2016 год усилил тренд к увеличению доли розничных сетей на потребительском рынке РФ. Несмотря на меры, которые государство сейчас предпринимает для того, чтобы упорядочить отношения производителей и розничных сетей и сделать их более прозрачными, рыночная сила остается на стороне ритейлеров. На одной из конференций, участником которой я был, представитель ФАС привел такую статистику: из 50 тыс. производителей товаров FMCG только около 20 тыс. имеют контракты с розничными сетями. Остальные или работают с традиционной розницей, рынками и тендерами на поставки в государственные учреждения, или же мечтают начать поставки в сети.
Но конкуренция за право поставки в ритейл очень высока. Новая редакция Закона о торговле повысила требования к качеству работы поставщиков и оборачиваемости товара. Сети выбирают самых лучших и надежных производителей с самыми востребованными и прибыльными товарами. Как же поставщику не совершить ошибку при выборе розничного партнера?
В последнее время я очень часто общаюсь с производителями различных товаров и с сожалением наблюдаю, что менеджер по работе с ключевыми клиентами или сокращенно КАМ (Key Account Manager) очень часто принимает решение о выборе сети как одна из подруг вот в этом диалоге :
- Представляешь, мне предложили выйти замуж!
- Поздравляю!!! Кто?
- Родители…
Иными словами, руководители говорят менеджеру, что необходимо любой ценой войти во все сети города ( региона, страны!), и он бросается решать задачу любой ценой. А ведь с сетью надо договориться так, чтобы было выгодно сети и... поставщику!
Алгоритм подписания контракта с торговой сетью
С чего должно начинаться вызаимовыгодное сотрудничество с ритейлером? Я бы посоветовал действовать так, как показано на рисунке.
Немного поясню рисунок. Любой товар не самый лучший и не самый худший. У него есть конкуренты, и по каким-то показателям он выигрывает у них, а по каким-то проигрывает. В первую очередь необходимо предлагать сотрудничество тем сетям, для которых важны именно сильные стороны предлагаемого товара.
Но, как говорят многие байеры, полка не резиновая. И, чтобы попасть на витрины супермаркета, товар должен кого-то вытеснить. Сильного конкурента вытеснить можно, но, извините, дорого. А вот занять место слабого игрока вполне реально.
После этого в силу вступают репутационные моменты. Стоит принять за аксиому, что трудно войти в сеть, история сотрудничества с которой раньше складывалась негативно, или ее байер настроен враждебно. Значительно легче договорится с теми, с кем налажены хорошие отношения и есть отличная история сотрудничества.
Из опыта: уже на этой стадии количество потенциальных кандидатов стремится к нулю. Если все же остается более одного кандидата – выбирать необходимо ту сеть, которая потенциально обеспечит наибольший объем продаж или прибыль (в зависимости от того, что для производителя важнее в данный момент ).
Далее схема стандартная: выбираем ассортимент для сотрудничества, составляем экономическую модель контракта, блестяще проводим переговоры, согласовываем контракт, в котором будут защищены интересы поставщика, и весь год зарабатываем.
Но в жизни не все так просто. Многие производители, хотя прекрасно знают этот алгоритм, пренебрегают им. КАМы, получив указующее воздействие от руководителя, практически без подготовки рассылают коммерческие предложения и едут на переговоры во все сети, с которыми могут договориться о встрече.
Пять ошибок поставщиков в переговорах с ритейлерами
Я не буду говорить о том, почему необходимо готовиться к сотрудничеству. Я расскажу о том, чем все может закончиться, если нарушать правила работы с ритейлом. Возможны три варианта развития контракта с розничной сетью:
- Контракт закончился, даже не начавшись.
- Контракт подписан, но расторгнут до срока его окончания.
- Контракт отработан полностью.
Финансовые последствия этих вариантов различны. Если поставщик просто не смог договориться с розничной сетью, его потери минимальны. Менеджер теряет время, но приобретает опыт общения с сетью, знакомится с байером, узнает технологии работы и требования. Компания несет расходы, связанные с организацией переговорного процесса. Это заработная плата КАМа, командировочные расходы, раздаточные материалы и образцы, представительские расходы, альтернативные издержки (деньги, которые менеджер мог бы заработать для компании, если бы более эффективно использовал свое рабочее время). Эти потери, как правило, исчисляются несколькими десятками, может быть сотнями тысяч рублей и компания их не считает. А зря! Ведь главное не то, сколько денег вы потеряли, а почему вы не смогли войти в сеть.
Я выделяю несколько основных причин, по которым производитель не может начать поставки в розничную сеть:
- Пришел не в ту сеть. Поставщик овощных консервов предложил свой товар федеральной розничной сети. Товар заинтересовал байера, и он выразил готовность закупать его для 250 магазинов. Кроме того, были предъявлены требования к системе документооборота и упаковки продукции. Но поставщик не смог выполнить требования. Кроме того, у него не хватило товара для поставок в таком объеме и средств для финансирование товарного кредита.
