Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат

В области управления и мотивации персонала я уже 20 лет использую всего три основных правила:

• Персонал должен знать теоретически и уметь работать практически (на основе знаний, умений и навыков).
• Персонал должен иметь возможность полноценно работать и отдыхать (удобное рабочее место, хорошая обстановка в коллективе и необходимые инструменты для работы).
• Персонал должен желать хорошо работать (финансовая и прочая мотивация – как личная оценка за личный вклад в общее дело).

Исходя из этих правил, построение системы адекватной мотивации сотрудников среднего уровня является одной из основных задач, после выполнения первых двух. Система мотивации должна отражать задачи компании и быть понятной персоналу.

Вообще, мотивация персонала – одна из главных проблем, которая пока не решена многими российскими, в том числе и петербургскими компаниями. В чем же заключается данная проблема? Зайдем немного издалека.

Многие в большей или меньшей степени понимают важную роль маркетинга в своей компании. Начинают внедряться в работу «4Р» Котлера – product (продукт), price (цена), place (место), promotion (продвижение). Появляются хорошие с точки зрения позиционирования магазины, отели, рестораны. Радуют глаз тонкий дизайн, продуманные рекламные акции и просто качественные товары. Наконец, мы видим оптимальные цены, программы сервиса и лояльности.

Но зачастую во многих компаниях, которые считают себя лидерами рынка, возникают серьезные сложности. Проблема на поверхности. Персонал на последнем этапе – этапе доведения услуг или товаров до потребителя – иногда неадекватно воспринимает свою роль. Говоря простым языком, сделав «4Р» и не замотивировав пятый Р – personal (сотрудников), как я это называю, все предыдущие «4Р» полностью нейтрализуются. Итог печален.

Поэтому можно смело сказать, что работа компании зависит от мотивации персонала. Мне доводилось работать в компаниях, где часто отсутствовала реклама, где руководство обходило стороной любые нестандартные презентации товаров и услуг, их продвижение, но в то же время была построена крайне жесткая, но очень эффективная система мотивации сотрудников. И она давала результаты. Покажу это на своем личном опыте.

До моего прихода в сеть аптек там, в общем-то, отсутствовала мотивация многих ключевых сотрудников на конечный результат, как в маркетинге, так и в продажах, начиная с топ-менеджеров до обычных продавцов. Это было странно, ведь на словах все соглашались с тем, что учет личного вклада сотрудника сильно влияет на увеличение продаж. Но по факту почти все сотрудники «сидели» на голых окладах. С этим можно согласиться только отчасти. Я полагаю, что теоретически только две категории сотрудников можно не подключать к программам мотивации.

К первой относятся представители низшего уровня заработной платы. Это – операционисты, охранники, уборщики. Для них можно зафиксировать оклад, установив некий норматив по объему выполняемого труда.

Вторая категория – сотрудники, для которых высокий оклад, погоня за конечными показателями – не главное. Для такого специалиста главное – это процесс. Это могут быть креаторы, творческие личности, которые хотят что-то доказать на своей должности. Впрочем, на определенном этапе, через год-два, и для этих людей нужно вводить систему мотивации.

К примеру, в конечном итоге важно не то, какой «навороченный» ролик ты создал, а как на него реагирует потребитель. Бывает, когда креатив направлен на сам креатив и в меньшей степени на конечного потребителя. Раздаются звонки от коллег по рекламному цеху с поздравлениями: «Вася, ты такой крутой ролик сделал!». Однако потребитель ролик не замечает. Вложенные деньги себя не оправдывают. Проблема серьезная, и ее надо решать.

Личная заинтересованность сотрудников

Система мотивации должна работать без сбоев во всех отделах компании. Если сотрудники не мотивированы и не видят личной заинтересованности в выполнении своих задач, то это говорит об определенной безграмотности руководства. Расскажу, как удалось замотивировать так называемых «тяжело мотивируемых» специалистов – менеджеров по маркетингу, маркетологов, аналитиков, рекламистов, пиарщиков. Показательный пример – отдел товарного маркетинга.

В 2003 году я ввел систему категорийных менеджеров в российском фармритейле того времени. Для менеджеров этого отдела разработали совершенно новую систему мотивации. Мы их для краткости называли РТН – руководителями товарных направлений (менеджерами по управлению товарным запасом, ассортиментом).

