Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.
В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:
– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?
– Да, конечно.
– Перезваниваете?
– Нет.
– Почему?
– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».
Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.
Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:
– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!
– Ты что? С ума сошел? Где мы тебе еще найдем других таких дур, которые будут работать за 1 МРОТ +% !?! Сделай что-нибудь с этими людьми.
Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.
У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.
Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?
И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».
Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.
Что делать?
Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?
Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.
Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.
Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.
Математическое обоснование следующее:
1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.
2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.
3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.
4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:
– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;
– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.
В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.
5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.
Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.
Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:
– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;
– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.
При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.
| Звонков в месяц (факт) | В день (факт) |
в % | Коэффициент | На руки |
| 600 | 30 | 95-120 | 1 | 20.000 |
| 510 | 25 | 80-95% | 0,7 | 14.000 |
| 420 | 21 | 60-80% | 0,5 | 10.000 |
| 15 | 15 | < 60% | 0 | 0 |
Такая система мотивации позволяет значительно повысить привлекательность вашей вакансии и привлекать более качественных кандидатов. Но даже она иногда (~10% случаев) дает сбой – находятся хорошие продажники, которые сознательно ленятся исполнять план по активностям и готовы недополучать 20000 рублей.
Как решать эту проблему я обычно рассказываю на консультациях для заказчиков найма и подбора менеджеров отдела продаж или РОПа. Но с вами поделюсь.
Сначала уговорами, потом угрожаем изменить систему мотивации и, в конечном итоге, следующей формулировкой:
– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?
– Плохая: вы – уволены.
– Хорошая: я готов взять вас обратно с тем же самым окладом, 60000 рублей. Но распределение фикс+флекс будет не 40+20, а 30+30.
И, самое главное: увольняйте быстро, нанимайте медленно. Рекомендую использовать групповые конкурсы. Я провел несколько десятков конкурсов для себя и внешних заказчиков. Моя статистика/воронка найма выглядит следующим образом:
– 40-70 подтверждений «я приду»;
– 25-35% действительно, придут;
– 2-4 сильных кандидата выйдут уже на следующий день;
– 1-3 останутся через 4 недели.
Как сделать это за 1 неделю – тема для отдельной статьи. Ставьте лайки, делитесь с друзьями, комментируйте. Если отклик будет выше среднего, – напишу. Успешного вам найма!
Отличная статья.Откликнулось "Вы уволены, но я готов принять Вас на работу обратно".
Есть обратная связь по опыту построения системы мотивации: если сотрудник на продающей вакансии - эффективно сработала схема (20% - 30% KPi и - 50% бонус). Увы, и 20 - 30 тыс. рублей оклада кому-то достаточно, поэтому обычно на уровне мин прожиточного минимума. Зато остаются лучшие, худшие уходят сами.
Статья понравилась. Вроде ничего супер особенного, но как-то цепляет. "Живая" подача, много цифр.
Вот этот момент прям хорош)) :
"– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?
– Плохая: вы – уволены.
– Хорошая: я готов взять вас обратно..."
судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..
хи-хи
большинство зарплатообразующих директоров/собственников ленятся что-то менять. и боятся. и умнее всех консультантов )))
Статья цепляет, это понравилось.
Схема интересная (не новая). Но фикс остается фиксом - он 40, а не 60. 20 можно заработать или не заработать, выполнив план по звонкам.
И, думаю, не секрет, что пока еще собственникам есть разница, с какой суммы платить налоги за сотрудников - с 20 тысяч или с 60. Поэтому, соглашаясь с Евгением Балакиным, они и не меняют ничего.
Не согласна с приемом "плохая и хорошая новость", мое HR-сознание переворачивается от этого. Нельзя так с персоналом! Воронка на входе уже давно не та, даже у компаний с очень высоким рейтингом бренда-работодателя. Я на 200% уверена в силе обучения людей, развития и мотивации, силе обратной связи. Есть много других инструментов руководителя, кроме "вы уволены". Безусловно грозить увольнением проще и менее затратно, но разве руководителей отделов продаж берут в компанию для этого? Это же вы сами предложили систему 40+20, ваш просчет. Работайте с этим менеджером индивидуально, вовлекитесь в его работу и его вовлекайте, точно где-то есть причина, почему он не выполняет положенную норму звонков, если он действительно хороший продажник.
