Мы хотели бы поделиться с читателями примером решения проблемы нехватки кадров на одном из градообразующих предприятий в Центральном федеральном округе.
Главным фактором, обусловливающим сложности с кадрами на предприятии, является территориальная близость к Москве. Несмотря на то, что в городе имеется несколько учебных заведений, выпускающих кадры необходимых специальностей, привлечь их на работу составляет достаточно серьезную проблему, так как большинство специалистов предпочитают уезжать работать вахтовым методом в более крупные города.
Стратегия работы с персоналом на предприятии ранее не разрабатывалась, деятельность кадровой службы и заместителя директора по подбору и развитию персонала сводилась к решению текущих задач и постоянному поиску недостающих сотрудников.
Обсуждение с сотрудниками кадровой службы существующих проблем привело к разработке кадровой стратегии на основе подхода к поиску сотрудников как к процессу продажи вакантных мест. Ключевым элементом такой стратегии являются активные действия по продвижению, аналогичные процессу реализации продукции:
- анализ рынка;
- определение целевой аудитории;
- выявление потребностей потенциальных работников, которые могут быть реализованы на имеющихся у предприятия вакантных должностях;
- презентация соискателям рабочего места с акцентированием внимания на выгодах;
- обработка сомнений (возражений) соискателей.
Чтобы получить возможность рассматривать вакантное рабочее место как товар, следовало определить его характеристики, а также их соответствие потребностям работников. Мы исходили из того, что несоответствие потребностей и возможностей приводит к возникновению скрытого конфликта интересов, который может проявляться в некачественном выполнении работы, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения, в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжениях, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах.
Не претендуя на составление исчерпывающего перечня, были выделены следующие потребности сотрудников, которые могут быть реализованы на рабочем месте:
- материальные потребности;
- профессиональное развитие;
- сохранение здоровья;
- обеспечение личного комфорта.
Для менеджеров различного звена отдельно учитывалась потребность в карьерном росте.
В качестве критерия удовлетворения каждой из потребностей был установлен уровень, позволяющий обеспечивать простое воспроизводство рабочей силы. Другим критерием была выбрана степень удовлетворения этих же потребностей у основных конкурентов за рабочую силу – в близлежащем областном городе и Москве.
Совместно со специалистами кадровой службы предприятия была проведена аттестация рабочих мест по различным критериям и определено, насколько конкретное рабочее место может удовлетворить тот или иной интерес соискателя. Так, например, работа специалистов по ремонту оборудования позволяла обеспечивать профессиональное развитие, однако мешала сохранению здоровья, так как работы проводились на открытом воздухе и, зачастую, сопровождались ненастными погодными условиями. Работа же сметчика на данном предприятии была достаточно монотонной и потому не предоставляла профессионального развития, но была комфортна с точки зрения условий труда.
Разработанная нами технология количественной оценки личностных характеристик человека (физическая сила, сила воли, способность к мышлению, моральный уровень, возможное доверие) позволила выявлять соответствие кандидата рабочему месту и конкретизировала направления поиска, а также дала возможность объективно сравнивать соискателей между собой.
Конечно же, лучшим соискателем любого рабочего места будет являться профессионал, обладающий достаточно высокими личностными характеристиками. В жизни, к сожалению, зачастую приходится выбирать – или профессиональные качества, или личностные. Как показывает практика, акцент делается на профессиональных качествах, что приводит в дальнейшем к возникновению серьезных проблем. Предлагаемый нами подход, помимо профессионализма, позволяет учесть такие характеристики сотрудников, как ответственность, добросовестность, отсутствие ярко выраженных вредных привычек, а также оценить насколько эффективным будет взаимодействие отдельных людей в команде и команды с руководителем.