Это значит, что всего один человек отвечает за вверенный ему товар на всех этапах его жизненного цикла: от ввода в ассортимент, назначения цены, уровня товарных запасов, продвижения, анализа продаж до принятия решения о выводе товара из ассортимента. Такая практика позволяет в комплексе видеть всю проблему. Данным сотрудникам мы доверяли активы – деньги, которые они вкладывают в различные направления деятельности: лекарственные препараты, парафармацевтику (товары для здоровья), лечебную косметику…

Все тогда было в новинку, все приходилось делать исходя из уровня знаний и умений того времени. Так, за каждым РТН было закреплено определенное количество позиций, которые объединены в подгруппы. Пример – «заболевание щитовидной железы», «лекарственная терапия диабета», «медикаментозная коррекция веса», «витамины». Всего 216 подгрупп. Подгруппы, в свою очередь, объединены в 40 групп по 100 и более позиций, из общего ассортимента под 7 000 SKU. Всего в сети тогда было пять бренд-менеджеров.

Преимущество такого подхода – РТН видит всю картину по товару в целом. Он хорошо может прогнозировать ситуацию и вводить как внутреннюю конкуренцию между своими товарами, так и развивать данный вопрос. Поэтому и спрос с такого категорийщика высокий – необходимо не просто увеличивать продажи, не просто увеличивать маржинальную прибыль, а эффективно управлять инвестициями в твою товарную группу. То есть, получать лучшую, оптимальную доходность на вложенные активы в несколько сотен позиций. И система мотивации должна была отражать как задачи всей сети аптек, так и быть понятной и интересной персоналу.

Бонусы: много или мало?

В некоторых фирмах формулы, по которым рассчитывается бонусная составляющая, шокируют гигантскими размерами. На мой взгляд, такой метод расчета не является приемлемым. Среднестатистический сотрудник воспринимает одну-две, максимум три составляющие. Более того, я был обязан дать им инструменты, чтобы они могли управлять как выручкой по своим товарным группам, так и итоговой доходностью с оборачиваемостью. Это получилось сделать, введя системы управления товарными запасами, но без новой мотивации чуда бы не произошло.

Так, в расчет бонуса РТН входил:

• Процент от выручки.
• Процент от валовой прибыли + ретро-бонусы по своей товарной группе.
• Коэффициент, рассчитываемый от показателя оборачиваемости товарных запасов.
• Для особо продвинутых менеджеров ввел показатель «рентабельности товарных запасов» – отношение полученной прибыли к среднемесячным товарным остаткам на складах, но только по своим товарным группам.

Также было важно правильно определить процент бонусной составляющей от оклада сотрудника. По моему опыту, бонусная составляющая должна быть от 30 до 50% от итоговой заработной платы сотрудника. Отмечу, что в Европе и США распространена и другая практика системы мотивации. Во многих магазинах продавцы и менеджеры получают оклад, полностью основанный на бонусной системе. К сожалению (или к счастью), у русских людей другой менталитет: в сознании многих присутствует уверенность, что если нет твердого оклада, значит, хотят обмануть. С таким устоявшимся мнением отчасти приходится мириться.

У РТН сети аптек в мое время почти всегда 50% заработной платы составляла переменная часть. Даже летом, когда наступает определенный спад на фармацевтическом рынке, и соответственно, выручки падали, бонус составлял не менее трети от всей зарплаты.

Таким образом, благодаря внедренным системам мотивации сотрудников, топ-менеджмент налаживает бизнес-процессы в компании: продажи, порядок взаимоотношений с партнерами... Сотрудник заинтересован в качестве своей работы. В противном случае – компания не движется вперед, в лучшем случае – стоит на месте. Кроме того, без системы мотивации невозможно формализовать любую работу на 100%. Теоретически это, конечно, возможно, но без внедрения личной мотивации не будет иметь смысла. Нельзя же каждому сотруднику определять поминутный ежедневный график работы с поминутным контролем.

Мое твердое убеждение, что должна быть некая побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз позвонить, лишний раз приложить усилия. И эта сила называется личной мотивацией, причем, строго денежной, материально ощутимой и значимой!