Андрей, спасибо за статью, пишите еще, поспорим, пообсуждаем!
С пагубностью идеи "100%KPI продажника = % продаж" столкнулся еще лет 10 назад, когда в одном лице совмещал "подбирателя" и "обучателя" продажников для одного издательского дома. Но там было еще жестче - собственник решил что схема "100% дохода продажника = % продаж" (без какого-либо фиксинга") это идеальная схема. Аргумент про то, что людям надо что-то есть в период адаптации в должности, пока изучают продукт, пока учатся, натыкался на контрагрумент: "в 90-х такая схема отлично работала". Но это крайность.
Даже когда есть схема: "фикс + KPI, где KPI=% продаж" не всегда работает. Поясню. Почему-то считается, что только от продажника и от него одного зависит конечный результат - продажа и получение денег от клиента. А то, что: логисты облажались и в пик сезона опустели склады; закупщики закупили то, что на рынке никому даром не нужно, отдел маркетинга рассчитал отгрузочные цены выше рынка и т.п. - это все побоку, вы же продажники, должны уметь продавать холодильники пингвинам. Причем неработающие. Да, конечно, логистов мы штрафанем, маркетологам погрозим пальчиком, а закупщиков вообще уволим, но то, что в результате отдел продаж сидит без з/п в принципе не по своей вине - это не кого не трогает. Вопрос - как долго хорошие специалисты по продажам проработают в подобных условиях?
"Правильный процесс ведет к правильному результату". KPI моих нынешних продажников от конечного результата зависит, но процентов на 40. Остальные - "правильные действия", которые должны привести к этому результату. Например: есть процент отвечающий, "окучил" продажник всю отведенную ему базу или нет. Процент за выполнение стандартов. И т.д. и т.п. Фикс конечно тоже есть, без него ни куда. Да, приходится как-то учитывать и оцифровывать для KPI все эти дополнительные параметры. Иногда это отдельные "танцы с бубном", и часто руководителям не хочется с этим "заморачиваться". А процент с продаж посчитать просто. Хотя в этом случае, мое мнение - простота хуже воровства.
Игорь, дополню Ваш комментарий.
Я думаю, что система мотивации менеджеров привязанная исключительно к %продаж уже много лет как не актуальна. Спрашивать с сотрудника «почему не продаётся?» как-то совсем не профессионально для РОПа. Очевидно, что продажник должен быть замотивирован на продажу, но приводить его к этой продаже должны конкретные действия за которые он и получает з/п. Например, количество холодных/тёплых звонков, отправленных КП, проведённых встреч, выставленных счетов и т.д. Все это делает KPI продажника. Если же он все делает, и делает хорошо, то должен за это получать заслуженное вознаграждение. Если же он все это делает, но продаж нет, то тут уже слушаем звонки, анализируем кп и встречи, и учим делать правильно. Если делает все правильно, но продаж нет, то проблема не в продажнике.
Вещи вроде очевидные, но придерживаются такой политики немногие.
Статья интересная, спасибо.
У меня ситуация с требованием создать новый отдел продаж без фикса, была аж в 2002 году. Так что эти хотелки собственников видимо не истребимы.
Но вся описываемая в статье ситуация, опять сводится к пресловутым "холодным" обзвонам.
На мой субъективный взгляд, очень часто компании проще и дешевле уволить "Супер продавцов холодного звонка" и взять "за недорого", людей на обработку ВХОДЯЩИХ звонков, а разницу в зарплате пустить на рекламу и продвижение.
не ожидал такого... Вы про маркетинг что знаете? Точно не путаете ничего?