Менеджмент – это прежде всего управление и контроль. Поэтому расхожее представление о менеджерах как о людях с исключительно сильно развитым рассудком, безусловно, возникло не на пустом месте. Менеджер, по определению, должен уметь хорошо рассчитывать цели и средства, и у него все «должно быть под контролем». Казалось бы, сама природа менеджмента не оставляет места для иррациональных начал человеческой психики. В действительности, однако, это далеко не так. Хороший менеджер должен обладать, помимо всех рассудочных качеств, еще и сильной волей, способностью увлекать людей, иногда безотчетной верой в успех поставленной цели. Иными словами, от него требуется то качество, которое у нас иногда называют «пассионарностью», а на Западе – elan vital (жизненный порыв). Без этого качества, то есть без страстной, безотчетной увлеченности своим делом, в бизнесе так же трудно добиться успеха, как и в других областях жизни.
Очевидно, поэтому Манфред Кетс де Врис, крупнейший специалист по психологии топ-менеджеров, утверждает в своем интервью Harvard Business Review , что лучшие топ-менеджеры способны признавать иррациональное начало в самих себе, и, более того, использовать это начало интересах своего бизнеса. Здесь выясняется важное обстоятельство. Признание значимости иррационального начала само по себе недостаточно ни для менеджера, ни для такого ориентированного на бизнес психолога как Кетс де Врис. Менеджмент не был бы менеджментом, если бы не заключался прежде всего в контроле за разного рода ресурсами и способности мобилизовывать эти ресурсы для достижения заранее поставленных целей. Cами эти цели обычно выносятся за скобки психоанализа, и служат, как считается, объективным выражением интересов отдельных людей или организаций. Хороший менеджер должен знать, какие именно психические механизмы действуют в нем самом или в его организации, и как мобилизовать эти механизмы в нужном направлении. Иными словами, психическая энергия становится еще одним важным ресурсом для бизнеса. И, очевидно, в управлении этим ресурсом никто не сможет оказать помощь более квалифицированную, чем хороший психоаналитик.
В своем интервью Кетс де Врис рассматривает разные случаи формально патологических психических проявлений, и показывает, как именно эти проявления способствуют успеху менеджера, или даже увеличивают эффективность работы всей организации. Например, нарциссизм. Склонность человека проецировать свое я на какой-то внешний объект может стать основным механизмом для его безотчетного желания все время развивать, и развивать свою карьеру. У него просто нет другого выхода, потому что его «я» всегда находится снаружи, – в воображаемом мире телезвезд и «последних героев». Поскольку в своем воображении он уже один из них, закономерным путем развития для него будет и в реальности стать объектом любования для себя и других настолько, насколько возможно. Достижение позиции топ-менеджера станет для такого человека долгожданным, пусть и неизбежно неполным, воплощением его воображаемой самоидентификации в реальности.
Когда нарциссист все-таки сделал карьеру и стал топ-менеджером, в его организации начинаются еще более интересные психические процессы. Нарциссизм его подчиненных может находить выход в проецировании или переносе своей собственной воображаемой самоидентификации на фигуру обожаемого начальника, который и сам все время любуется своим воображаемым образом. В привязанности подчиненного к начальнику скрытым действующим психическим механизмом может быть любование собой, любимым. Это собственное 'прекрасное' я подчиненного переносится на фигуру начальника и является объектом любования. Такие патологические с виду отношения, на самом деле, могут существовать во вполне здоровой организации, и, более того, обеспечивать ее успешное функицонирование. Действительно, предположим, что в нашем примере нарциссизм у всех сотрудников вдруг разом исчез. Распад сложившихся психических связей и мотиваций тогда совершенно неизбежен, и неизвестно, будет ли найдено что-то взамен. Отсюда следует вывод: организация должна бережно относится к сложившейся психической «экосистеме», и не подавлять действующие в ней психические механизмы, а модифицировать их для достижения поставленных целей.
Все эти психические связи могут быть значимыми для самого существования организации, но чаще они представляют собой «психический шум». Он может быть безвреден в ограниченных количествах, но, начиная с какого-то уровня интенсивности, начинает мешать функционированию организации и нормальным коммуникативным процессам в ней. В интервью рассматривается пример, когда у человека «в детстве были сложные отношения с отцом». В результате у будущего топ-менеджера выработалась привычка отвергать внешние авторитеты и обсессивное стремление держать все процессы под своим собственным контролем. Впоследствии он, например, настаивал на том, чтобы копии всех э-мэйлов в компании отсылались лично ему. Все это было терпимым, пока возглавляемая им компания была небольшой. Но с какого-то момента это обсессивное стремление к контролю и неспособность терпеть рядом с собой других руководителей стала серьезной проблемой и для него, и для компании.
В этом случае в компании возникает необходимость снижать уровень «психического шума». Один из способов, которым это можно сделать, уходит корнями в глубокую древность. Речь идет об фигуре «королевского шута». Шуту позволялось говорить правду королям именно в силу его исключенности из иерархической структуры. Те же самые слова, произнесенные, например, герцогами и графами, стоящими в иерархии близко к королю, были бы наверняка восприняты совсем по-другому. В современной компании должность шута, конечно, не предусмотрена, но найти человека, стоящего в какой-то степени вне сложившихся формальных, и, главное, неформальных иерархий, вполне можно. Если руководители компаний будут достаточно мудры, чтобы не мстить таким «шутам» за их пренебрежение существующими условностями, это может благотворно сказаться на уровне «шума» в компании.
При этом главное, что необходимо менеджеру, чтобы не стать заложником избыточного психического шума, это критическое отношение к «безумию внутри себя», согласно формулировке Кес де Вриса. Иными словами, хороший лидер должен не отвергать наличие «тараканов» в свой голове, а знать их чуть ли ни по именам, и, более того, использовать, если это возможно. Противоречие между иррациональностью и контролем решается у Кетс де Вриса в пользу контроля. Иначе и не может быть в менеджменте. Просто к набору ресурсов, которыми приходится управлять менеджеру, добавляется еще один. Можно даже назвать его ресурсом безумия.
Манфред Кетс де Врис -- профессор бизнес школы Insead в Фонтенбло, Франция.
Реферат статьи 'Putting Leaders on the Couch', interview with Manfred Kets de Vries, в Harvard Business Review, #1, 2004.
Алексей Гостев
Фото: pixabay