Есть компании, где нет системы мотивации, потому что там не знают и не умеют измерять свои бизнес-процессы, а значит, не могут строить KPI для сотрудников. Но еще бывают компании, учредители которых убеждены, что это делать незачем. Здесь прослеживается другая крайность. Эти топы пытаются чрезвычайно формализовать все бизнес-процессы и «отнормировать» все что можно, сознательно ставя сотрудникам довольно высокие нормативы и выплачивая им за это голый оклад. Не выполнил, получай минимум. Теоретически это возможно. Надо лишь поставить информационную систему и нанять условно одних «нормо-почасовых исполнителей» без премий, на голых окладах и только нескольких топ-менеджеров с бонусами. Успех фирмы тогда якобы гарантирован. Однако опыт показывает, что это не так.

В моем понимании, даже с продвинутой ERP-системой и формализованными и автоматизированными бизнес-процессами, все основные работники должны быть мотивированны, а не служить просто «винтиками общей системы». Любой сотрудник должен на вверенном ему участке работ сам принимать решения в рамках отведенных полномочий.

В то же время я не умаляю формализацию, помощь информационных систем как таковых, которые, бесспорно, помогают добиваться лучших результатов намного быстрее. Поэтому менеджер в нашем понимании получает возможность не только действовать в рамках бизнес-процесса, но и видеть личную заинтересованность. Подводя итоги работы данных сотрудников, мы увидели стремительное увеличение роста продаж в нашей сети: в пять раз за шесть лет. Данная система мотивации позволила РТН увеличить свои доходы в полтора-два раза. И в дальнейшем ограничения по заработной плате установлены не были, так что за шесть лет моей работы в сети аптек основные РТН увеличили свои доходы в 3-4 раза.

Мотивация через учет личных продаж

Систему мотивации мы ввели и в других подразделениях компании. Кроме того, впервые в России ввели систему учета личных продаж во всех аптеках сети, путем введения личных ШК каждого сотрудника. Мы проанализировали и выяснили: до введения программы мотивации фармацевты-первостольницы (которые работают в торговом зале аптеки – работники «первого стола») были меньше заинтересованы в своей работе.

Простой пример: если ставить план хотя бы на двух человек, то «Маша» скажет (а если не скажет, то подумает), что работает лучше, чем «Катя», а получает столько же. Поэтому учет личных продаж – это тот инструмент, который дал возможность почти 1200 первостольницам сети реализовать свои способности, свой талант больше продавать и больше зарабатывать для себя. В конечном итоге, постоянно повышаются продажи компании. Таким образом, мы быстро двигались по правильному направлению – увеличению продаж нашей продукции. Другая немаловажная деталь – с введением системы мотивации мы повысили эмоциональный настрой своих сотрудников. У каждого фармацевта присутствует желание идти на работу, желание лучше работать, а не «отбывать» положенные часы.

Некоторые руководители придерживаются мнения, что в расчете заработной платы любого сотрудника должна быть составляющая с субъективным фактором – это административный ресурс или мнение начальника. Я категорически не согласен. Могу заверить, что в моем коммерческом отделе не было ни одного менеджера, ни в закупках, ни в снабжении, ни в маркетинге, который бы имел какой-либо субъективный коэффициент. Другими словами, субъективного желания руководителя – дать премию или не дать – просто не существовало. Все показатели объективны, более того, взяты из централизованной информационной ERP-системы. При всем желании подделать данные невозможно. Другое дело, если сотрудник не реагирует на указания начальника, то для этого есть другие методы и меры воздействия.

Системы мотивации принесли в то время просто гигантские плоды – все сотрудники увлечены своим делом. Рост выручки и прибыли был примерно на 20-30% каждый год. А средний чек, как мерило качества работы сотрудников, вырос за шесть лет в 2,5 раза. Были переведены на собственную программу мотивации рекламный и PR-отделы.

Систему мотивации в компании можно признать состоявшейся, если она работает по всей вертикали структуры организации. Добавлю, что моя тогдашняя должность коммерческого директора тоже была замотивирована на конечный результат. Напрашивается один простой вывод – в успешной работе компании должны быть заинтересованы все и желательно лично.