Как построить правильный отдел продаж: анализируем ситуацию

В своей деятельности мы часто сталкиваемся с тем, что у бизнеса есть потенциал, возможность зарабатывать больше, для этого всего лишь нужно модернизировать отдел продаж. Причем сделать это поэтапно: от аудита до разработки инструментов продаж, систем мотивации и отчетности.

Я хочу поделиться с вами своим наработанным опытом в реализации этого процесса, чтобы вы тоже могли сделать свой отдел продаж эффективным и прибыльным. Сегодня я хочу начать цикл статей о правильном отделе продаж — это прибыльный и высокоэффективный отдел продаж, с настроенными бизнес-процессами и четким регламентом работы. Это позволяет ему работать автоматически, без постоянного пристального контроля и коррективов со стороны собственника бизнеса.

Первопричина цикла — боли предпринимателей

Причиной создания этого цикла стала боль предпринимателей, которую я часто фиксирую у своих клиентов — отдел продаж систематически не выполняет поставленный план. И такая проблема есть у 80% компаний.

Обычно ситуация развивается следующим образом. Директор формирует план и спускает его руководителю отдела продаж. По итогам месяца РОП рассказывает, что менеджеры не смогли выйти на нужные показатели потому что:

план был завышен;
конкуренты запустили рекламную кампанию;
поток лидов включал много не целевых;
нужно продавать дорогой продукт низкого качества;
продукт плохо упакован и т. д., и т. п.

В зависимости от вида бизнеса, возражения могут быть самыми разными. Конечно встречаются ситуации, когда оправдания РОПа объективны, но это скорее исключение. Как правило, собственники бизнеса правы, когда считают, что причина плохих продаж:

низкая активность и квалификация менеджеров;
не качественно настроен процесс лидогенерации;
продажники плохо мотивированы;
неправильно выстроена структура отдела продаж;
неработающие инструменты продаж.

Зачем вам это читать

Корень проблем может крыться в одной из этих причин, а может быть абсолютно другим. Прочитав полный цикл статей, а их будет около 10, вы узнаете, как найти причину низких продаж. А еще у вас сформируется четкое понимание, каким должен быть правильный отдел продаж:

с точки зрения набора, аттестации и адаптации персонала;
чему нужно учить новых сотрудников, и как часто нужно проводить обучение;
каков правильный баланс в обучении информации о продукте компании и навыках продаж;
кто за что отвечает;
правильная структура отдела продаж;
как работает захват клиента, продажа ему продукта и сопровождение;
какие должны быть внедрены KPI по каждому направлению;
как мотивировать сотрудников;
кто и как контролирует работу продажников;
как автоматизировать работу отдела продаж.

Итак, что же делать, если вы признали, что проблема действительно есть, и вы готовы ее решать? Первое — необходимо провести анализ, чтобы понимать в какой ситуации сейчас находится ваша компания. Чтобы объективно воспринимать текущую ситуацию, анализировать нужно несколько вещей:

целевую аудиторию;
конкурентов;
показатели бизнеса;
активность менеджеров.

Я знаю, что дочитав до этого места вы скажете, что давно уже сформировали мнение по всем этим вопросам. Не торопитесь делать выводы. Мнение может быть основано на ложных заключениях, поэтому для получения объективной картины нам нужно собрать конкретные факты.

Анализ целевой аудитории

Я предлагаю вам провести не типичный анализ, который часто используется предпринимателями, когда они собирают теоретический портрет своего клиента и прописывают ему гипотетические мотивы совершения покупки. Я рекомендую вам совершить конкретные действия — обзвонить минимум 20 своих клиентов (можно разделить их на группы: постоянные и те, кто сделал разовую покупку) и задать им несколько вопросов:

Откуда вы узнали о нас?
Вы сравнивали нас с другими компаниями? Сколько их было?
Что именно вы сравнивали?
Почему выбрали нас?
Вам понравился наш продукт?
Что можно улучшить?
Что можно сделать, чтобы вы совершили еще покупку?
Вы станете нас рекомендовать?

Полученные данные нужно записывать и систематизировать. В итоге вы узнаете, откуда приходят клиенты, что им нравится в вашем продукте, свои конкурентные преимущества (внесите их в УТП). Проделайте аналогичную процедуру с клиентами, которые недавно были готовы купить, но не сделали это. Первые три вопроса будут одинаковые. Дополнительно нужно будет спросить:

Почему вы не купили у нас?
Вы купили этот продукт? Почему выбрали конкурентов?
Что нам нужно сделать, чтобы вы купили у нас?
Что вам понравилось в работе нашего менеджера, а что не понравилось?

При сравнении ответов из обеих групп, вы можете выявить вашу сильную сторону, а также то, в чем недорабатываете. Например, у вас может быть быстрая реакция на обращение, но забывчивый менеджер, не отправляющий материалы. И пока вы не проработаете эту проблему, закрывать будете только тех, для кого важнее всего оперативность.

Анализ конкурентов

Вам нужно выбрать десяток наиболее сильных конкурентов и оставить им заявку почтой или на сайте. Это позволит выявить быстроту и способ реагирования на заявку.