- Пришел не в то время. Производитель товаров для пикника начала переговоры с ритейлерами в апреле, надеясь выставить свой товар к началу летнего сезону. Но, как известно, время принятия решения о вводе продукции в ассортимент в розничной сети составляет от трех до шести месяцев. Соответственно все контракты на поставку сезонного товара уже были подписаны, и производителю предложили прийти в следующем году.
- Пришел не с тем товаром. Небольшой региональный поставщик кондитерских изделий премиального сегмента предложил свой товар розничной сети, развивающей магазины небольших форматов и специализирующейся на продукции категории ФРЭШ. Категория кондитерских изделий в сети представлена ограниченным ассортиментом самых известных брендов в эконом- и среднем сегменте. Естественно, предложенный товар не соответствовал позиционированию сети, и был ей просто не интересен.
- Не рассчитал экономику сотрудничества. Поставщик питьевой воды шел на переговоры с розничной сетью, совершенно точно представляя, по какой цене он сможет поставлять товар. Но составляющие этой цены для КАМа были не понятны. Почувствовав, что менеджер «плавает» в экономических вопросах, байер начал предлагать ему различные варианты поставки (в региональный распределительный центр, напрямую в торговые точки, через рекомендованного сетью дистрибьютора ), играя отсрочками и скидкой за логистику. В итоге он так запутал КАМа, что тот согласился поставлять товар в торговые точки по цене ниже той, которую планировал дать дистрибьютору. Естественно, руководство поставщика не смогло утвердить такие условия сотрудничества, и контракт был потерян.
- Отправил на переговоры не того человека. Руководитель крупного предприятия решил приехать на заключительный этап переговоров с сетью, когда все детали контракта уже были согласованы, менеджерам надо было только пожать друг другу руки и начать процедуру подписания договора. Руководитель планировал показать мастер класс и быстро подписать уже подготовленный контракт. Но все пошло не по плану … На переговорах он встретился с коммерческим директором сети, с которым они сталкивались несколько лет назад, когда оба работали в других компаниях и питали друг к другу острую неприязнь. Ритейлер сразу нашел в контракте множество недостатков и договор не был подписан. А надо было просто уточнить, кто будет присутствовать на переговорах…или не мешать процессу идти свои чередом.
Если поставщик совершил все эти ошибки, то отказ от контракта – лучшее, что с ним могло произойти. Будет значительно хуже, если контракт будет подписан. Если сотрудничество все-таки началось, расторжение контракта чаще всего происходит по инициативе розничной сети. Сеть прекращает работу с поставщиком в случаях, если товар показывает очень низкие продажи или поставщик нарушает свои обязательства.
Договор поставки: «как надо» и «как не надо»
Обязательства поставщики и розничной сети изложены в договоре поставки. И поставщик при подписании контракта так счастлив от того, что сумел договориться с ритейлером, что подписывает любой договор. Или же КАМ, в предчувствии близкого бонуса, убеждает руководство своей компании в том, что договор следует заключить в стандартном варианте, которая предложен сетью: мол, что протоколы разногласий она с кем не подписывает и, если начать спорить, можно потерять контракт.
Все мы знаем, что тот, кто составляет договор, включает в него максимум своих прав и обязательств контрагента, забывая о своих обязанностях и правах партнера. Сети настаивают на подписании договора поставки по разработанной ими форме. При этом закупщики утверждают, что «составление протокола разногласий, конечно, возможно, но юристы так заняты, что согласование затянется на несколько месяцев». Действительно, юристам поставщика и ритейлера очень трудно договориться между собой. Договариваться должны коммерсанты. А для этого менеджер поставщика по работе с сетями должен:
- Понимать основные юридические термины и уметь использовать их в переговорах.
- Знать технологию работы своей компании.
- Знать основные «подводные камни» договора поставки.
Порядок работы поставщика с договором поставки:
- Попробовать подписать договор по своей форме.
- Если это невозможно, составить протокол разногласий и постараться лично обсудить его с закупщиком и юристом сети.
- Если сеть настаивает на подписании договора без протокола – необходимо оценить вероятность и возможные суммы штрафов.
- Если анализ показывает, что большие штрафы неизбежны – лучше отказаться от сотрудничества.
Расторжение контракта обычно проходит по следующему сценарию:
- Поставщик допускает нарушение.
- Сеть требует выплатить штраф.
- Поставщик затягивает решение вопроса о выплате штрафа.
- Сеть применяет предусмотренные договором дополнительные санкции.
- По инициативе одной из сторон поставки продукции прекращаются, и сеть расторгает договор.
Нарушения со стороны поставщика, которые приводят к расторжению договора по инициативе сети:
- У поставщика не хватает товара для обеспечения бесперебойных поставок.
- Поставщик допускает ошибки в документах или не предоставляет предусмотренный договором пакет документов.
- У поставщика не хватает средств на предоставление сети товарного кредита.
