Организационная структура по праву является одним из основных элементов развития. На эту тему написаны сотни книг и тысячи статей. Но в менеджменте, как и в жизни, порой сложные явления легче понять на конкретном примере, чем на отвлеченном описании. Вниманию читателей предлагается анализ управленческого опыта Уинстона Черчилля в 1911-1914 годах, когда в качестве первого лорда Адмиралтейства он стал инициатором изменений, направленных на успешную подготовку британского флота к Первой мировой войне.
С точки зрения теории управления, этот период представляет несомненный интерес, и его анализ уже нашел свое отражение в книге: «Черчилль. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни». В настоящей статье предложено развитие высказанных в книге идей с рассмотрением их в практической плоскости: на примере одного из важнейших решений, принятых Черчиллем в этот период – создании военно-морского штаба. Рассмотрим это решение с позиции сразу нескольких ключевых областей менеджмента.
Планирование
Это может показаться необычным, но в начале XX века планированию в британском ВМФ не придавалось большого значения. Первый заместитель главы Адмиралтейства Артур Уилсон считал, что у флота нет особой потребности в планировании. В ответ на это Черчилль был вынужден объяснить адмиралу, что отныне война на море отличается от прежнего «медленного развития боевых действий». «Научные достижения приняли непрерывный характер, новые условия появляются каждый год, а каждое новое открытие требует осознания нашей стратегии», – заявил политик.
В настоящее время планированию отводится более почетное место, как в военной сфере, так и в бизнесе. Хотя, как показывают исследования, не все руководители уделяют этому элементу должное внимание. Многие увлекаются решением краткосрочных проблем, предпочитая им размышления о сохранении и улучшении эффективности компании в будущем. Насколько часто менеджеры задаются вопросами о том, понимают ли они, что произойдет с их отраслью через несколько лет или каковы представления о будущем у конкурентов, чем они отличаются?
Инициируемые Черчиллем изменения позволили формализовать планирование на организационном уровне. Но они также повысили и структурную эффективность. Каким образом? Для ответа на этот вопрос рассмотрим решение политика в свете организационной теории.
Адаптация и мониторинг
Согласно Генри Минцбергу, любая организация состоит из следующих элементов: руководство, операционное ядро, вспомогательный персонал, средний апекс и техноструктура. Созданный Черчиллем штаб относится к единице техноструктуры, обеспечивающей мониторинг внешней среды в части определения новых тенденций и проблем, а также адаптацию к ним.
Огромная роль техноструктуры признается многими учеными. Так, Роджер Мартин отмечает необходимость развития механизмов, способствующих адаптации стратегии к изменениям во внешней среде. Отсутствие подобной адаптации может свидетельствовать об организационном упадке. По мнению Уильяма Уэйтсела и Эллен Джонссон, упадок начинается, когда организация оказывается неспособной «прогнозировать, воспринимать, предотвращать или нейтрализовать действие внутренних и внешних сил, ставящих под угрозу ее выживание». При этом одной из начальных стадий упадка считается отсутствие «мониторинга внешней среды».
В свете этих рассуждений предложение Черчилля выступает в качестве связующего звена между планированием и адаптацией. Как верно, заметил Питер Друкер, в современных условиях уже «недостаточно только добыть информацию; ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов».
Управление знаниями
Изучая принятые на флоте организационные практики, Черчилль был неприятно удивлен, насколько мало внимания уделяется накоплению и систематизации ценного опыта. Не имея системы, «на которую они могли бы опираться», офицеры были вынуждены «самостоятельно развиваться, используя исключительно практический опыт». Важность систематизации успехов и поражений подтвердили не только последующие события Первой мировой, но и открытия современных ученых. В частности, Пабло Мартин де Холан выделил четыре формы организационного забывания, в том числе неспособность обеспечивать фиксацию знаний и их размещение в организационной памяти. Другие ученые считают, что изучение прошлого опыта должно в обязательном порядке сопровождаться выделением продуктивных неудач и непродуктивных успехов. Последние характерны для ситуаций, когда что-то хорошее случается, но никто не способен объяснить почему.
