«На одни и те же грабли два раза не наступают» (пословица)
«Неприятно наступать на грабли, но куда хуже наступать на детские грабли»
(дополненная пословица с учетом полученного нового опыта)
Нам с детства пытаются внушить осторожность в действиях и поступках. Это делают старшие и умудренные опытом авторитеты – родители, бабушки и дедушки (надо отдать им должное, в основном они правы, и это позволяет нам дожить до совершеннолетия).
А старший брат, тоже более опытный, но еще не понимающий всех возможных последствий, подзуживает младшего: «А ты попробуй, сунь вилку в розетку!». Поддавшись на провокацию, младший засовывает «вилку в розетку», что происходит дальше, вы догадываетесь – удар током, сработал предохранитель, малыш жив, но его потрясла «электрическая волна». Мозг малыша запомнил – это действие опасно! Теперь, видя электрическую розетку, мозг посылает сигнал «Опасность», и он старается избегать любого контакта с ней. По мере взросления и роста опыта обращения с электроприборами сигнал «Опасность» меняется на «Внимание» и «Осторожность».
Человеческий мозг так устроен (не учитываю подсознание, дар предвидения и память предков), что может проецировать только ту информацию, по которой у него есть опыт – «вилка в розетке» = «Опасность», «банка сгущенки» = «Вкусно». Для того, чтобы получать новые сигналы от мозга, мозгу необходимо получать новый опыт. Но для этого нужно преодолеть всевозможные страхи и табу, которые мы усвоили в течение предыдущей жизни.
Копания «А» не первый год работает на рынке, занимает не лидирующую, но весьма заметную долю рынка. Политика компании – «стабильное, поступательное развитие». Компания достаточно сбалансированная, как в области финансов (развитие идет в основном за счет прибыли, без привлечения значительных заемных финансовых средств), так и в маркетинге, продажах, сервисе. Ранее были возможности увеличить долю на рынке во время кризисов и ухода конкурентов, но это привело бы к значительным рискам и потери устойчивости. Кадровая политика – «растим своих специалистов, которые разделяют ценности компании, нарабатывают опыт и являются профессионалами в своем деле».
«Красный цвет» = «не звонить»
Учитывая «пожелания» учредителей, в отделе продаж работают специалисты со стажем более трех лет. Многие начинали карьеру в других отделах компании – доставки, сервисного обслуживания и т. д. Все имеют богатый багаж знаний, как по продукту, так и по текущей ситуации на рынке. Конкуренты известны, покупатели тоже все как «на ладони» – кто платежеспособный, кто нет, кто новые проекты начал, у кого финансовые трудности, у кого снабженцы на откатах сидят, кто принципиально с нами не работает – лет семь назад поругались с нашими руководителями...
Не знаю, что уж там произошло, но «сверху» спустили распоряжение – значительно увеличить объем продаж, не снижая при этом рентабельность.
Часть менеджеров сели за телефоны и начали работать – обзванивать существующих клиентов с вопросом: «А не желаете ли купить нашей продукции больше»? Другие – выехали в «поле» искать новых клиентов, пусть и не больших (раньше на таких внимание не обращали), но теперь очень нужных. По прошествии отведенного времени были подведены неутешительные итоги, вместо поставленного роста на 20%, по факту получили 7%. На совещании по результатам выполнения, точнее невыполнения плана продаж, менеджеры четко и грамотно разложили весь рынок по «полочкам». Объяснили руководителям, что при наличии таких-то конкурентов, при качестве и цене товара, при условии, что нас на рынке и так все знают, а новых крупных игроков просто не существует, часть покупателей, с нами из принципа не работает по «вам самим известным причинам», достигнутое увеличение в 7% – это реальное достижение. Руководители, в общем, были с ними согласны, но рассчитывали на большее.
После совещания, в отдел продаж выходит новый менеджер и не просто новый, а еще не прошедший школу «молодого бойца» в других отделах компании, но и это не все – он вообще новичок на этом рынке, весь его предыдущий опыт связан с другой сферой деятельности.
Новенького специалиста «старички» не восприняли и, не сговариваясь, объявили ему бойкот. С ухмылкой наблюдали за его первыми действиями, а тот спокойно изучил существующую номенклатуру, открыл базу клиентов, надо отдать должное, база была сделана качественно. Красным цветом были выделены компании, которые «принципиально» с нами не работают, желтым – потенциальные клиенты, но плотно работающие с конкурентами, зеленым – постоянные клиенты компании. Напротив каждой – фамилия «ведущего» менеджера. Все клиенты проранжированы в зависимости от объемов заказов.
В течение десяти дней новый менеджер заключил три контракта с крупными компаниями из «красного списка», поставленный руководителями план был перевыполнен, итоговое увеличение продаж составило 21%.Представляете реакцию старшего брата, после того как малыш засунул вилку в розетку, а вместо удара током из розетки посыпались шоколадные конфеты?
На самом деле все намного проще – мозг нового менеджера не содержал негативной информации для подачи команды – «красный цвет» = «не звонить», у него не было того опыта и знаний, который был у «старичков» отдела продаж.
По факту:
В одной компании поменялся менеджмент и все, кто помнил конфликт семилетней давности, уже не работают.
Других подвел их основной поставщик, и звонок нашего менеджера попал в нужный момент.
Третьи – давно знали о компании «А» и были в курсе, что это надежный поставщик с отличной репутацией, но как-то все «не срасталось», а тут «звезды сошлись».
Я не призываю вас «засовывать вилки в розетки» в надежде получить отличный результат, но возможно иногда стоит перезагружать свой мозг и освобождаться от негативного опыта и навязанных страхов, непозволяющих двигаться вперед.