Реалии сегодняшнего дня заключаются в общем снижении среднего уровня квалификации сотрудников. Чтобы компенсировать недостающий уровень квалификации, на предприятии была начата работа по созданию «базы знаний рабочего места». Такую базу знаний формируют опытные сотрудники, работающие на предприятии более двух лет. Она включает перечень возникавших в прошлом критических ситуаций и направлений их решения, разбитых на последовательность простых операций. Обращение к базе знаний при возникновении проблем позволяет находить верное решение и тем работникам, которые не имеют достаточного опыта или квалификации для самостоятельного выхода из сложных ситуаций.
В условиях конкурирования с работодателями Москвы за рабочую силу было понятно, что компания небольшого города будет проигрывать по уровню оплаты труда, а также по возможностям карьерного роста.
Как показал проведенный анализ рынка, в Москве специалистам за аналогичный объем работ предлагали заработную плату выше на 40%, а в областном городе – выше на 20%. Из этой суммы вычиталась оплата предоставляемого работодателем жилья или жилье было необходимо находить и оплачивать самостоятельно.
Несмотря на то, что на поиски работы уезжают в основном молодые мужчины, зачастую выездная работа сопровождается возникновением проблем со здоровьем. Это обусловлено как стремлением сэкономить деньги путем ухудшения условий проживания и питания, также стремлением увеличить выработку без учета физиологических возможностей организма, так и несоблюдением работодателем условий труда и техники безопасности. Поэтому основное внимание кадровой политики было сосредоточено на профессиональном развитии работников, сохранении и поддержании их здоровья и обеспечении личного комфорта, а также на создании и удержании репутации предприятия как ответственного работодателя.
Для повышения привлекательности предлагаемых вакансий были разработаны по несколько (от двух до четырех) вариантов, отличающихся условиями труда, степенью удовлетворения потребностей и размером оплаты труда. Так, за худшие условия труда (работа во вторую смену, самостоятельное прибытие к рабочему месту, возможность командировок) была установлена более высокая заработная плата. Несмотря на то, что трудовое законодательство в любом случае гарантирует повышение оплаты за ухудшение условий труда, раскрытие этой информации в явном виде позволило предоставить соискателям альтернативы для выбора. В свою очередь, для предприятия такая работа с кадрами потребовала разработки системы более точного планирования рабочего времени каждого работника.
Для более полного информирования потенциальных соискателей об условиях труда кадровой службой предприятия были разработаны и распространены печатные материалы, содержащие сравнения оплаты на московском рынке и на предприятии с учетом дополнительных трат (на проезд, на съем жилья, на качественное питание вне дома, на некачественное питание с учетом расходов на здравоохранение). В материалах также были оставлены пустые графы, куда предлагалось внести плату за нематериальные выгоды жизни с семьей – плата за игру с сыном в футбол, плата за посещение выпускного дочери и т.д.
Так как работы в рамках реализации стратегии кадровой работы в настоящее время еще не окончены, давать оценку успешности подхода, на наш взгляд, рано. Можно только привести полученные краткосрочные результаты проведенных действий – текучесть кадров уменьшилась на 28%, людей, откликающихся на объявления о вакансиях, стало больше в 1,4 раза. И кадровой службе предприятия, и нам, как консультантам, они кажутся достаточно вдохновляющими.
В литературном конкурсе «Большая игра-2014», организованном редакцией E-xecutive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 40 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 200 тыс. хитов. В феврале 2015 года судейские коллегии подвели итог.
Екатерина Морозова пишет:
''В качестве критерия удовлетворения каждой из потребностей был установлен уровень, позволяющий обеспечивать простое воспроизводство рабочей силы. ''
И рабов кормили , чтобы не умерли .
Почему в качестве критерия взято ''простое воспроизводство'' , а не расширенное?
Очень хорошая продуманная статья
Если уж действительно говорить о кадровой стратегии, то задумайтесь лучше насчет дистанционной работы в своей компании. Благодаря такому подходу все лучшие специалисты доже столичные, через некоторое время окажутся у вас. Одно плохо - здесь нужно дейсчтвительно строить стратегию и модель, которая будет ее реализовывать. А это работа головой, в большей степени.
Любопытный опыт. Спасибо.