Обнаружив недостатки в управлении ВМФ, Черчилль изменил систему подготовки офицеров, особенно тех, кто планировал продолжить свою карьеру в штабе. Также он поручил в срочном порядке написать учебные пособия по военно-морской стратегии, и организовал стажировку офицеров во внешнеполитическом ведомстве и Министерстве торговли. Определяющую же роль в намеченных изменениях он отводил штабу. В его представлении штаб являлся хранилищем знаний, позволяющим «анализировать, развивать и применять практический опыт». По его словам, штаб становился «мозговым центром, превосходящим по своему потенциалу способности любого человека». Он превращался в «инструмент выработки любого детального и тщательно проработанного решения».
Черчилль описал эти функции штаба больше века назад, но они продолжают оставаться актуальными и сейчас. Особенно для коммерческих предприятий. «Способности собирать, хранить, обеспечивать доступ и анализировать информацию возросли многократно, – отмечают ученые. На управление информационными потоками расходуются миллионы долларов. Однако все эти инвестиции не принесут пользы, и даже могут причинить вред, пока руководство не научится использовать имеющуюся информацию в процессе принятия решений». При этом основная проблема состоит не в отсутствии информации, а в ее неправильной структуризации и невозможности своевременного получения доступа к необходимым сведениям.
Децентрализация
Одновременно с внедрением практики управления знаниями, созданный Черчиллем штаб имел и другое важное последствие – он обеспечил децентрализацию. Согласно Томасу Томсону Патерсону, принятие решений можно представить в виде следующей последовательности:
1) Сбор данных.
2) Обработка данных, предложение альтернатив.
3) Выбор альтернативы.
4) Реализация выбранной альтернативы.
Из этой последовательности следует важный вывод, что власть руководителя определяется не объемом делегированных ему полномочий, а степенью контроля над каждым из перечисленных шагов. Таким образом, максимальная централизация принятия управленческих решений означает, что должностное лицо само собирает данные, само их анализирует, само делает выбор и само его осуществляет. Но, если в этом процессе задействованы другие специалисты, «индивид лишается части полномочий, а процесс становится децентрализованным», – объясняет Генри Минцберг. Кто собирает информацию, тот формирует сведения для учета; кто готовит набор альтернатив, тот определяет возможные варианты; кто рекомендует решение, тот влияет на выбор; кто исполняет решение, тот получает возможность его коррекции или искажения.
Заложенные Черчиллем в штабе процедуры соответствуют в терминологии организационной теории «горизонтальной децентрализации». Часть власти была передана офицерам штаба, которые собирали данные и готовили возможные варианты выбора подходящей альтернативы руководством Адмиралтейства. Практикующим же менеджерам на заметку может быть предложен следующий принцип определения степени децентрализации – соответствующее право делегируется специалисту того уровня иерархии, на котором собирается больше всего информации, необходимой для принятия правильного и взвешенного решения.
Реализация и итог
Теория организационных изменений учит, что любая предлагаемая руководителем инициатива по изменению существующих правил и моделей поведения неизбежно столкнется как с инерцией на уровне организации, так и с сопротивлением самих сотрудников. Современные исследователи указывают, что масштабные преобразования часто связаны с «перестройкой модели мышления», «реструктуризацией восприятия» и «ментальными изменениями», требующими значительных временных затрат. По оценкам Черчилля, на создание полноценного штаба необходимо было как минимум пятнадцать лет. В действительности потребуется еще больше.
Черчилль не успеет создать действующий штаб до начала Первой мировой, не успеет он и воспользоваться положительными результатами, которые принесет новое подразделение, но, несмотря на это, он все равно будет бороться за него. Любые перемены, в том числе и кардинальные, начинаются с первого шага. И порой сделавший этот шаг не всегда может лично насладиться плодами своих решений. Поэтому от руководителей требуется не только смелость в предпочтении долгосрочных вложений краткосрочному успеху, но и ответственность. В конце концов, инициатор изменений тоже в ответе за тех, кто будет пользоваться созданной им новой организационной реальностью.
Фото: independent.co.uk