После общения с менеджером вам нужно будет зафиксировать, насколько охотно и компетентно менеджер с вами общался. Был ли он ведущем в беседе, провел ли вас по воронке продаж и закрывал ли вас на сделку. По итогам полученной информации вы сможете объективно сравнить работу своих продажников и специалистов конкурента, выявить свои конкурентные преимущества. А также при необходимости внести коррективы в работу, почерпнуть какие-то полезные приемы коммуникации.

Анализ показателей

Чтобы понять проблемные точки сейчас и оценивать динамику в дальнейшем, вам нужно собрать ряд показателей. Причем нужно оценивать эти показатели по каждому отделу, сотруднику и компании в целом.

количество лидов (полученные заявки);
количество сделок (заключенные договора);
конверсия по сотруднику (число работников / количество сделок *100%);
конверсия продаж (число лидов / число сделок * 100%);
выручка;
средний чек (выручка / число сделок);
средняя выручка за месяц (объем выручки за период / число месяцев в периоде).

Анализ загруженности продажников

Основной функционал менеджера — продажи, однако наряду с продажами менеджер осуществляет ряд других функций, в зависимости от компании они могут быть разными, но обычно это: рутинная работа (отправка писем, введение данных в CRM, составление предложений для клиента, запрос данных), ведение текущих клиентов, личные дела (перекур, перекус и т. д.)

Эффективным можно считать менеджера, если на коммуникацию с клиентами он тратит не менее 20% рабочего времени. Чтобы рассчитать этот показатель в вашей компании, нужно один рабочий день провести с менеджером и зафиксировать все его процессы за день. Потом измерить процентное соотношение непосредственно продаж к другой деятельности.

Если меньше 20%, нужно думать об оптимизации рабочего времени.

Итак, мы рассмотрели все предварительные действия, которые вам необходимо проделать в начале пути к работающему отделу продаж. Если есть вопросы, пишите их в комментариях, постараюсь всем ответить.

+3800 Дмитрий Чередник Управляющий директор, Москва 18 марта 2019, 12:04

Олег Шурин пишет:
Красиво написанная статья. Но как все это далеко от реальности. По крайней мере в большинстве направлений B2B.
На самом деле, очень часто, все происходит намного проще (тему тендеров и поставок серьезного оборудования за серьезные деньги оставим за скобками).
Сторона Покупателя.
В каком-то подразделении возникает необходимость в срочной закупке какого-то оборудования. Срочной - потому, что по нашей народной привычке: пока петух не клюнет- мужик не перекрестится:))). Информация быстренько передается в отдел закупок - с пометкой "нужно вчера".
Действия менеджера по закупкам.
Менеджер по закупкам ищет в своей базе поставщика, который уже поставлял ему это оборудование и если находит, то отправляет ему по электронке запрос и иногда дополнительно перезванивает.
Если не находит поставщика в своей базе, то лезет в Интернет, призывает Яндекс или Гугл в помощь и забивая в поисковой строке требуемое оборудование начинает мониторить поставщиков.
Выбрав 4-5 компаний отправляет им свой запрос.
Получив от них КП, выбирает поставщика или с минимальной ценой или с минимальным сроком.
Отправляет свои реквизиты
Получает счет
Оплачивает
Получает оборудование
Сторона Продавца.
90% НОВЫХ заявок поступает из ИНТЕРНЕТА.
5-7% от обзвонов и различных рассылок
3-5% заявки по рекомендациям
Действия менеджера по продажам.
Получив заявку от клиента, уточняет наличие оборудования на своем складе или складе своего поставщика.
Отправляет заказчику КП с указанием цен и сроков поставки.
Если заказчика КП устроило, то он запрашивает счет и оплачивает.
Менеджер передает заявку логистам и те занимаются отгрузкой оборудования заказчику.
Все. Никаких там лишних движений и всяких там хождений по воронкам. Конечно я описал все утрировано и максимально упрощенно, но принцип действий примерной такой.
Ни у кого нет времени, болтать по телефону. Ни у покупателя, ни у продавца. 99% общения - через электронную почту.
Практика показывает, что при не получении отклика от покупателя в течении 1-2 дней, в большинстве случаев последующие попытки связаться с заказчиком, по конкретной сделке смысла с целью "дожать" сделку не имеют т.к. обычно оборудование уже найдено и поставщик выбран. Да, менеджер должен постараться выяснить, в каком параметре КП оказалось не конкурентноспособным: в цене или сроках? И исходя из этого, постараться в следующий раз подготовить более интересное КП.
Не буду конечно утверждать, что описанный алгоритм правильный, но мой опыт показывает, что он очень популярен и распространен...

Это самый примитивный способ. И именно с такими подходами мы "боремся"
не всегда покупается "самый дешевый продукт". Не стоит всех под одну гребенку.
Цена, условия, наличие, доставка, сервис, другие факторы, про которые в слух не говорят

И, вы написали про "тендера за скопками", а описали именно этот подход.
Задача менеджера по продажам НЕ ждать заявки через интернет, а самому эти запросы инициировать.
Описанное вами - не отдел продаж, а ...отдел отгрузок