- У поставщика нет ресурсов на продвижение продукции.
- Поставщик несвоевременно выплачивает премии, бонусы и т. д.
- Поставщик несвоевременно уплачивает штрафы.
- Поставщик согласился работать с сетью на заведомо невыгодных условиях, цена товара не включает все его необходимые расходы и норму прибыли.
- Не определены источники финансирования продвижения товара.
- Не определены источники финансирования развития бизнеса.
Организационные проблемы, которые приводят к расторжению договора:
- С одной стороны, поставщик не принимает переоценки, не соглашается проводить промоакции, не соблюдает планограммы, не предоставляет отчетов о продажах. Все это не позволяет поставщику развивать сбыт.
- С другой стороны, закупщик настаивает на срочной внеплановой доставке продукции, участии поставщика в проведении не предусмотренных договором праздников и акций, размещении информации о продукции в флаерах и рекламных буклетах сети.
В результате расторжения договора поставщик несет как финансовые, так и имиджевые потери:
- Инвестиции поставщика в сотрудничество не окупаются.
- Как правило, возникают проблемы с возвратом товара и оплатами сети.
- Неустойки и штрафы за невыполнение договора могут быть существенными.
- Сотрудничество с этой сетью в будущем маловероятно.
- Деловая репутация поставщика ухудшается.
- Появляется «свободный» товар, который необходимо срочно куда-то реализовать.
- Проблема в том, что было принято решение удержаться в сети любой ценой!
- Поставщик не отказался от сотрудничества, подписывая кабальный договор поставки и прилагающиеся к нему документы.
- Не имея возможности выполнять требования сети, поставщик платил штрафы.
- Поставщик торговал «в минус» в то время, когда производитель уже поднял цены, а сеть переоценку не принимала.
- Поставщик проводил маркетинговые акции не по своему плану, а по требованию сети.
- Поставщик не управлял продажами, не производил ротацию, несмотря на низкий уровень продаж. Если события развиваются по такому сценарию, потери и штрафы могут превысить не только доход, но и товарооборот по контракту. И самое опасное, когда получив такой результат, поставщик не делает выводы. Он мечтает перезаключить контракт с сетью и надеется, что в следующем году точно заработает. Он готовится к новым переговорам и нарушает все правила работы с розничными сетями так же, как делал это год назад.
Если выводы из ошибок не делаются...
Но потери бывают наибольшими, если при нарушении правил работы с сетями поставщику удается продержаться до завершения контракта. Поставщик подводит итог сотрудничества и выясняет, что получен отрицательный результат. Почему же при сотрудничестве с таким замечательным клиентом, как розничная сеть, так часто получаются убытки?
Вывод прост: сэкономив время на подготовке к сотрудничеству и не защитив свои интересы с помощью договора, при работе с розничной сетью производитель ставит себя в такое положение, что убытки будут неизбежны.
Полезная, добротная статья.
В своей практике мы входили в одну федеральную сеть в качестве эксперимента. Договор был "их", к нему был согласован и подписан протокол разногласий в нашей редакции (хотя менеджер от сети уверял, что "этого не может быть, так как не может быть никогда").
Замечу, что в перечне требований по оформлению документов на поставку была группа таких, которые сама сеть по факту не требовала и таких, которые она должна бы предоставлять, но не предоставляла. То есть бумаги бумагами, а жизнь в сети идет своим чередом. Это надо учитывать при проработке условий поставки договора.
Второй важный момент состоял в том, что мы на стадии подготовки договора не смогли просчитать затраты на доставку заказов в распределительный центр сети (а он был в довольно неудобном месте). Это был промах и нам этот промах обошелся во вполне конкретные незапланированные затраты. Дополнительно к этому в процессе исполнения договора сеть поменяла месторасположение распредцентра и это стало еще неудобнее (читай - дороже).
Сеть постоянно демпинговала и пыталась раскручивать продажи с идеей "а у нас то же самое, но дешевле". Мы противостояли этому и в процессе работы были вынуждены даже поднять отпускные цены. В целом продажи через сеть за 8 месяцев работы не составили и 5% общего объема продаж за тот же период.
Но так как у нас товар не сетевой (при продаже важна личностно-ориентированная рекомендация продавца), то мы не сильно опечалились по окончанию года работы. Затраты были отбиты, включая рекламу, которую мы провели в этой сети за свой счет. Поэтому договор был закрыт, а сам проект признан успешным рекламным проектом.
Юрий. Отличный пример!
1. Протокол разногласий составить можно!
2. Если Вы не идете с сетью ВА-БАНК, а постоянно считаете экономику, то можно позволить себе предпринимать меры по спасению рентабельности, не боясь потерять убыточный контракт в случае, если не получится сохранить доходность.
3. Вы понимали, для чего нужна сеть. Т.е. отдавали себе отчет, что это не основной канал сбыта, а вариант продвижения бренда. А продвижение стоит денег! Думаю, даже небольшой убыток Вы восприняли бы с пониманием.