Маркетинг не мой конёк, но мне кажется, если создать механизм принятия решений направленный на движение вперёд, то очень даже может получиться . Конечно, мне гораздо легче применять подобные решения на затратах, когда там "конь не валялся". Резервов в маркетинге значительно меньше. Но и свободы больше. А Система вполне может направить энергию независимо от желания или нежелания менеджеров различного уровня. Надо только кому-то попробовать.
Уважаемый Денис! Но Вы так и не ответили на мои вопросы:
Или описанный Вами его успех был первым, но к сожалению и последним? И больше никто из "красного" не подался на обаяние новичка?
И вообще, из последующих Ваших объяснений, становится непонятна связь Вашего примера с идеей статьи.
Мне кажется вся идея из серии: ходить или не ходить в казино? Можно привести примеры, как проигрышей (в результате которых люди теряют все), так и выигрышей (в результате которых люди обогащаются).
Запросто! не для использования , а только для примера - Могли сказать, что у молодого спеца не хватает квалификации работать с таким ценным клиентом. Нашёл и ладно, это ведь наша база данных. Тот лишался премиальных, начал разбираться, ему добавили и сказали хватит ныть, вспылил ... Был сделан вывод, что не может работать в коллективе ...
Спасибо, Денис! Как всегда - интересная тема, приятный стиль изложения, отличная статья!
Типичный пример: Кроме того, что клиентская база данных была оформлена красиво и цветасто, там был полный отстой. Базу данных им выдавали по кусочкам из старой базы как большой подарок, который нужно отработать.
Они уже по десять раз звонили, общались, предлагали ... и уже трудно ещё раз позвонить, потому что это трудно, говорить одно и тоже и выслушивать отказ. Они иначе не умеют. А Нужно по-другому - Цитата из статьи: "стряхнуть» привычные схемы работы". Когда новичок звонил по красному списку, он использовал чужой кусок базы данных клиентов, и тем более успешно - этого ему не простили.
Мой любимый пример это про клетку с обезьянами, бабаны и воду. :-)
Клетка. В ней 5 обезьян. К потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотронулась до лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете ВСЕХ обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомитЬся бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа. А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой обезьяной. Она сразу же, заметив бананы, пытается их достать. К своему ужасу, она увидела злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она поняла, что достать банан ей не удастся. Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она попыталась достать банан, все обезьяны дружно атаковали ее, причем и та, которую заменили первой (да еще с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы придете к ситуации, когда в клетке окажутся 5 обезьян, которых водой вообще не поливали, но которые не позволят никому достать банан.
Почему? Потому что тут так принято…
В классической модели ребенок - родитель - взрослый, это позиция родителя (так нельзя, потому что я так сказал), жаль, что не многие дорастают до взрослых.
Интересно как отреагировали конкуренты на увод клиентов. Наверное сидели и ждали? Хотя ответные действия конкурентов должны были начаться, когда компания запустила массированный обзвон и приросла на 7 процентов. Холодную базу надо циклически обрабатывать. Даже если не получите новых клиентов узнаете много нового в работе конкурентов.
Точно бы съели! Любая иерархия держится на средней серости - "офисный планктон" и отсеивает как совершенно не компетентных (бездарных) , так и слишком компетентных (новаторов и гениев). Самая большая ошибка - это отношение к новаторам, которые не вписываются в общий, серый, но такой привычный ритм.
"Привычка свыше нам дана - замена счастию она" - А..С .Пушкин. Ломать стереотипы очень не легко, и порой опасно. Сопротивляются все - и высшее руководство и "офисный планктон" - "накатанная дорожка" так хороша и спокойна, даже в том случае , если она ведет к обрыву в овраг или даже пропасть.
"А здесь нужен не связанный внутренней политикой, внешний по отношению к коллективу "Агент" - + 1000.000.........
Кейс очень жизненный, и не только применительно к продажам. На прошлом рабочем месте я активно пропагандировала нехитрый принцип - "мы попробовали, у нас не получилось, мы разберёмся с последствиями и через год попробуем опять". Речь шла о категорийном менеджменте в крупной рознице и попытках начать/ кардинально поменять работу с определёнными товарным категориями. У категорийщиков опыт граблей закрепляется намертво: "это не продается", "это не работает", "нам с ними никогда не договориться" - типичные мантры отдела закупок. Способность сохранять живность ума, свежесть восприятия и быть открытым к изменениям дорогого стоят. Ну, и свежую кровь впускать тоже полезно: даже если опыт чужака полностью неприменим, он все равно помогает ломать стереотипы и даёт повод поразмыслить о том, что возможны совсем другие подходы.
Вот во всём с Вами согласен в принципе. Только мне кажется Вы красите всё в слишком мрачные тона. То, что Вы называете "серостью", на самом деле стремление к стабильности. Вполне нормальная реакция каждого на неизвестное, непонятное будущее следующее за какими-то новыми изменениями. Естественную реакцию человека назвать "серостью". Даже в контексте развития предприятия консерватизм коллектива, стремление к стабильности очень ценный противовес новаторству. Если руководство не готово к переменам, как в предложенном кейсе, то консерватизм коллектива убережёт от непредсказуемых последствий. Ситуация когда перемены пошли, а руководство не понимает что с этим делать, хуже чем отсутствие изменений.
А "офисный планктон" появляется только в тех случаях, когда понятия "работать" и "зарабатывать" не тождественны. Сейчас на проверке моя статья где большое внимание уделено как раз образу успешного человека, "герою нашего времени", для которого главное зарабатывать, а не конкретный результат.