что введение KPI позволяет не только контролировать выполнение основных показателей, но и является «лакмусовой бумажкой» для руководителя склада. При невыполнении показателей в первую очередь руководитель должен задуматься о том, что необходимо изменить, чтобы и сотрудники остались довольны своей работой, и собственники бизнеса полученными результатами.
Интересная статья. Но я к сожалению не понял, как все же определяется и затем материально оценивается труд, каждого сотрудника склада?
" а также автомобили, прибывшие в пределах ограничения на количество автомобилей."
Да похоже у автора статьи на предприятии "курортные " условия для склада, если они могут сказать клиенту приехавшему за отгрузкой товара , что его автомобиль "превысил ограничение". Мы как то подругому относимся к клиенту -приехал, значит получит обслуживание , несмотря на "превышение ограничения".
Благодарю за отзыв! Но в статье не указано, что клиент, приехавший вне плана, не будет обслужен. Эти автомобили не участвуют в расчете по временному нормативу, т.к. норматив, скорее всего, не будет выполнен по техническим причинам (мощность крана) которые не зависят от сотрудников.
Да не очень интересная на самом деле... Автор пытается одновременно скрыть суть проведенных перемен, одновременно пропиарив Кипиай...
Но по приведенным цифрам сделать вывод несложно: Была в городе раньше ЗП неконкурентноспособной на этом складе, стала конкурентноспособной, типичный случай, работники перестали убегать...
Похоже что в данном случае Кипиай был средством повысить средний заработок, например, с 20 т.р. до 30 т.р., а это сработало бы в любом случае, вне зависимости от того, каким инструментом произошло повышение (окладом, сделкой, премией или кипиаем). Но другим способом, очевидно, нельзя было уговорить руководителя организации на повышение зарплаты складским.
90% - это слишком большой показатель изменения текучки, и он означает только то, что терять в Волгограде такую ЗП работники склада не хотят, так как не смогут найти такую же компенсацию на предприятиях конкурентов. А других сильных демотиваторов, кроме низкой зарплаты, очевидно, раньше не было, иначе изменение текучки не было бы столь существенным.
Насколько я знаю, обычно со складов бегут работники совсем по другим причинам, связанным с условиями труда:
1) Холодно/Жарко/Сыро (температурно-погодные условия хранения продукции, некомфортные для организма);
2) Режим работы/продолжительность смен и отдыха;
3) Ручные погрузочно-разгрузочные работы;
4) Запутанная система хранения/складирования (долго искать нужный товар, что влияет на время комплектации заказа).
5) Хищения, недостатки, которые вешаются в виде штрафов не на одного виновного, а на весь коллектив.
Как правило, эти причины ни размером заработка, ни кипиаем, не компенсируются.
Но как научиться комфортно работать в холодильнике по 12 часов, про это, действительно интересно было бы статью прочитать, ))
Вячеслав, благодарю за проявленный интерес к статье!
Хотелось бы внести некоторую ясность к статье и Вашему комментарию. Я думаю, что Вы прекрасно знаете, что KPI (КТУ, сделная оплаты труда и т.п.) вводится с целью улучшения эффективности работы подразделения предприятия и не всегда ведет к увеличению ФОТ. К примеру, повышение оклада может не принести желаемого результата, т.к. сотрудники будут считать, что это всего лишь необходимость, вызванная рыночными отношениями. Введение показателей для оценки труда позволило увеличить КПД сотрудников и их заинтересованность в рабочем процессе. Да, в дальнейшем, если все бригады будут выполнять нормативы ФОТ увеличится, но при этом увеличится норма выработки на сотрудника и не будет необходимости, при увеличении объемов производства, в увеличении штатной численности. Поэтому для собственника это выгоднее чем увеличение окладов.
90% это показатель за конкретный период, но в дальнейшем он может увеличится из-за уменьшения оплаты работникам, невыполняющим норативы. Хотя, я работал на предприятии где среднегодовая текучка кадров была не более 5% (это предприятие и сейчас работает, правда этот показатель изменился не в лучшую сторону)
Перечисленные Вами условия труда по которым "бегут" работники не совсем корректные для нашего предприятия. Из всех перчисленных Вами причин действительно только нахождение отгрузочных площадок на открытом воздухе, но работодатель с пониманием относится к этому. Поэтому при сложных погодных условиях нормативы выставляются по факту, сотрудники имеют дополнительное время для отдыха. Внедрена система "адресного хранения". Но если была испорчена продукция по вине сотрудника, то это является демотивирующим фактором (в зависимости от степени повреждения).
"Автор пытается одновременно скрыть суть проведенных перемен, одновременно пропиарив Кипиай..." Если Вас и уважаемое сообщество интересуют оценка показателей эффективности и расчет материального вознаграждения, то я готов продолжить обсуждение этой темы.